【正文】 最后針對于平安保險公司存在的人才流失問題，提出了平安保險公司留住人才的對策。主要問題是：人才年齡結(jié)構(gòu)斷層，有一定工作經(jīng)驗、年齡較輕的人才留不?。蝗瞬艑哟谓Y(jié)構(gòu)斷層，一般性的人才較多，拔尖型人才留不住；人才專業(yè)結(jié)構(gòu)斷層，熱門專業(yè)及緊俏專業(yè)人才留不住。因此，了解人員流失原因，采取有效的措施進(jìn)行防范處理，這是企業(yè)管理中非常重要的一環(huán)。而高層流失會帶走整個團(tuán)隊，中層離職會帶走大批下屬，核心骨干離職會帶走大量的經(jīng)驗或技術(shù)。人才流失對企業(yè)來說是一個雙倍的損失，甚至是致命的。第五篇：平安保險公司人才流失問題研究1摘要市場經(jīng)濟(jì)條件下,人才是企業(yè)發(fā)展不可或缺的重要因素。第四、開放申訴通道績效管理體系中設(shè)計了申訴機(jī)制，員工如果認(rèn)為績效結(jié)果不公平，可通過集團(tuán)統(tǒng)一申訴郵箱提起申訴，將由專人按一定的程序受理。第三、嚴(yán)格執(zhí)行“鐵律”公司以“鐵律”的形式，明確了績效管理相關(guān)規(guī)則。平安的績效管理有一套嚴(yán)密的日常管理體系，通過機(jī)制的約束保證績效管理過程、結(jié)果的公平性，并促進(jìn)目標(biāo)的有序?qū)崿F(xiàn) 首先，清晰評價標(biāo)準(zhǔn)：對于各級管理人員，考核雙方基于企業(yè)業(yè)務(wù)及財務(wù)預(yù)算，層層分解討論形成具體清晰的問責(zé)目標(biāo)，在有效支撐公司目標(biāo)實現(xiàn)的同時，也成為雙方共同認(rèn)可的績效評價依據(jù)；對于普通員工，公司建立了一套清晰、多維度、統(tǒng)一的績效評價標(biāo)準(zhǔn)，每一維度都有詳細(xì)的等級描述。但是這一后援中心在平安的績效管理中也發(fā)揮了重要作用。三、績效考核的透明性2007年起平安策劃建立一個電子化的資源共享平臺——平安后援中心。KPI管理的基礎(chǔ)是“專業(yè)化分工”經(jīng)營管理，建立以效益為主，運用業(yè)務(wù)創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、服務(wù)制勝為主的戰(zhàn)略機(jī)制。KPI的考核結(jié)果與獎懲緊密掛鉤。平安的KPI分析基本是根據(jù)財務(wù)、統(tǒng)計報表數(shù)據(jù)、人工計算，往往在月后15天左右才可拿出KPI分析報告。例如，某一段時間產(chǎn)險的整體賠付率上升了，接下來就分析是哪幾家機(jī)構(gòu)的賠付率高、哪幾個險種的賠付率高、哪類風(fēng)險使賠付率升高等，從而提出有針對性的控制辦法和改善策略。例如，由于市場競爭的不規(guī)范、企業(yè)經(jīng)營狀況不理想、代理人市場管理不嚴(yán)等因素的作用使得近年來保費應(yīng)收率居高不下，給公司造成較大損失，而且也隱含了極大風(fēng)險，因此，“保費應(yīng)收率”就要列入目前產(chǎn)險KPI指標(biāo)體系，而在國外，這一矛盾并不突出，“保費應(yīng)收率”就不列為KPI指標(biāo)了。KPI的設(shè)計決定績效考核的科學(xué)合理性。二、KPI的管理模式“KPI”(關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo))成了平安公司內(nèi)使用頻率最高的一個詞。平安以結(jié)果為導(dǎo)向，績效結(jié)果和員工的直接、間接利益掛鉤，并根據(jù)績效結(jié)果反映出的問題對員工進(jìn)行培訓(xùn)，幫助他們更好地進(jìn)入自己的角色。不同子公司在不同發(fā)展階段的考核指標(biāo)會有所側(cè)重，但這必須以盈利為底線。而前線職位，例如銷售等，則以營業(yè)額為主要考核目標(biāo)。例如HR最近兩年的首要任務(wù)是搭建完整的績效管理平臺和制度，并執(zhí)行所有人的績效管理（現(xiàn)在只有50%的員工進(jìn)入這個績效管理系統(tǒng)），因此其考核體系中會設(shè)有與之相關(guān)的指標(biāo)；在整個HR模塊中，績效經(jīng)理會和薪酬經(jīng)理先比較，隨后HR模塊再和財務(wù)模塊的經(jīng)理比較。平安在公司內(nèi)部建立了人才素質(zhì)模型，幫助員工確立自己的績效目標(biāo)。根據(jù)組織架構(gòu)有效分解，層層落實至下一級單位。其中短期目標(biāo)每年都需要重新制訂、檢視，通過與主管的溝通，確保自己的目標(biāo)和公司的戰(zhàn)略一致。據(jù)此，公司不斷細(xì)化、演繹，分別形成長期（510年）、中期（35年）、短期目標(biāo)（13）年。平安相信，好的績效管理的最終目的是對員工的提升，即使過程殘酷艱難，最終員工的獲益是自身市場價值的提高。連續(xù)兩年降薪的員工必須降級，通過檢視，由子公司的HR做出處置決定，降薪或者轉(zhuǎn)崗甚至辭退。每年淘汰3%5%。排名7090%的員工將沒有薪資和職位變動，通常他們都是能力上有所欠缺，因此公司會針對他們的弱項給與培訓(xùn)以提高他們的績效，或者調(diào)整崗位讓他們服務(wù)于更適合自己的崗位。（3）激勵和淘汰根據(jù)排名和比例分布，公司對不同業(yè)績的員工有不同的激勵和淘汰措施。橫向排名（1）公司采用橫向排名制，一年兩次對員工的績效考核結(jié)果排名，每個員工在每次績效考核結(jié)束后都有名次，團(tuán)隊始終處于高度競爭的狀態(tài)，有效驅(qū)動著全體員工不斷進(jìn)取，進(jìn)而促進(jìn)著公司整體績效能力的提升。績效手段環(huán)環(huán)相扣通過多年來對各種績效管理方法的不斷實踐，平安發(fā)現(xiàn)“橫向排名、比例分布、激勵淘汰”是績效考核最簡潔最有效的方法，也最容易被員工理解。因此，在推行和實踐上，最高管理者做出了很好的表率，而且親自參與、甚至主導(dǎo)著公司績效管理體系的規(guī)劃和發(fā)展?？冃Ч芾眢w系的高效運行，首先得益于公司將績效管理放在公司戰(zhàn)略的高度。第四篇：平安保險公司績效管理案例平安保險公司績效管理案例一、戰(zhàn)略高度的績效管理體系在平安，“三大機(jī)制”盡人皆知——“競爭、激勵、淘汰”，這概括了平安績效管理的核心機(jī)制。返回第七章 附則第三十八條 本指引由中國保監(jiān)會負(fù)責(zé)解釋。第三十七條 中國保監(jiān)會可以根據(jù)檢查結(jié)果，對風(fēng)險管理存在嚴(yán)重缺陷的保險公司出具風(fēng)險提示函。第三十六條 中國保監(jiān)會定期對保險公司及其分支機(jī)構(gòu)的風(fēng)險管理工作進(jìn)行檢查。返回第六章 風(fēng)險管理的監(jiān)管第三十四條 保險公司應(yīng)當(dāng)及時向中國保監(jiān)會報告本公司發(fā)生的重大風(fēng)險事件。風(fēng)險評估報告主要包括以下內(nèi)容：（一）風(fēng)險管理組織體系和基本流程；（二）風(fēng)險管理總體策略及其執(zhí)行情況；（三）各類風(fēng)險的評估方法及結(jié)果；（四）重大風(fēng)險事件情況及未來風(fēng)險狀況的預(yù)測；（五）對風(fēng)險管理的改進(jìn)建議。第三十一條 保險公司風(fēng)險管理部門應(yīng)當(dāng)定期對各職能部門和業(yè)務(wù)單位的風(fēng)險管理工作進(jìn)行檢查評估，并提出改進(jìn)的建議和措施。返回第五章 風(fēng)險管理的監(jiān)督與改進(jìn)第二十九條 保險公司應(yīng)當(dāng)對風(fēng)險管理的流程及其有效性進(jìn)行檢驗評估，并根據(jù)評估結(jié)果及時改進(jìn)。風(fēng)險解決方案主要包括解決該項風(fēng)險所要達(dá)到的具體目標(biāo)，所涉及的管理及業(yè)務(wù)流程，所需的條件和資源，所采取的具體措施及風(fēng)險管理工具等內(nèi)容。第二十六條 保險公司針對不同類型的風(fēng)險，可以選擇風(fēng)險規(guī)避、降低、轉(zhuǎn)移或者自留等風(fēng)險管理工具，確保把風(fēng)險控制在風(fēng)險限額以內(nèi)。第二十四條 保險公司應(yīng)當(dāng)根據(jù)風(fēng)險發(fā)生的可能性和對經(jīng)營目標(biāo)的影響程度，對各項風(fēng)險進(jìn)行分析比較，確定風(fēng)險管理的重點。返回第四章 風(fēng)險控制第二十二條 風(fēng)險控制包括明確風(fēng)險管理總體策略、制定風(fēng)險解決方案和方案的組織實施等內(nèi)容。第二十條 風(fēng)險評估由風(fēng)險管理部門組織實施，必要時可以聘請中介機(jī)構(gòu)協(xié)助實施。定量評估應(yīng)當(dāng)統(tǒng)一制定各風(fēng)險的度量單位和風(fēng)險度量模型，確保評估的假設(shè)前提、參數(shù)、數(shù)據(jù)來源和評估程序的合理性和準(zhǔn)確性。風(fēng)險評價是指評估風(fēng)險可能產(chǎn)生損失的大小及對保險公司實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的影響程度。風(fēng)險識別是指識別經(jīng)營活動及業(yè)務(wù)流程中是否存在風(fēng)險以及存在何種風(fēng)險。第十七條 保險公司應(yīng)當(dāng)在廣泛收集信息的基礎(chǔ)上，對經(jīng)營活動和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行風(fēng)險評估。保險公司還應(yīng)當(dāng)對戰(zhàn)略規(guī)劃失誤和公司治理結(jié)構(gòu)不完善等給公司帶來不利影響的其他風(fēng)險予以關(guān)注。（三）信用風(fēng)險是指由于債務(wù)人或者交易對手不能履行合同義務(wù)，或者信用狀況的不利變動而造成損失的可能性。（一）保險風(fēng)險指由于對死亡率、疾病率、賠付率、退保率等判斷不正確導(dǎo)致產(chǎn)品定價錯誤或者準(zhǔn)備金提取不足，再保險安排不當(dāng)，非預(yù)期重大理賠等造成損失的可能性。第十四條 保險公司各職能部門和業(yè)務(wù)單位應(yīng)當(dāng)接受風(fēng)險管理部門的組織、協(xié)調(diào)和監(jiān)督，建立健全本職能部門或者業(yè)務(wù)單位風(fēng)險管理的子系統(tǒng)，執(zhí)行風(fēng)險管理的基本流程，定期對本職能部門或者業(yè)務(wù)單位的風(fēng)險進(jìn)行評估，對其風(fēng)險管理的有效性負(fù)責(zé)。該部門主要職責(zé)如下：（一）對風(fēng)險進(jìn)行定性和定量評估，改進(jìn)風(fēng)險管理方法、技術(shù)和模型；（二）合理確定各類風(fēng)險限額，組織協(xié)調(diào)風(fēng)險管理日常工作，協(xié)助各業(yè)務(wù)部門在風(fēng)險限額內(nèi)開展業(yè)務(wù)，監(jiān)控風(fēng)險限額的遵守情況；（三）資產(chǎn)負(fù)債管理；（四）組織推動建立風(fēng)險管理信息系統(tǒng)；（五）組織推動風(fēng)險文化建設(shè)。風(fēng)險管理協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)主要職責(zé)如下：（一）研究制定與保險公司發(fā)展戰(zhàn)略、整體風(fēng)險承受能力相匹配的風(fēng)險管理政策和制度；（二）研究制定重大事件、重大決策和重要業(yè)務(wù)流程的風(fēng)險評估報告以及重大風(fēng)險的解決方案；（三）向董事會風(fēng)險管理委員會和管理層提交風(fēng)險評估報告；（四）指導(dǎo)、協(xié)調(diào)和監(jiān)督各職能部門和各業(yè)務(wù)單位開展風(fēng)險管理工作。第十一條 保險公司董事會風(fēng)險管理委員會應(yīng)當(dāng)全面了解公司面臨的各項重大風(fēng)險及其管理狀況，監(jiān)督風(fēng)險管理體系運行的有效性，對以下事項進(jìn)行審議并向董事會提出意見和建議：（一）風(fēng)險管理的總體目標(biāo)、基本政策和工作制度；（二）風(fēng)險管理機(jī)構(gòu)設(shè)置及其職責(zé)；（三）重大決策的風(fēng)險評估和重大風(fēng)險的解決方案；（四）風(fēng)險評估報告。風(fēng)險管理委員會成員應(yīng)當(dāng)熟悉保險公司業(yè)務(wù)和管理流程，對保險經(jīng)營風(fēng)險及其識別、評估和控制等具備足夠的知識和經(jīng)驗。返回第二章 風(fēng)險管理組織第九條 保險公司應(yīng)當(dāng)建立由董事會負(fù)最終責(zé)任、管理層直接領(lǐng)導(dǎo)，以風(fēng)險管理機(jī)構(gòu)為依托，相關(guān)職能部門密切配合，覆蓋所有業(yè)務(wù)單位的風(fēng)險管理組織體系。保險公司應(yīng)當(dāng)統(tǒng)籌規(guī)劃風(fēng)險管理和業(yè)務(wù)管理信息系統(tǒng)，使風(fēng)險信息能夠在職能部門和業(yè)務(wù)單位之間實現(xiàn)集成與共享，充分滿足對風(fēng)險進(jìn)行分析評估和監(jiān)控管理的各項要求。保險公司應(yīng)當(dāng)建立與自身經(jīng)營目標(biāo)、業(yè)務(wù)規(guī)模、資本實力、管理能力和風(fēng)險狀況相適應(yīng)的風(fēng)險管理體系，同時要合理權(quán)衡風(fēng)險管理成本與效益的關(guān)系，合理配置風(fēng)險管理資源，實現(xiàn)適當(dāng)成本下的有效風(fēng)險管理。保險公司應(yīng)當(dāng)建立全面評估和集中管理風(fēng)險的機(jī)制，保證風(fēng)險管理的獨立性和客觀性，同時要強化業(yè)務(wù)單位的風(fēng)險管理主體職責(zé)，在保證風(fēng)險管理職能部門與業(yè)務(wù)單位分工明確、密切協(xié)作的基礎(chǔ)上，使業(yè)務(wù)發(fā)展與風(fēng)險管理平行推進(jìn)，實現(xiàn)對風(fēng)險的過程控制。保險公司應(yīng)當(dāng)建立覆蓋所有業(yè)務(wù)流程和操作環(huán)節(jié)，能夠?qū)︼L(fēng)險進(jìn)行持續(xù)監(jiān)控、定期評估和準(zhǔn)確預(yù)警的全面風(fēng)險管理體系，同時要根據(jù)公司實際有針對性地實施重點風(fēng)險監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)、防范和化解對公司經(jīng)營有重要影響的風(fēng)險。第五條 保險公司應(yīng)當(dāng)明確風(fēng)險管理目標(biāo)，建立健全風(fēng)險管理體系，規(guī)范風(fēng)險管理流程，采用先進(jìn)的風(fēng)險管理方法和手段，努力實現(xiàn)適當(dāng)風(fēng)險水平下的效益最大化。第三條 本指引所稱風(fēng)險，是指對實現(xiàn)保險經(jīng)營目標(biāo)可能產(chǎn)生負(fù)面影響的不確定性因素。第二條 本指引適用于在中國境內(nèi)依法設(shè)立的保險公司和保險資產(chǎn)管理公司?，F(xiàn)印發(fā)給你們，請各公司結(jié)合自身實際，認(rèn)真貫徹落實。在保后服務(wù)中強化風(fēng)險管理，控制道德風(fēng)險。要從保險條款的制訂入手，消滅道德風(fēng)險產(chǎn)生的溫床；建立與保險營銷機(jī)制相配套的風(fēng)險核保機(jī)制，拒絕逆選擇。這些問題如不及時加以規(guī)范和加強監(jiān)管，迅猛發(fā)展的銀行代理保險業(yè)務(wù)在銷售品質(zhì)和后續(xù)服務(wù)環(huán)節(jié)上可能難以保證質(zhì)量，存在一定的風(fēng)險隱患。近年來，平安保險公司在合規(guī)銷售、服務(wù)客戶、創(chuàng)造價值等方面取得了一定的進(jìn)步，但仍然存在一些突出的問題。：核保核賠制度不完善和公司部分員工的從業(yè)行為不合理我國平安保險公司的核保核賠制度也不完善，承保理賠風(fēng)險表現(xiàn)突出。資產(chǎn)管理是財務(wù)管理的集中表現(xiàn)?只有抓住資金管理這個中心,采取行之有效的管理和控制措施,疏通資金流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié),才能提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益?因此,加強資金的管理及控制具有十分重要的意義。保險機(jī)構(gòu)要認(rèn)真貫徹落實《若干意見》，從全局和戰(zhàn)略的高度，統(tǒng)一思想認(rèn)識，強化風(fēng)險意識，增強改善保險資金風(fēng)險管理的責(zé)任感和緊迫感。這一系列的數(shù)據(jù)表明，平安保險的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)非常不合理，其償付能力逐年下降，但是其壽險準(zhǔn)備金卻年均增長20%，壽險的實際資產(chǎn)過大。2015年深發(fā)展存在核心資本缺口217億元，資本缺口326億元；公司擬定向增發(fā)募資200億元，與測算核心資本缺口吻合；另外仍可發(fā)行次級債空間102億元，可彌補附屬資本缺口。 存在問題：資產(chǎn)總量高速增長但結(jié)構(gòu)不合理我國平安保險公司的資產(chǎn)風(fēng)險日益