【正文】 我們的道路呢？低端產品要做到標準化、簡單化、生命周期內免維修。我們不走低價格、低質量的路，那樣會摧毀我們戰(zhàn)略進攻的力量。在技術和服務模式上，要做到別人無法與我們競爭，就是大規(guī)模流水化。客戶想要加功能，就買高端產品去。這就是薇甘菊理論，而且我們現(xiàn)在也具備這個條件。（徐直軍：應對中國的手機市場，一定要把品牌區(qū)分開。把中高端產品價格提起來，建立品牌，就能掙錢；低端產品，就是高質量、標準化、低價格、終生不壞、軟件升級容易。）面對大流量時代的流量管理方式發(fā)生變化，未來網絡的穩(wěn)定對品牌影響很大，我們要建立起大質量體系架構。過去我們的質量體系關注的是產品、工程，將來質量體系要從文化、哲學??各方面來看，所以我們要在中國、德國、日本聯(lián)合建立大質量體系的能力中心。二、聚焦主航道，以延續(xù)性創(chuàng)新為主，允許小部分力量有邊界地去顛覆性創(chuàng)新互聯(lián)網總是說顛覆性創(chuàng)新，我們要堅持為世界創(chuàng)造價值，為價值而創(chuàng)新。我們還是以關注未來五至十年的社會需求為主，多數(shù)人不要關注太遠。我們大多數(shù)產品還是重視延續(xù)性創(chuàng)新，這條路堅決走；同時允許有一小部分新生力量去顛覆性創(chuàng)新，探索性地“胡說八道”，想怎么顛覆都可以，但是要有邊界。這種顛覆性創(chuàng)新是開放的，延續(xù)性創(chuàng)新可以去不斷吸收能量，直到將來顛覆性創(chuàng)新長成大樹苗，也可以反向吸收延續(xù)性創(chuàng)新的能量。公司要像長江水一樣聚焦在主航道，發(fā)出巨大的電來。無論產品大小都要與主航道相關，新生幼苗也要聚焦在主航道上。不要偏離了主航道，否則公司就會分為兩個管理平臺。大公司為什么運轉很困難？以前我們一個項目決策，要經過四百七十多人審批，速度太慢，內部要允許大家有一條小路快走。而且主航道四百七十多人審批也太多了，應該先砍掉絕大部分。（丁耘：主流程應堅持簡潔高效的原則，原則上不超過5個審批點。）三、調整格局，優(yōu)質資源向優(yōu)質客戶傾斜我們要調整格局，優(yōu)質資源向優(yōu)質客戶傾斜，可以在少量國家、少量客戶群中開始走這一步，這樣我們就綁定一兩家強的，共筑能力。在這個英雄倍出的時代，一定要敢于領導世界，但是取得優(yōu)勢以后，不能處處與人為敵，要跟別人合作。有人問我，“你們的商道是什么？”，我說，“我們沒有商道，就是為客戶服務?！边@些年教訓也很深刻，不是所有運營商都能活下來，有些運營商拖著我們的錢不還，與其這樣，還不如拿來給大家漲點工資。另外，我不主張產品線和區(qū)域結合得太緊密，結合太緊密的結果，就是滿足了低端客戶的需求。因為區(qū)域所反映上來的不是未來需求，而是眼前的小需求，會牽制華為公司的戰(zhàn)略方向。四、人力資源要讓“遍地英雄下夕煙”華為已經形成了能夠凝聚十五萬人的機制，但凝聚得太緊了，不夠活躍，就需要耗散，形成新的活力。第一，改革的目的是為了作戰(zhàn)。瑞典的“瓦薩號戰(zhàn)艦”，這里裝飾、那里雕刻，為了好看還加蓋一層，結果出海風一吹就沉沒了。戰(zhàn)艦的目的應該是作戰(zhàn)。我們之所以攻不進莫斯科大環(huán)，僅靠物質激勵沒有用，缺少戰(zhàn)略眼光。所以我總號召大家去看看《諾曼底登陸》。華為現(xiàn)在不缺乏“黃繼光”這樣的英雄，但是缺少戰(zhàn)略家和思想家，大家都不愿意“望星空”，都想有實權。而且以前我們考核體系太具體化，讓產生大智慧的人在華為沒有地位。為什么這些種子出去也不成功呢？因為缺少大平臺，沒有土壤，也種不出來莊稼。第二，我們拉長人力資源金字塔頂端時，要看到內生的新生力量，引進外來的“蜂子”，也要以內為主。不給內部人員一種希望，內部人努力就不夠。華為公司做事總是喜歡循序漸進，我們在戰(zhàn)略決策過程中，要善于轉變，未來世界不一定掌握在有資歷的人手里，我們要承認年輕人可能有未來，不要總是認為小年輕不能當上將。我們要發(fā)現(xiàn)這種善于學習的苗子，敢于給他們去“上甘嶺”打仗的機會，不死就是將軍，死了就是英雄。這樣讓大家恢復信心。第三，人力資源金字塔基座要異化，改變齊步走。我認為時代給我們的時間最多兩年，如果人力資源政策調整不過來，就會面臨大量人才流失。這兩年人力資源在改革，進步很大。除了今年改革的部門外，沒有改革到的部門還在齊步走。抓住時代變革的轉折機會，要重新作出人力資源模型，改變齊步走。這次我要在干部大會上講，一個人在最佳角色、最佳貢獻、最佳貢獻時間段，要給他最合理的報酬。不能像我這樣，到七、八十歲什么都多了，為什么我沖上甘嶺時不多給我多吃一碗面呀！不同角色有不同時間段，不同專業(yè)有不同時間段，不同專業(yè)的不同角色也有不同時間段。為什么不讓最佳貢獻的人在沖上“上甘嶺”時激勵，非要等他老了才給呢？不能給級別，給獎金也行。我們要看到新生事物的成長，看到優(yōu)秀的存在。第四，時勢造英雄，大時代一定會產生大英雄。我們一定要讓公司50%~60%的人是優(yōu)秀分子，然后在優(yōu)秀的種子里再選更優(yōu)秀的苗；中間分子20%~30%。讓優(yōu)秀分子來擠壓稍微后進的人，這樣他們可能也會產生改變。對英雄也要不求全責備，要接受有缺點的美。我曾在汶川抗震救災的文件批示“只要過了汶川救災線，尿了褲子的也是英雄?！币还?27名，都發(fā)了金牌。有一點點成績就是英雄，將來才有千軍萬馬上戰(zhàn)場。薪酬包制度就是要把落后的人擠出去，“減人、增產、漲工資”。今年調整了中基層的薪酬結構，明年開始對高級干部、高級專家的薪酬改革。大數(shù)據(jù)流量的現(xiàn)實問題將擺在時代面前，兩年后，就要開始沖鋒了，我們有一支嗷嗷叫的隊伍，該我們奪取勝利！第五篇：《任正非談管理》讀后感華為的冬天也許就是我們的冬天——讀《任正非談管理》有感《任正非談管理》這本書在假期中斷斷續(xù)續(xù)讀完，通過這本書原本對任正非一無所知的我，對他有了一定的認識，對他創(chuàng)辦華為，建設華為，管理華為有了一些了解?？赡芤驗樽陨聿⒎窃谄髽I(yè)中工作，雖然有不少內容我并不能完全理解，但是在讀完后，并且看了一些其它關于任正非的書籍和資料后，我有了一些感悟，也給了我許多思考。雖然身處的位置環(huán)境不同，但是在市場化的背景下，也許他曾經面臨的問題也將是我隨后將要面對的吧。其中書里面的第九章“為過冬準備好棉襖——任正非論危機意識與過冬策略”給我留下了比較深的印象。并且結合自身工作我有了許多曾經未曾思考的想法。因為本身也是在高校中工作，我并沒為學校的生存想過什么，只是認為我們就是一個旱澇保收的單位，不會有被淘汰的危機感。但是在讀完這本書后經過思考后，我意識到在當今激烈的教育競爭下，有這樣的思想是完全不對的。不進行改革，不進行變化，我們也會有冬天，甚至我們已經在經歷嚴冬。學校沒有資源，沒有糧食，我們同樣將沒有飯吃，沒有活干，自己的生存也存在危機。冬天意味著什么，對于農民來說就是一年為下一年作物準備肥料和種子，只有這樣才能明年有好的收成，這樣才不會來年餓肚子，只有得到了最基本的溫飽才能繼續(xù)干活，簡而言之，就是生存；對于動物來說，冬天想要吃到新鮮的食物是不可能的了，那就要早一點準備過冬的食物了，要不然就面臨的不是挨餓了，而是生命就要結束了，也是為了生存，對于一個企業(yè)，冬天意味著什么呢？也是生存。當招生形勢好的時候，我們可能不會去考慮生存，因為我們就像是農民豐收了，在適當?shù)募竟?jié)種下種子在肥沃的土地上就會有果實。但是在現(xiàn)在的社會中，教育的競爭也是非常厲害的，無論是各高校間的，還是社會的培訓機構，各種各樣戰(zhàn)斗總是在我們邊上。我們也會有遇見難關的時候，也有可能挨不過去，那就只能關門了。我們學院不僅僅要面對的不少應屆的學生就學需求，還有不少社會人員的繼續(xù)教育、職業(yè)培訓等等。其實很明顯，縱觀這些年來應屆考我校的成教學生已經大幅萎縮，專業(yè)數(shù)量從前幾年的三十幾個已經萎縮到二十幾個，而且有許多專業(yè)的學生都已經是大不如前。這時看到這本書后，我思考著，我想凡是要在同行業(yè)中要生存下來，任正非提出的幾點都是很重要的，我們也可以去從這些角度去分析我們的行業(yè)。我們如果要度過冬天也可以做到以下幾點：利用好自身資源，成本要低，質量要高。在成本方面，我們的資源很多都是可以依靠于自身已有的條件。如場地、設備、師資。我們要利用好這一點，更要把這樣的優(yōu)秀資源拓展開并且利用好。我們在教育資源上的投入相對社會上的一些教育機構來說成本非常低，但是卻十分優(yōu)質。話說打江山容易守江山難，我們已經有了非常雄厚的江山，就不能把它給浪費，而能不能守住這塊蛋糕，能不能把這個蛋糕分好，就要看我們的管理能力了。所以把現(xiàn)有的教育資源給充分利用起來，分配好是我們生存下來首要理清的基礎。質量方面，個人認為，這是我們學校體現(xiàn)特色展現(xiàn)自身的最好平臺。因為我們學校有自身專業(yè)的特色特長，且在許多方面是獨一無二的。這些獨特的優(yōu)質的教育資源，我們不能浪費，要加力打造好，而提升質量是體現(xiàn)這些資源效用的最好方式，所以以后我們的質量是重中之重，千萬不能輕視了，雖然現(xiàn)在我們的質量方面在努力，但是沒有質的突破，只是小打小鬧而已，要想有所突破，我們應該打破公司的現(xiàn)有模式，找突破口，這個現(xiàn)在我們已經做了，就要看效果了。要有創(chuàng)新，即集別家所無，或者是要在他們的基礎上又有新意，這一點我們現(xiàn)在也一直在努力，雖然有時看起來類似于現(xiàn)在的手機山寨，但是在教育量的突破方面已經有成績了，這說明我們的創(chuàng)新力量還是有實力的。不能滿于現(xiàn)狀，不斷的去追求更高的成績，我感覺任正非的這個思想是值得我們還有所有的企業(yè)所學的，也適用于我們這樣的教育行業(yè)。因為你要給自己的目標越高，那么你就會努力的越多，那么你得到的成果也越多。要不斷的找問題，問題來源于基層，雖然有些問題沒有什么值得去做的，但是長期的積累總會有發(fā)現(xiàn)問題的。不能滿足與現(xiàn)狀，不能靠天吃飯，不能有唯我最大的思想。你看不到周圍的同行的迅猛發(fā)展情況，你不理會周圍競爭環(huán)境的激烈，就不會有危機感，再快的兔子也會被烏龜給超越。任正非總裁曾說過：“我這個人的性格是灰色的”。而我從這本書感覺到，如果把我們學院現(xiàn)有的危機討論清楚了，并持續(xù)改進，那我想任正非的華為可能就會不死，我們的學院也會有希望，甚至還可以一直延續(xù)強大生命力。事實上這樣考慮我想是主動、積極的一種思想方法和管理理念。另外，我想這種企業(yè)的危機意識，結合到我們工作中就是對各類因教育產生的危機反映或可能產生危機的預測和預防意識。我們應該最先關心的不是危機事件本身，而是人為不重視的消極態(tài)度。認識危機，不單單是認識其出現(xiàn)的表面的問題，還要深入研究其發(fā)生的“導火線”、源頭，產生的條件和土壤，在今后重視并做好預防，才會產生“安全感”。在華為公司內部有一個報紙叫《管理優(yōu)化報》，在這個報紙上的文章大部分都是帶有批評性質的，并且一般都會提出合理化建議，如果哪一個部門被批評到，馬上會進行整改，結果和進展也會及時公布出來。他們旨在符合公司整體核心競爭力提升的條件下，不斷優(yōu)化工作，提高貢獻率。我們也可以套用類似的手法，定期開展工作協(xié)調會，部門之間互相提出合理化意見，通過不斷溝通和磨合，提升內部工作的效率，進一步提升整體和長遠發(fā)展能力。最后我想說，任何事情并不是我們說了和做了就有效果的，要知道一個筷子容易斷，一捆筷子不容易斷，眾人拾柴火焰高。任正非的《華為的冬天》對于我們來說，寫的是企業(yè)所面臨的問題，我們教育行業(yè)在如今市場化的面前也是非常適用的。要想度過那關，就要靠我們大家的力量來堅持了。