【正文】 國際化、專業(yè)化的管理團(tuán)隊(duì)。中國平安遵循“集團(tuán)控股、分業(yè)經(jīng)營、分業(yè)監(jiān)管、整體上市”的管理模式，在一致的戰(zhàn)略、統(tǒng)一的品牌和文化基礎(chǔ)上，確保整體集團(tuán)朝著共同的目標(biāo)前進(jìn)。中國平安擁有中國金融企業(yè)中真正整合的綜合金融服務(wù)平臺，位于上海張江的中國平安全國后援管理中心是亞洲領(lǐng)先的金融后臺處理中心，公司據(jù)此建立起流程化、工廠化的后臺作業(yè)系統(tǒng)，并借助電話、網(wǎng)絡(luò)及專業(yè)的業(yè)務(wù)員隊(duì)伍，為客戶提供專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、全方位的金融理財(cái)服務(wù)。通過業(yè)界首創(chuàng)的客戶服務(wù)節(jié)及萬里通、一賬通等創(chuàng)新的服務(wù)模式，為客戶提供增值服務(wù)。中國平安的企業(yè)使命是：對股東負(fù)責(zé)，穩(wěn)定回報(bào)，資產(chǎn)增值；對客戶負(fù)責(zé)，服務(wù)至上，誠信保障；對員工負(fù)責(zé)，生涯規(guī)劃，安居樂業(yè)；對社會負(fù)責(zé)，回饋社會，建設(shè)國家。中國平安倡導(dǎo)以價(jià)值最大化為導(dǎo)向，以追求卓越為過程，做品德高尚和有價(jià)值的人，形成了“誠實(shí)、信任、進(jìn)取、成就”的個(gè)人價(jià)值觀，和“團(tuán)結(jié)、活力、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新”的團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀。集團(tuán)貫徹“競爭、激勵(lì)、淘汰”三大機(jī)制，執(zhí)行“差異、專業(yè)、領(lǐng)先、長遠(yuǎn)”的經(jīng)營理念。中國平安的愿景是以保險(xiǎn)、銀行、投資三大業(yè)務(wù)為支柱，謀求企業(yè)的長期、穩(wěn)定、健康發(fā)展，為企業(yè)各相關(guān)利益主體創(chuàng)造持續(xù)增長的價(jià)值，成為國際領(lǐng)先的綜合金融服務(wù)集團(tuán)和百年老店。中國平安通過旗下各專業(yè)子公司及事業(yè)部，即保險(xiǎn)系列的中國平安人壽保險(xiǎn)股份有限公司（平安人壽）、中國平安財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)股份有限公司（平安產(chǎn)險(xiǎn)）、平安養(yǎng)老保險(xiǎn)股份有限公司（平安養(yǎng)老險(xiǎn)）、平安健康保險(xiǎn)股份有限公司（平安健康險(xiǎn)），銀行系列的平安銀行股份有限公司（平安銀行）、平安產(chǎn)險(xiǎn)信用保證保險(xiǎn)事業(yè)部（平安小額消費(fèi)信貸），投資系列的平安信托投資有限責(zé)任公司（平安信托）、平安證券有限責(zé)任公司（平安證券）及中國平安證券（香港）有限公司（平安證券（香港））、平安資產(chǎn)管理有限責(zé)任公司（平安資產(chǎn)管理）及中國平安資產(chǎn)管理（香港）有限公司（平安資產(chǎn)管理（香港））、平安期貨有限公司（平安期貨）等，通過多渠道分銷網(wǎng)絡(luò)，以統(tǒng)一的品牌向超過5100萬名個(gè)人客戶和200萬名公司客戶提供保險(xiǎn)、銀行、投資等全方位、個(gè)性化的金融產(chǎn)品和服務(wù)。二、市場競爭力，各級各類分支機(jī)構(gòu)及營銷服務(wù)部門3,800多個(gè)。截至2009年12月31日，集團(tuán)總資產(chǎn)為人民幣9357億元，權(quán)益總額為人民幣917億元。2009年，集團(tuán)實(shí)現(xiàn)總收入人民幣1528億元，凈利潤人民幣145億元。從保險(xiǎn)業(yè)務(wù)收入來衡量，平安人壽為中國第二大壽險(xiǎn)公司，平安產(chǎn)險(xiǎn)為中國第二大產(chǎn)險(xiǎn)公司。2008年，中國平安進(jìn)入《財(cái)富》世界500強(qiáng)，并成為入選該榜單的中國內(nèi)地非國有企業(yè)第一名。2009年6月,在英國《金融時(shí)報(bào)》公布的2009“全球500強(qiáng)”企業(yè)榜單中，中國平安列全球壽險(xiǎn)公司第二名，中國企業(yè)第八名，中國非國有企業(yè)第一名。公司還是《福布斯》雜志2009“全球上市公司2000強(qiáng)”第141名。在2009的權(quán)威調(diào)查中，集團(tuán)下屬平安壽險(xiǎn)、平安產(chǎn)險(xiǎn)的客戶滿意度均居行業(yè)首位。三、發(fā)展競爭策略作為“中國企業(yè)社會責(zé)任同盟”的發(fā)起人之一，中國平安致力于承擔(dān)社會責(zé)任。在依法經(jīng)營、納稅的過程中創(chuàng)造企業(yè)的陽光利潤；在社會中盡到道德責(zé)任與慈善責(zé)任，將企業(yè)的核心價(jià)值觀貫徹在教育公益、紅十字公益、災(zāi)難救助等公益事業(yè)中。截至2009年底，中國平安已在全國各省市邊遠(yuǎn)地區(qū)規(guī)劃援建100所平安希望小學(xué)，其中已經(jīng)援建完成了84所（包括32所在建）；2009年，中國平安還出資人民幣1000萬元在全國平安希望小學(xué)設(shè)立了“中國平安希望獎學(xué)金”；連續(xù)六年開展中國平安勵(lì)志計(jì)劃，已獎勵(lì)學(xué)生2285人，獎金總額達(dá)到人民幣774萬元，2009年，中國平安啟動了勵(lì)志創(chuàng)業(yè)大賽，并向中國青少年發(fā)展基金會捐贈人民幣500萬元設(shè)立“中國平安勵(lì)志基金”；連續(xù)六年投入百萬，公益協(xié)辦中國少年兒童平安行動；連續(xù)八年組織無償獻(xiàn)血活動，并向中華骨髓庫2003至2010年的所有造血干細(xì)胞捐獻(xiàn)者贈送一年期重大疾病和意外傷害保險(xiǎn)，預(yù)計(jì)捐贈總保額逾人民幣7億元。中國平安因此獲得廣泛社會褒獎：公司連續(xù)八年獲評“中國最受尊敬企業(yè)”、連續(xù)五年獲評“中國最佳企業(yè)公民”、連續(xù)三年獲評“最具責(zé)任感企業(yè)”。企業(yè)文化是指企業(yè)在發(fā)展中逐步形成的一種為全體員工所認(rèn)同并遵守的、帶有本組織特點(diǎn)的使命、愿景、宗旨、精神、價(jià)值觀和經(jīng)營理念，以及這些理念在生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)踐、管理制度、員工行為方式與企業(yè)對外形象體現(xiàn)的總和。中國平安在發(fā)展歷程中，吸收了中華民族優(yōu)秀傳統(tǒng)文化和西方現(xiàn)代管理思想的精華，逐步形成了獨(dú)具特色的企業(yè)文化，體現(xiàn)為中西合璧、古今貫通、知行合一的特點(diǎn)，定位于造就“以優(yōu)秀的傳統(tǒng)文化為基礎(chǔ)，以追求卓越為過程，以價(jià)值最大化為導(dǎo)向，做一個(gè)高尚和有價(jià)值的人”。2006年集團(tuán)工作會議上，集團(tuán)董事長馬明哲先生重新細(xì)化了平安企業(yè)文化十八年來的演進(jìn)軌跡,將其分為五個(gè)階段：第一階段：創(chuàng)業(yè)精神（1988年）；第二階段：儒家思想（1992年；思想觀）；第三階段：國際戰(zhàn)略（1994年；發(fā)展觀）；第四階段：價(jià)值文化（1999年；價(jià)值觀）；第五階段：執(zhí)行/制度（2002年；行為觀）。2006，根據(jù)集團(tuán)綜合金融的戰(zhàn)略目標(biāo)，平安文化的發(fā)展觀進(jìn)一步描述為追求“領(lǐng)先”的文化，要求每個(gè)機(jī)構(gòu)搭建“領(lǐng)先”的平臺，要求在制定戰(zhàn)略和計(jì)劃時(shí)，要以“領(lǐng)先”為最核心的目標(biāo)，在選拔人才、配置資源時(shí)，要以是否有利于實(shí)現(xiàn)領(lǐng)先為基本原則，在問責(zé)考核時(shí)，要以是否達(dá)到或靠攏“領(lǐng)先”為核心評判標(biāo)準(zhǔn)?？v觀這些年，經(jīng)過感性感悟、理性思索等階段，平安文化不斷完善升華，始終與時(shí)俱進(jìn)，在戰(zhàn)略和策略上永葆先知、先覺、先行。每個(gè)時(shí)期，平安根據(jù)當(dāng)時(shí)的形勢和需要，找到新的方法，共同探討、完善文化內(nèi)涵，平安的企業(yè)文化就是這樣一點(diǎn)一滴不斷積累、豐富起來的。平安的企業(yè)文化體現(xiàn)在平安的方方面面，《客戶服務(wù)》就是面向所有平安客戶的展現(xiàn)平安企業(yè)文化的窗口。它旨在向客戶傳達(dá)平安最新的資訊、最新的產(chǎn)品以及最新的服務(wù)。同時(shí)針對客戶日常生活需求，提供相關(guān)生活常識以及健康、理財(cái)?shù)扰c生活緊密相關(guān)的信息，體現(xiàn)了平安領(lǐng)先的服務(wù)理念。《客戶服務(wù)》目前年發(fā)行總量約為2800萬份?！捌髽I(yè)社會責(zé)任”是指企業(yè)作為社會公民，為相關(guān)利益主體承擔(dān)廣泛的責(zé)任，使企業(yè)在謀求商業(yè)目的的同時(shí)，能夠通過自己負(fù)責(zé)任的行為，倡導(dǎo)并履行主流的社會價(jià)值觀念和道德理想，在為社會創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)，承擔(dān)起企業(yè)社會責(zé)任。（1）對股東負(fù)責(zé)股東投入資本，是對公司員工及管理者的信任。珍惜善用每一分資本，構(gòu)建完善的公司治理結(jié)構(gòu)，建立以價(jià)值最大化為導(dǎo)向的企業(yè)經(jīng)營文化，使企業(yè)價(jià)值不斷增長，使股東獲得滿意的回報(bào)，才能贏得股東和投資者的長期信賴和支持。（2）對客戶負(fù)責(zé)企業(yè)與客戶關(guān)系主要是指企業(yè)對客戶的服務(wù)關(guān)系，包括企業(yè)了解客戶需求，并提供各種合理方法確?？蛻魸M意以及提供各種增值服務(wù)等內(nèi)容?？蛻羰欠?wù)之本；客戶滿意，是企業(yè)價(jià)值之源。努力為客戶提供全方位、個(gè)性化、專業(yè)化的產(chǎn)品及服務(wù)，是平安不懈的追求。（3）對員工負(fù)責(zé)公司是員工安身立命的依托，是職業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，是事業(yè)成功和自我實(shí)現(xiàn)的舞臺。員工是公司價(jià)值成長的基石，是企業(yè)的血脈。公司對員工負(fù)責(zé)，員工奉獻(xiàn)于公司，發(fā)展于公司，才能實(shí)現(xiàn)員工價(jià)值與公司價(jià)值共成長。（4）對社會負(fù)責(zé)作為一家有著遠(yuǎn)大抱負(fù)的企業(yè)，中國平安成立以來一直懷抱感恩之心反哺社會，積極參與各項(xiàng)社會公益事業(yè)，在教育公益、紅十字公益、災(zāi)難救助等方面恪盡企業(yè)職責(zé)，這也是平安企業(yè)公民社會價(jià)值重要的外在體現(xiàn)。2010年10月，中國平安在新加坡知名雜志Asia Insurance Review舉辦的“第14屆亞洲保險(xiǎn)業(yè)大賞”評選中入圍“企業(yè)社會責(zé)任獎”（Corporate Social Responsibility Award）前三。第四篇：我國國有企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀和對策我國國有企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制研究綜述陳楚20920230202 摘要:現(xiàn)代企業(yè)管理提倡人本管理，人力資源則是一個(gè)具有非常大的潛力挖掘空間的資源寶庫。激發(fā)員工工作熱情，充分調(diào)動員工工作積極性，激勵(lì)機(jī)制發(fā)揮著不可替代的作用。對員工進(jìn)行適當(dāng)和有效的激勵(lì)已成為提高我國國有企業(yè)競爭力、綜合能力的必要選擇，也是國企改革所要研究的部分。本文通過分析當(dāng)前國有企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在的主要問題，最后有針對性地論述了國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立怎樣的完善科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制。關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；員工；激勵(lì)機(jī)制人力資源作為現(xiàn)代企業(yè)的一種戰(zhàn)略性資源，已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。以調(diào)動人的積極性為主旨的激勵(lì)是人力資源開發(fā)和管理的基本途徑和重要手段。在國有企業(yè)管理中引人激勵(lì)機(jī)制不僅是企業(yè)現(xiàn)代化管理的表現(xiàn)，國有企業(yè)更是迎接未來挑戰(zhàn)的一劑良方。因此，如何構(gòu)建并運(yùn)用好激勵(lì)機(jī)制已成為國有企業(yè)面臨的一個(gè)十分嚴(yán)峻的問題。1激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)涵費(fèi)雷德里克赫茲伯格的雙因素理論提出，影響員工的積極性的因素分為保健因素和激勵(lì)因素。在工作中有些因素不具備時(shí)，會引起員工的不滿意，然而具備這些因素，并不能使員工受到巨大的激勵(lì)。赫茲伯格稱這些因素為保健因素。在工作中有些因素可以構(gòu)成很大程度的激勵(lì)和對工作的滿足感，然而不具備這些因素，也不會構(gòu)成很大的不滿足，赫茲伯格稱這樣的因素為激勵(lì)因素。赫茲伯格主張，改善保健因素不能直接激勵(lì)員工，調(diào)動員工的積極性應(yīng)從激勵(lì)因素入手，使他們對工作產(chǎn)生熱情，從中體驗(yàn)到責(zé)任感，獲得成就感的滿足，這樣才會產(chǎn)生持久的激勵(lì)作用。袁冬梅（2009）認(rèn)為激勵(lì)機(jī)制就是通過誘導(dǎo)因素、產(chǎn)權(quán)和約、組織設(shè)計(jì)以及各種報(bào)酬與補(bǔ)償?shù)纫惶桌硇曰闹贫劝迅鞣N激勵(lì)方法和各種措施相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)企業(yè)良性循環(huán)、快速發(fā)展的激勵(lì)體系。以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，科學(xué)、合理的確定對企業(yè)整體和不同員工的激勵(lì)機(jī)制，以提高企業(yè)的競爭能力和經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容，不僅涉及企業(yè)的方方面面，而且與員工切身利益相關(guān)。合理有效的激勵(lì)機(jī)制不但能有效激勵(lì)員工工作的積極性與主動性，增強(qiáng)團(tuán)體、組織的向心力，提高工作效率，而且能在人才競爭日益激烈的知識經(jīng)濟(jì)下，吸引和保留住一支素質(zhì)良好且有競爭力的員工隊(duì)伍。2我國國企員工激勵(lì)機(jī)制存在的問題目前我國國有企業(yè)基本都建立了員工激勵(lì)機(jī)制，但是都存在不同程度的問題。其被大部分專家學(xué)者所接受的問題主要有以下方面。經(jīng)王磊（2010）的考察，就我國大多數(shù)企業(yè)的情況來看，導(dǎo)致員工流失的內(nèi)部因素中，對薪酬的不滿意已經(jīng)成為許多員工選擇離職的最重要因素之一。員工對薪酬不滿意主要體現(xiàn)在薪酬不具有外部競爭性，薪酬的內(nèi)部不公平，福利計(jì)劃缺乏靈活性，薪酬水平低于員工的期望值，激勵(lì)措施無差別化。陸愛秋（2009）同時(shí)也認(rèn)為，現(xiàn)在的國有企業(yè)，薪酬結(jié)構(gòu)不合理，還沒有完全擺脫經(jīng)濟(jì)時(shí)代的薪酬模式，薪酬與職級不符合。李強(qiáng)（2010）調(diào)查表明，國有企業(yè)經(jīng)營者對自身薪酬的不甚滿意。，激勵(lì)成為無源之水，缺乏公平性在物質(zhì)激勵(lì)中，績效考核是衡量物質(zhì)激勵(lì)的重要標(biāo)尺。劉龍龍（2010）研究表明在一些國有企業(yè)中實(shí)施激勵(lì)制度后，員工不但沒有收到激勵(lì)，努力反而下降了。樊訊（2010）提出，許多國有企業(yè)實(shí)施激勵(lì)措施時(shí)，一貫采用“一刀切”的激勵(lì)方式。某企業(yè)推出“年終獎”計(jì)劃，本意希望調(diào)動企業(yè)員工的積極性，但是因?yàn)楣芾碇贫炔唤∪瑳]有系統(tǒng)科學(xué)的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，難以對員工進(jìn)行合理的業(yè)績考核。最終導(dǎo)致實(shí)施過程中的“平均主義”，打擊了貢獻(xiàn)大的員工的積極性。一套科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制不是鼓勵(lì)的，應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的一系列相關(guān)體制相配合才能發(fā)揮作用，其中，評估體系是激勵(lì)的基礎(chǔ)，有了準(zhǔn)確的評估才能有針對性的進(jìn)行激勵(lì)，提高激勵(lì)效果。韓燕、王瑞永也提出，要建立科學(xué)的績效管理體系，以提高績效為目的，建立切實(shí)可行的KPI評價(jià)體系。，忽視精神激勵(lì)大多數(shù)專家都表示，我國國企現(xiàn)行的激勵(lì)方式和手段比較單一。郭延棟（2010）提出現(xiàn)行的激勵(lì)方式主要依賴于以下三種：一是物質(zhì)報(bào)酬，指工資、獎金、各種福利等，一些上市企業(yè)還包括股票和期權(quán)兩種報(bào)酬；而是職位的升遷；三是精神激勵(lì)，包括授予各種榮譽(yù)，獎勵(lì)工作先進(jìn)者。而忽略對員工的精神激勵(lì)，則是國有企業(yè)的通病。孟艷（2009）表示，與其他所有制企業(yè)相比，普遍國有企業(yè)員工收入較低，這是制約國企員工積極性的重要因素。除了獎金的激勵(lì)方式，很少有其他物質(zhì)與精神的激勵(lì)，激勵(lì)方式單一，喪失了多元化激勵(lì)帶來的好的效果，也挫傷了勞動者的積極性。劉龍龍認(rèn)為，激勵(lì)時(shí)機(jī)的選擇是非常重要的，超前的激勵(lì)可能會使工作人員感到無足輕重，遲來的激勵(lì)可能會使工作人員覺得多此一舉，產(chǎn)生淡然置之的心理，從而削弱激勵(lì)的作用，應(yīng)當(dāng)選擇恰當(dāng)?shù)募?lì)時(shí)機(jī)。基本原則是及時(shí)性，應(yīng)該在需要激勵(lì)的事情結(jié)束后馬上進(jìn)行，才能達(dá)到激勵(lì)的效果。張力（2010）提出許多企業(yè)的激勵(lì)措施大同小異，合理的借鑒是必須的，但同樣的激勵(lì)手段不可能滿足所有的需要。只有立足本企業(yè)員工的需要，激勵(lì)才會有積極意義。要消除盲目激勵(lì)的現(xiàn)象，必須對員工需要做科學(xué)的調(diào)查分析，針對這些需要來制定本企業(yè)的激勵(lì)措施。特別是要注重對知識型員工的激勵(lì)。在企業(yè)中，知識型人員、高級管理者、營銷骨干等都屬于核心員工，他們有著高于一般員工的能力。加強(qiáng)對他們的激勵(lì)，可以起到事半功倍的效果。盧友樂和周秋萍表示缺乏有效的個(gè)體激勵(lì)機(jī)制，白如彬（2005）認(rèn)為，激勵(lì)則應(yīng)該分清個(gè)體和整體激勵(lì)，既要激勵(lì) 2 員工，也要激勵(lì)群體。他認(rèn)為，個(gè)體員工的激勵(lì)可以從他的需求變化與時(shí)間和環(huán)境變化進(jìn)行探討，如圖2。（圖2）劉麗和李森（2010）在國企人力資源開發(fā)的激勵(lì)問題探討中，表明國有企業(yè)用人機(jī)制不合理，人才選拔任用常常取決于個(gè)人資歷或領(lǐng)導(dǎo)意見，沒有規(guī)范的評選標(biāo)準(zhǔn)或競爭制度，帶有一定的主觀性，難以做到機(jī)會平等，任人唯賢，一定程度上制約了年輕有人的員工發(fā)展空間，造成青年人才工作心態(tài)的不平衡，影響其工作效率。在人力資本投入上，有的企業(yè)似乎還沒有意識到員工培訓(xùn)的重要性，人力資本投入不足；有的企業(yè)則急功近利，希望招到的員工一進(jìn)公司就能發(fā)揮作用，重學(xué)歷和己有的經(jīng)驗(yàn)，忽視對員工進(jìn)行持續(xù)的開發(fā)和培訓(xùn)。有些公司甚至從未給員工任何培訓(xùn)或接受繼續(xù)教育的機(jī)會，使員工感覺公司在搜刮自己的智慧，員工在企業(yè)沒有發(fā)展前途。企業(yè)環(huán)境的不斷變化以及長遠(yuǎn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，都要求企業(yè)對現(xiàn)有人才的知識進(jìn)行更新，發(fā)掘現(xiàn)有人才的潛能，以保持企業(yè)發(fā)展后勁。因此，人才開發(fā)的重要性是顯而易見的。但是由于人才開發(fā)的投資與收益之間存在著較大時(shí)差，且其效果不好量化等，目前很多企業(yè)在人才開發(fā)上不同程度存在短視癥。這些企業(yè)沒有相應(yīng)的人才教育、培訓(xùn)機(jī)制，當(dāng)需要時(shí)就出去“挖墻腳”，還美其名曰“引進(jìn)人才”，這樣不僅阻