【正文】 控制、進度控制、合同管理項目信息門戶是基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為建設(shè)工程增值的重要管理工具，是當(dāng)前在建設(shè)工程管理領(lǐng)域中信息化的重要標志。項目信息門戶的核心功能：各參與方的信息交流；項目文檔管理；各參與方的共同工作 單項單位分部分項施工預(yù)算施工定額；施工圖預(yù)算預(yù)算定額死亡事故（12人），重大傷亡（310人），特大傷亡（10人以上）第四篇：一級建造師建設(shè)工程項目管理全書總結(jié)一級建造師建設(shè)工程項目管理全書總結(jié)導(dǎo)讀: 一級建造師項目管理全書總結(jié)，包括三個增值，三個綱領(lǐng)，八種方法，十五個核心。三個增值項目策劃旨在為項目的建設(shè)和實施增值。建設(shè)工程項目總承包的主要意義并不在于總價包干和交鑰匙，其核心是通過設(shè)計和施工的組織集成，促進設(shè)計和施工的緊密結(jié)合，以達到為項目建設(shè)增值的目的，多數(shù)采用變動總價合同。信息管理的目的旨在通過有效的項目信息傳輸?shù)慕M織和控制為項目建設(shè)的增值服務(wù)。三個綱領(lǐng)建設(shè)工程項目管理規(guī)劃是指導(dǎo)項目管理工作的綱領(lǐng)性文件質(zhì)量手冊作為企業(yè)質(zhì)量管理系統(tǒng)的綱領(lǐng)性文件。施工組織設(shè)計是直接指導(dǎo)現(xiàn)場施工作業(yè)技術(shù)活動和管理工作的綱領(lǐng)性文件。八種方法施工成本控制中：偏差分析的表達方法（橫道圖法、表格法、曲線法）施工成本分析的基本方法：比較法、比率法、因素分析法，差額計算法。比率法分為相關(guān)比率法（產(chǎn)值工資率）、動態(tài)比率法（基期指數(shù)和環(huán)比指數(shù)）、構(gòu)成比率法。工程質(zhì)量統(tǒng)計方法：分層法、因素分析法、排列圖法、直方圖法。危險源辨識方法：專家調(diào)查法（頭腦風(fēng)暴法、德爾菲法），安全檢查表法。廢水處理分為物理法（篩濾、沉淀、氣?。⒒瘜W(xué)法、物理化學(xué)法（吸附法、反滲透法、電滲析法）、生物法。固體廢物的處理方法為回收利用、減量化處理、焚燒、穩(wěn)定和固化、填埋。索賠費用的計算方法：實際費用法、總費用法、修整的總費用法。十五核心項目管理的核心任務(wù)是項目的目標控制。業(yè)主是建設(shè)工程項目生產(chǎn)過程的總集成者和總組織者，因此業(yè)主方的項目管理是項目管理點的核心。建設(shè)工程項目總承包的主要意義并不在于總價包干和交鑰匙，其核心是通過設(shè)計和施工的組織集成，促進設(shè)計和施工的緊密結(jié)合，以達到為項目建設(shè)增值的目的，多數(shù)采用變動總價合同。項目目標動態(tài)控制的核心在項目實施過程中定期進行項目目標計劃值和實際值比較，當(dāng)發(fā)現(xiàn)項目目標偏離時采取糾偏措施。施工成分分析中：成本偏差的控制，分析是關(guān)鍵，糾偏是核心。施工成本控制中：分析是核心，糾偏是最實質(zhì)性一步。大型建設(shè)工程項目總進度目標論證核心工作是通過編制總進度綱要論證總進度目標實現(xiàn)的可能性。建設(shè)工程項目質(zhì)量控制系統(tǒng)運行的核心機制即動力機制。施工組織設(shè)計文件以施工技術(shù)方案為核心。事前預(yù)控以施工準備工作為核心。承發(fā)包人之間所進行的建設(shè)工程項目竣工驗收，通常分為驗收準備，初步驗收和正式驗收三個環(huán)節(jié)。整個驗收過程以監(jiān)理工程師為核心進行竣工驗收的組織協(xié)調(diào)。安全生產(chǎn)責(zé)任制是最基本的安全管理制度，是所有安全生產(chǎn)管理制度的核心。縱向是各級人員的安全生產(chǎn)責(zé)任制，橫向是各個部門的安全生產(chǎn)責(zé)任制。一級要素，二級要素，核心要素，輔助性要素。詳細評審是評標的核心，是對標書進行實質(zhì)性審查，包括技術(shù)評審和商務(wù)評審。利用信息技術(shù)進行信息管理的核心手段是基于互聯(lián)網(wǎng)的信息處理平臺。第五篇：2012年一級建造師《工程項目管理》重點資料總結(jié)2012年一級建造師《工程項目管理》重點資料總結(jié)施工成本控制，利用組織措施、經(jīng)濟措施、技術(shù)措施、合同措施把成本控制在計劃范圍內(nèi)，進一步尋求最大程度的成本節(jié)約。：①成本預(yù)測②成本計劃③成本控制④成本核算⑤成本分析⑥成本考核，是施工項目成本決策與計劃的依據(jù)、成本水平、成本降低率以及為降低成本所采取的主要措施和規(guī)劃的書面方案。它是建設(shè)施工項目成本管理責(zé)任制，開展成本控制和核算的基礎(chǔ)。成本計劃是目標成本的一種形式。它是企業(yè)全面成本管理的重要環(huán)節(jié)。施工成本控制可分為事先控制、事中控制和事后控制。，計算出施工費用的實際發(fā)生額，并計算總成本和單位成本。施工項目成本核算所提供的各種成本信息是成本預(yù)測、成本計劃、成本控制、成本分析和成本考核等各個環(huán)節(jié)的依據(jù)。，對施工項目成本進行的對比評價和總結(jié)工作。成本分析的基本方法有：①比較法②因素分析法③差額計算法④比率法、技術(shù)措施、經(jīng)濟措施、合同措施等四個方面。組織措施是其他各類措施的前提和保障，在實踐中要避免僅從技術(shù)角度選定方案而忽視對其經(jīng)濟效果的分析保證。，除參加合同談判，修訂合同條款，處理合同執(zhí)行過程中的索賠問題，還應(yīng)分析不同合同之間的相互聯(lián)系和影響，對每一個合同作總體和具體分析等。：①合同報價書②施工預(yù)算③施工組織設(shè)計或施工方案④資源市場價格⑤公司頒布的材料指導(dǎo)價格⑥公司內(nèi)部機械臺班價格⑦勞動力內(nèi)部掛牌價格⑧周轉(zhuǎn)設(shè)備內(nèi)部租憑價格⑨推銷損耗標準⑩已簽訂的工程合同⑾分包合同(或估價書)⑿結(jié)構(gòu)件外加工計劃合同⒀有關(guān)財物成本核算制度和財務(wù)歷史資料⒁其它相關(guān)資料。，材料費，施工機械使用費，措施費和間接費。：①按施工成本組成編制②按子項目組成編制③按工程進度編制 以上三種編制方法并不是相互獨立的，在實踐中可以結(jié)合使用。，首先要把項目總施工成本分解到單項工程和單位工程中再進一步分解為分部工程和分項工程。，需考慮進度控制和施工成本支出計劃對項目劃分的要求。，其相應(yīng)的綜合單價由承包人提出，經(jīng)發(fā)包人確認后作為結(jié)算的依據(jù)。，屬合同約定幅度以外的，其增加部分的工程量或減少后剩余部分的工程量的綜合單價由承包人提出，經(jīng)發(fā)包人確認后作為結(jié)算依據(jù)。，合同中沒有適用或類似于變更工程的價格，由承包人提出適當(dāng)?shù)淖兏鼉r格，經(jīng)工程師確認后執(zhí)行。：①直接費用②間接費用③部分費用等三種情況。，下列情況宜對有關(guān)工作內(nèi)容采用新的費率或價格：第一種情況①如果此項工程實際測量的工程量的變動大于10%②%③由此工程量的變化直接造成該項工作單位成本的變動超過1%④不是合同中規(guī)定的“固定費率項目”。第二種情況⑤此工作是根據(jù)變更與調(diào)整的指示進行的。⑥合同沒有規(guī)定此項工作的費率或價格。⑦由于該工作與合同中的任何工作沒有類似的情況或不在類似的條件下進行，故沒有一個固定的費率或價格適用。，確定用于中期付款證書的臨時費率或價格。：①拖期付款的利息②由于工程變理和工程延期增加投資的利息③索賠款的利息④錯誤扣款的利息。具體采用的利率有下列幾種：①按當(dāng)時的銀行貨款利率②按當(dāng)時銀行透支利率③按合同雙方協(xié)議的利率④按中央銀行貼現(xiàn)率加三個百分點。：實際費用法，總費用法，修正的總費用法。，結(jié)構(gòu)件等流動資金的主要來源。預(yù)付時間應(yīng)不遲于約定的開工日期前7天。：①工程量的計算，②單價的計算方法。，倉儲費，以及合理的損耗費用。：管理人員工資，辦公費，通訊費，交通費等，索賠款中的總部管理費主要是指工程延期期間所增加的管理費。，承包商應(yīng)得的索賠金額=直接費的額外費用+應(yīng)得的間接費用+利潤 ，適宜采用總費用法計算索賠金額。：①按月結(jié)算②竣工后一次結(jié)算③分段結(jié)算④雙方約定的其他結(jié)算方式。，可以采用月月預(yù)支，竣工后一次結(jié)算的方式。，分段結(jié)算可以按月預(yù)支工程款。實行竣工后一次結(jié)算和分段結(jié)算的工程，當(dāng)年結(jié)算的工程款應(yīng)與分的工作量一致，年終不另行清算。重點總結(jié)(2)：自項目開始至項目完成，通過項目策劃、項目控制，以使項目的費用目標、進度目標和質(zhì)量目標得實現(xiàn)。：①業(yè)主方的項目管理②設(shè)計方的項目管理③施工方的項目管理④供貨方的項目管理⑤建設(shè)項目總承包方的項目管理。其中，業(yè)主方的項目管理是管理核心。、開發(fā)方和由咨詢公司提供的代表業(yè)主利益的項目管理服務(wù)都屬于業(yè)主方的項目管理，施工總承包和分包方的項目管理屬于施工方的項目管理，材料和設(shè)備供應(yīng)方項目管理屬于供貨方的項目管理，建設(shè)項目總承包有多種形式，但都屬于建設(shè)項目總承包項目管理。，其項目管理的目標包括投資目標，進度目標和質(zhì)量目標。，還包括設(shè)計質(zhì)量、材料質(zhì)量、設(shè)備質(zhì)量和影響項目進行或運營的環(huán)境質(zhì)量等。質(zhì)量目標包括滿足相應(yīng)技術(shù)規(guī)范和技術(shù)標準的規(guī)定，以及滿足業(yè)主方相應(yīng)的質(zhì)量要求。，實施階段和使用階段。項目的實施階段包括設(shè)計前的準備階段，設(shè)計階段，施工階段，動用前準備階段保修期。項目決策階段不是項目管理的任務(wù)。，即：設(shè)計前的準備階段，設(shè)計階段，施工階段，動用前準備階段和保修階期。：①安全管理 ②投資控制 ③進度控制 ④質(zhì)量控制 ⑤公司管理 ⑥信息管理 ⑦。而投資控制，進度控制，質(zhì)量控制和合同管理等則主要涉及物質(zhì)的利益。其項目管理的目標包括設(shè)計的成本目標，設(shè)計的進度目標，設(shè)計的質(zhì)量目標以及項目的投資目標。，但也涉及設(shè)計前的準備分階段，施工階段，動用前準備階段和保修期。：①與設(shè)計有關(guān)的安全管理 ②設(shè)計成本控制和與設(shè)計工作有關(guān)的工程造價控制 ③設(shè)計進度控制 ④設(shè)計質(zhì)量控制 ⑤設(shè)計合同管理 ⑥設(shè)計信息管理 ⑦與設(shè)計有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)。其項目管理的目標包括施工的成本目標，施工的進度目標和施工的質(zhì)量目標。，但也涉及設(shè)計準備階段，設(shè)計階段，動用前準備階段和保修期。：①施工安全管理 ②施工成本控制 ③施工進度控制 ④施工質(zhì)量控制⑤施工合同管理 ⑥施工信息管理 ⑦與施工有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)。其項目管理的目標包括供貨方的成本目標，供貨方的進度目標和供貨方的質(zhì)量目標。，但它也涉及設(shè)計準備階段，設(shè)計階段，動用前準備階段和保修期。：①供貨方的安全管理 ②供貨方成本控制 ③供貨方進度控制 ④供貨方質(zhì)量控制 ⑤供貨合同管理 ⑥供貨信息管理 ⑦與供貨有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)。：①確保工程質(zhì)量②提高工程建設(shè)水平③充分發(fā)揮投資效益：①國家批準的工程項目建設(shè)文件 ②有關(guān)工程建設(shè)的法律法規(guī)③工程建設(shè)論理合同④其他工程建設(shè)合同：①國家重點建設(shè)工程②大中型公用事業(yè)工程③成本開發(fā)建設(shè)的住宅小區(qū)工程④利用外國政府或國際組織貨款，授助資金的工程⑤國家規(guī)定必須實行監(jiān)理的其他工程。在國際上把類服務(wù)歸類為工程咨詢服務(wù)。：①控制工程建設(shè)的投資②控制建設(shè)工期③控制工程質(zhì)量④進行工程建設(shè)合同管理⑤協(xié)調(diào)有關(guān)單位間的工作關(guān)系⑥工程建設(shè)信息管理。它是與項目管理學(xué)相關(guān)的一門非常重要的基礎(chǔ)理論學(xué)科。：職能組織結(jié)構(gòu)和線性組織結(jié)構(gòu)，矩陣組織結(jié)構(gòu)。在職能組織結(jié)構(gòu)中每一個工作部門可能有多個矛盾的指令源，在線性組織結(jié)構(gòu)中每個工作部門只有一個指令源，在矩陣組織結(jié)構(gòu)中每個工作部門有兩個指令源。，是一種動態(tài)關(guān)系。在一個建設(shè)工程項目實施過程中，其管理工作的流程，信息處理的流程，以及設(shè)計工作物質(zhì)采購和施工的流程組織都屬于工作流程范疇。，基本的組織工具具有：①組織結(jié)構(gòu)圖②任務(wù)分工表③管理職能分工表④工作流程圖。，而組織是目標能否實現(xiàn)的決定性因素。系統(tǒng)的組織包括系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工以及工作流程組織。：①組織措施②管理措施③經(jīng)濟措施④技術(shù)措施。其中組織措施是最重要的措施。，還有人的因素，以及生產(chǎn)和管理的方法與工具等。，它通過樹狀圖的方式對一個項目的結(jié)構(gòu)進行逐層分解，以反映組成該項目的所有工作任務(wù)。它描述工作對象之間的關(guān)系。(OBS圖)或稱項目管理組織結(jié)構(gòu)圖，反映一個組織系統(tǒng)中各系統(tǒng)之間和各元素之間的組織關(guān)系。反映的是各工作單位，各工作部門和各工作人員之間的組織關(guān)系。、設(shè)計方、施工方、供貨方和工程管理咨詢方的項目管理的組織結(jié)構(gòu)都可用各自的項目組織結(jié)構(gòu)圖予以描述。重點總結(jié)(3)，進度控制，質(zhì)量控制，合同管理，信息管理和組織與協(xié)調(diào)等主管工作部門或主管人員之間的組織關(guān)系。①提出計劃②籌劃③決策④執(zhí)行⑤檢查 這些環(huán)節(jié)就是管理職能。，項目經(jīng)理，各工作部門和各工作崗位對各項工作任務(wù)的項目管理職能分工。，它用圖的形式反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系。，它屬于業(yè)主方項目管理的范疇。，并邀請項目管理班子的主要人員參加，進度控制質(zhì)量控制合同管理信息管理和組織與協(xié)調(diào)等主管工作部門或主管人員的工作任務(wù)。它從總體上和宏觀上對以下幾個方面進行分析和描述：①為什么要進行項目管理②項目管理要做什么工作③怎樣進行項目管理④誰做項目管理哪方面的工作⑤什么時候做哪些項目管理工作⑥項目的總投資⑦項目的總進度：①項目概述②項目的目標分析和論證③項目管理的組織④項目采購和合同結(jié)構(gòu)分析⑤投資、進度、質(zhì)量控制的手段和方法⑥安全、健康與環(huán)境管理的策略⑦信息管理的方法和手段⑧技術(shù)路線和關(guān)鍵技術(shù)的分析⑨設(shè)計、施工過程的合理⑩風(fēng)險管理的策略等。：①業(yè)主方自行項目管理②業(yè)主方委托項目管理咨詢公司和承擔(dān)全部業(yè)主方項目管理的任務(wù)③業(yè)主方委托項目管理咨詢公司與業(yè)主方人員共同進行項目管理，業(yè)主方從事項目管理的人員在項目管理咨詢公司委派的項目經(jīng)理的指導(dǎo)下工作。：①業(yè)主方委托一個設(shè)計單位或由多個設(shè)計單位組成的設(shè)計聯(lián)合體或設(shè)計工作體作為設(shè)計總負責(zé)單位，設(shè)計總負責(zé)單位視需要再委托其他設(shè)計單位配合設(shè)計②業(yè)主方不委托設(shè)計總負責(zé)單位，而平行委托多個設(shè)計單位進行設(shè)計。、設(shè)計方、施工方、供貨方和建設(shè)項目總承包的委托，提供代表委托方利益的項目管理服務(wù)。項目管理咨詢公司所提供的這類服務(wù)的工作性質(zhì)屬于工程顧問(工程咨詢)服務(wù)。：①業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總承包單位，施工總承包單位視需要再委托其他施工單位作為分包單位配合施工。②業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工施工總承包管理單位，業(yè)主方再委托其他單位作為分包單位進行施工③業(yè)主方不委托施工總承包單位，而平行委托多個施工單位進行施工。：①業(yè)主方自行采購②與承包商約定某些物資的指定供貨商③承包商采購等。：第一步，項目目標動態(tài)控制的準備工作，第二步，在項目實施過程中項目目標的動態(tài)控制，第三步，如有必要則進行項目目標的調(diào)整，調(diào)整后再恢復(fù)到第一步。：①組織措施②管理措施③經(jīng)濟措施④技術(shù)措施等。①將項目的目標進行分解②確定目標的計劃值：①收集項目目標的實際值②進行計劃值和實際值的比較，找出偏差③采取糾偏措施。：①組織措施(調(diào)整項目組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)分工、管理職能分工、工作流程組織和項目管理，人員)②管理措施(分析管理原因而采取措施，調(diào)整進度管理方法和手段，改變施工管理和強化合同管理)③