【正文】 %作為設備保證金，待保證期滿，采購方簽發(fā)最終驗收證書后支付。P266 建設工程施工承包合同的計價方式主要有三種：總價合同、單位合同和成本加酬金合同。P267 單價合同又分為固定單價合同和變動單價合同。P268 固定總價合同適用于以下情況：（要看）工程量小、工期短，估計在施工過程中環(huán)境因素變化小，工程條件穩(wěn)定并合理。工程設計詳細，圖紙完整、清楚，工程任務和范圍明確；工程結構和技術簡單，風險小；投標期相對寬裕，承包商可以有充足的時間詳細考察現(xiàn)場、復核工程量、分析招標文件、擬定施工計劃。合同雙方可約定在以下條件下可對合同價款進行調(diào)整：（要看）法律、行政法規(guī)和國家有關政策變化影響合同價款；工程造價管理部門公布的價格調(diào)整；一周內(nèi)非承包人原因停水、停電、停氣造成的停工累計超過8小時；雙方約定的其他因素 總價合同的特點是：（要看）發(fā)包單位可以在報價競爭狀態(tài)下確定項目的總造價，可以較早確定或者預測工程成本；業(yè)主的風險較小，承包人將承擔較多的風險；評標時易于迅速確定最低報價的投標人；在施工進度上能極大地調(diào)動承包人的積極性；發(fā)包單位能更容易、更有把握地對項目進行控制；必須完整而明確地規(guī)定承包人的工作；必須將設計和施工方面的變化控制在最小限度內(nèi)。二成本加酬合同的特點和適用條件工程特別復雜，工程技術、結構方案不能預先確定，或者盡管要以確定工程技術和結構方案，但是不可能進行競爭性的招標活動并以總價合同或單價合同的形式確定承包商，如研究開發(fā)性質(zhì)的工程項目。時間特別緊迫，如搶險、救災工程，來不及進行詳細的計劃和商談。P270 成本加酬金合同的形式：成本加固定費用合同成本加固定比例費用合同成本加獎金合同最大成本加費用合同P271 施工投標保證金的數(shù)額一般不得投標總價的2%，但最高不得超過80萬元人民幣。保證金數(shù)額一般不超過勘察設計費投標報價的2%，最多不超過10萬元人民幣。通常有幾種：現(xiàn)金保兌支票銀行匯票現(xiàn)金支票不可撤銷信用證銀行保函由保險公司或者擔保公司出具投標保證書應允許投標人提交其選擇的任何合格國家的銀行直接出具的銀行保函。P272 投標保證金應當在投標有效期滿后28天內(nèi)一直有效，其目的是給投標人在需要索取保證金時，有足夠的時間采取行動。履約擔保的有效期始于工程開工之日，終止日期則可以約定為工程竣工支付之日或者保修期滿之日。履約擔保形式：（一）銀行履約保函銀行履約保函是由商業(yè)銀行開具的擔保證明，通常為合同金額的10%左右，銀行保函分為有條件 的銀行和無條件的銀行保函。無條件的保函是指下述情形：在承包 人沒有實施合同或者未履行合同義務時，發(fā)包人只要看到承包 人違約，不需要出具任何證明和理由就可對銀行保函進行收兌。（二）履約擔保書（三）保留金P273 建設工程合同簽訂以后，發(fā)包人往往會支付給承包 人一定比例的預付款，一般為合同金額的10%。預付款擔保的主要形式是銀行擔保。P274 二 支付擔保的形式銀行保函履約保證金擔保公司擔保 三 支付擔保的作用工程款支付擔保的作用在于，通過對業(yè)主資信狀況進行嚴格審查并落實各項擔保措施，確保 工程費用及時支付到位；一旦業(yè)主違約，付款擔保人將代為履約。發(fā)包人要求承包人提供保證向分包人付款的付款擔保。P275 二 合同分析的作用分析合同中的漏洞，解釋有爭議的內(nèi)容分析合同內(nèi)附，制定風險對策合同任務分解、落實P279 二 合同實施的偏差分析產(chǎn)生偏差的原因合同實施偏差的責任分析合同實施趨勢分析P280（二）工程變更的范圍改變合同貴所包括的任何工作的數(shù)量改變?nèi)魏喂ぷ鞯馁|(zhì)量和性質(zhì)改變工程任何部分的標高、基線、位置和尺寸刪減任何工作，但要交他人實施的工作除外任何永久工程需要的任何附加工作、工程設備、材料或服務改動工程的施工順序或時間安排P285（二）索賠成立的前提條件（要看）與合同對照，事件已造成了承包人工程項目成本的額 外支出，或直接工期損失造成費用增加或工期損失的原因，按合同約定不屬于承包人的行為責任或風險責任承包人按合同規(guī)定的程序和時間提交索賠單身通知和索賠報告五 索賠的依據(jù)合同文件法律、法規(guī)工程建設慣例 P287（四）索賠證據(jù)的基本要求索賠證據(jù)應具備：（要看）真實性及時性全面性關聯(lián)性 有效性 P290 索賠費用的組成: 1 人工費；2 材料費； 3 施工機械使用費； 分包費用； 5 現(xiàn)場管理費 6 利息 7 總部管理費 8 利潤P291 索賠費用的計算方法有： 實際費用法、總費用法和修正費用法。P295 工期索賠的分析包括延誤原因分析、延誤責任的界定、網(wǎng)絡計劃分析、工期索賠的計算等。工期索賠的計算方法：直接法、比例分析法、網(wǎng)絡分析法P297 國際工程承包合同爭議解決的方式一般包括協(xié)商、調(diào)整、仲裁或訴訟等。P298 仲裁的特點： 仲裁程序效率高，周期短，費用少保密性 P299 DAB的優(yōu)點 ：DAB委員可以在項目開始時就介入項目，了解項目管理情況及其存在的問題DAB委員公正性、中立性的規(guī)定通常情況下可以保證他們的不帶有任何主觀傾向或偏見。DRB的委員有較高的業(yè)務素質(zhì)和實踐經(jīng)驗，特別是具有項目施工方面的豐富經(jīng)驗。周期短，可以及時解決爭議DAB的費用較低DAB委員是發(fā)包人和承包人自己選擇的，其裁決意見容易為他們所接受由于DAB提出的裁決不是強制性的，不具有終局性，合同雙方或一方對裁決不滿意，仍然可以提請仲裁或訴訟。P301 FIDIC系列合同條件這一頁上的內(nèi)容是考過出過的要記住P302 ECC合同的特點 ：靈活性簡潔性體現(xiàn)伙伴關系理念 有利于項目的信息化管理P303 AIA合同條件主要用于私營的房屋建筑工程在美洲地區(qū)具有較高的權威性，應用廣泛。LZ207000建設工程項目信息管理P304 二 信息管理信息管理指的是信息傳輸?shù)暮侠淼慕M織和控制。三 項目的信息管理項目的信息管理是通過對各個系統(tǒng)，各項工作和各種數(shù)據(jù)的管理，使項目的信息能方便和有效地獲取、存儲、存檔、處理和交流。項目信息管理的目的旨在通過有效的項目信息傳輸?shù)慕M織和控制為項目建設的增值服務。四 建設工程項目的信息項目的組織上、管理類信息、經(jīng)濟類信息、技術類信息和法規(guī)類信息。P305 各項信息管理任務的工作流程：（要看）信息管理手冊編制和修訂的工作流程為形成各類報表和報告，收集信息、錄入信息、審核信息、加工信息、信息傳輸和發(fā)布工作流程工程檔案管理的工作流程P307 服務于各種用途的信息編碼項目的結構編碼，依據(jù)項目結構圖對項目結構的每一層的每一個組成部分進行編碼。項目管理組織結構編碼，依據(jù)項目管理的組織結構圖，對每一個工作部門進行編碼。項目的政府主管部門和各參與單位編碼項目實施的工作項編碼應覆蓋項目實施的工作任務目錄的全部內(nèi)容項目的投資基編碼/成本項編碼，它并不是概預算定額確定的分部分項工程的編碼，它應綜合考慮概算、預算、標底、合同價和工程款支付等因素，建立統(tǒng)一的編碼，以服務于項目投資目標的動態(tài)控制。項目的進度項編碼，應綜合考慮不同層次、不同深度和不同用途的進度計劃工作項的需要，建立統(tǒng)一的編碼，服務于項目進度目標的動態(tài)控制。項目進展報告和各類報表編碼，項目進展報告和各類報表編碼應包括項目管理形成的各種報告和報表的編碼。合同編碼，應參考項目的合同結構和合同的分類，應反映合同的類型、相應的項目結構和合同簽訂的時間等特征。P309 項目管理信息系統(tǒng)的功能投資控制或成本控制成本控制進度控制合同管理P311 通過信息技術在工程管理中的開發(fā)和應用能實現(xiàn) ：u 信息存儲數(shù)字化和存儲相對集中 u 信息處理和變換的程序化 u 信息傳輸?shù)臄?shù)字化和電子化 u 信息獲取便捷 u 信息透明度提高 u 信息流扁平化P314 項目信息門戶實施的條件包括： 組織化 教育件 軟件 硬件 P315 項目信息門戶的核心功能：l 項目各參與方的信息交流 l 項目文檔管理l 項目各參與方的共同工作P317 項目信息門戶的數(shù)據(jù)處理屬遠程數(shù)據(jù)處理，主要特點：216。 用戶量大，且其涉及的數(shù)據(jù)量大216。 數(shù)據(jù)每天需要更新，且更新量很大，但舊數(shù)據(jù)必須保留，不可丟失 216。 數(shù)據(jù)需長期保存等第二篇：2011一級建造師培訓建設工程項目管理考點總結建設工程項目管理精講知識點總結 LZ201000 建設工程項目的組織與管理P1建設工程項目的全壽命周期包括項目的決策階段、實施階段、使用階段。項目立項（立項批準）是項目決策的標志。決策階段管理工作的主要任務是確定項目的定義。項目的實施階段包括設計前的準備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期。項目實施階段管理的主要任務是通過管理使項目的目標得以實現(xiàn)。P2建設工程項目管理的內(nèi)涵是：自項目開始至項目完成，通過項目策劃和項目控制，以使項目的費用目標、進度目標和質(zhì)量目標得以實現(xiàn)。項目管理的核心任務是項目的目標控制。P3二、施工方項目管理的任務包括施工安全管理； 施工成本控制； 施工進度控制；施工質(zhì)量控制； 施工全同管理施工信息管理；與施工有關的組織與協(xié)調(diào)等（三控一管一協(xié)調(diào)）P13（二）建設工程項目管理的發(fā)展趨勢（1）項目管理作為一門學科，30多年來在不斷發(fā)展： 傳統(tǒng)的項目管理是該學科的第一代，多項目管理（Program Management）是第二代 組合管理是第三代 變更管理是第四代(2)將項目決策階段的開發(fā)管理（DMDevelopment Management）、實施階段的項 目管理（PM—Project Management）、使用階段的設施管理（FM—Facility Management）集成項目全壽命管理（Lifecycle Management）。P14二、系統(tǒng)的目標和系統(tǒng)的組織的關系影響一個系統(tǒng)目標實現(xiàn)的主要因素除了組織以外還有人的因素、方法與工具P15三、組織論和組織工具（必考）組織結構模式反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素（各工作部門或各管理人員）之間的指令關系。組織分工反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的工作任務分工和管理職能分工。組織結構模式和組織分工都是一種相對靜態(tài)的組織關系。工作流程組織則可反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關系，是一種動態(tài)關系。組織工具是組織論的應用手段，用圖或表等形式表示各種組織關系，包括： 項目結構圖；組織結構圖（管理組織結構圖）； 工作任務分工表； 管理職能分工表；工作流程圖等（三圖二表）P20 基本的組織結構模式組織的三個重要的組織工具：項目結構圖、組織結構圖和合同結構圖。P21常用的組織結構模式包括：職能組織結構、線性組織結構、矩陣組織結構。組織結構模式反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素（各工作部門）之間的指令關系。組織分工反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的工作任務分工和管理職能分工。組織結構模式和組織分工都是一種相對靜態(tài)的組織關系。而工作流程組織則反映一個組織 系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關系，是一種動態(tài)關系。在一個建設工程項目實施過程中，其管理工作的流程、信息處理的流程，以及設計工作、物資采購和施工的流程的組織都屬于工作流程組織的范疇。（重點要看）每一個工作部門可能得到其直接和非直接的上級工作部門下達的工作指令，它就會有多個矛盾的指令源。一個工和部門的多個矛盾的指令源會影響企業(yè)管理機制的運 行。P22（二）線性組織結構的特點及其應用在線性組織結構中，每一個工作部門只能對其直接的下屬部門下達工作指令，每一個工作部門也只有一個直接的上級部門，因此，每一個工作部門只有惟一個指令源，避免了由于矛盾的指令而影響組織系統(tǒng)的運行。P23 在矩陣組織結構中，每一項縱向和橫向交匯的工作，指令來自于縱向和橫向兩個工作部門，因此其指令源為兩個，當縱向和橫向 工作部門的指令發(fā)生矛盾時，由該組織系統(tǒng)的最高指揮者進行協(xié)調(diào)或決策。P34 掌握合同結構合同結構圖反映業(yè)主方和項目各參與方之間，以及項目各參與方之間的合同關系。如果兩個單位之間有合同關系，在合同結構中用雙向箭桿聯(lián)系。在項目管理的組織結構圖中，如果兩個單位之間有管理指令關系，則用單向箭桿聯(lián)系。P3536 熟悉建設工程項目實施階段策劃的工作內(nèi)容建設工程項目實施階段策劃的主要任務是確定如何組織該項目的開發(fā)或建設。、實施階段策劃的基本內(nèi)容如下： 1）境和條件的調(diào)查與分析 2）析和再論證 3）織策劃（尤其注意 重點）工作內(nèi)容：業(yè)主方項目管理的組織結構； 任務分工和管理職能分工； 項目管理工作流程；建立編碼體系。4）理策劃 5）同策劃 6）濟策劃 7）術策劃 8）險策劃等建設工程項目項目實施的環(huán)項目目標的分項目實施的組項目實施的管項目實施的合項目實施的經(jīng)項目實施的技項目實施的風2 P38一、施工總承包施工總承包模式的5個特點要重點看，達到理解。P39（一）施工總承包管理施工總承包管理模式的5個特點要記住，（第5個特點：組織與協(xié)調(diào)方面是重點）P42建設項目工程總承包主要有設計施工總承包（DB）和設計采購施工總承包(EPC)兩種方式。建設項目工程總承包的基本出發(fā)點是借鑒工業(yè)生產(chǎn)組織的經(jīng)驗，實現(xiàn)建設生產(chǎn)過程的組織集成化，以克服由于設計與施工的分離致使投資增加，以及克服由于設計和施工的不協(xié)調(diào)而影響建設進度等弊病。建設項目工程總承包的主要意義并不在于總價包干和“交鑰匙”，其核心是通過設計與施工過程的組織集成，促進設