【正文】 質(zhì)量控制來保證整體實施過程的穩(wěn)定，使得質(zhì)量和進度得以很好的控制，這就是里程碑模式的優(yōu)秀之處。例如將項目按階段劃分成幾大環(huán)節(jié)，如項目準備、項目啟動、需求分析、系統(tǒng)建立、正式上線、輔助運行等。2)每個具體的里程碑應(yīng)與具體角色責任相關(guān)聯(lián)里程碑模式是項目實施進度管理模式的一種，必然會包括績效管理。就是說需要做的第一件事情就是確定每個里程碑的責任人，在里程碑中應(yīng)清楚地定義每一個階段的開始時間、結(jié)束時間、負責人和階段應(yīng)要提交的成果。因此，里程碑是實施經(jīng)理進行實施進度控制的主要依據(jù)，里程碑一旦確定，各相應(yīng)負責人應(yīng)確保按時交付成果，這樣既便于明確各個角色責權(quán)范圍，也有利于按時完成任務(wù)。因此，基于里程碑的質(zhì)量控制必然會演變成對角色的績效質(zhì)量控制，從而達到對實施質(zhì)量的控制。3)確保里程碑有可驗證的標準我們經(jīng)?？吹皆S多ERP實施進度管理，都像模像樣地設(shè)立了里程碑。但實際上，最大的問題就在于許多里程碑沒有設(shè)定相應(yīng)的驗證標準。在ERP項目中設(shè)立里程碑是為了檢查進度的完成情況，如果沒有設(shè)定驗證標準也就等于沒有里程碑管理。因此，需要給出一個清晰的驗證標準，用來驗證是否完成了里程碑。驗證的標準包括時間安排、任務(wù)安排、進度變化調(diào)整。當項目缺乏驗收標準時，進度計劃的實施就難以得到保障。因此，大多數(shù)ERP項目進度失控的主要原因就是在于沒有制定可驗證的標準。4)里程碑成果應(yīng)要得到雙方確認ERP系統(tǒng)實施通常需要三至六個月，甚至長達一年時間。在這漫長過程中，控制項目進度確保整個實施過程能夠按照預(yù)計的時間表進行，對項目的成敗至關(guān)重要。所以，里程碑績效報告必須要得到雙方的確認。在沒有得到雙方確認的階段性績效成果時，繼續(xù)開展下一階段的工作對實施會帶來莫大的風險，因為任何的工作都可能被客戶推翻，可能變成廢物，或需要不斷進行修改。這不但浪費實施組員的時間及士氣，更嚴重的會延誤項目進度，導(dǎo)致項目超時、超支。(end)第五篇：ERP項目管理模塊應(yīng)用指南ERP項目管理模塊應(yīng)用指南前言：公司ERP系統(tǒng)項目管理模塊于2016年1月上線試運行，為了大家更好地理解和應(yīng)用項目管理模塊，現(xiàn)編寫一份應(yīng)用指南，對項目管理的框架和流程，以及部分注意事項做了簡要的描述，更細節(jié)的操作方法請見《ERP項目管理操作手冊》。第一階段：項目立項前的準備工作項目調(diào)研文檔：項目調(diào)研報告及項目建議書項目策劃文檔：項目計劃書（計劃內(nèi)容：項目成本、進度、成員、實施預(yù)期效果）第二階段：項目立項及核準ERP系統(tǒng)新建一個項目（基礎(chǔ)信息）項目基礎(chǔ)信息至少包括：項目名稱、項目編號、客戶信息、域、項目經(jīng)理項目WBS分解WBS分解的結(jié)構(gòu)層次為“項目—子項目—活動”，其中子項目可以為多級，活動是最小單元。活動頁簽內(nèi)可添加任務(wù)。WBS分解的基本結(jié)構(gòu)為三個階段：項目準備、項目實施、項目驗收及總結(jié)。項目立項階段應(yīng)上傳提供的文檔：項目調(diào)研報告及項目建議書、項目計劃書。WBS分解時，應(yīng)明確各活動的計劃開始和計劃完成時間。選擇項目組成員項目經(jīng)理在立項階段應(yīng)考慮本項目的參與人員，以及對本項目由有管理職責的人員，并賦予他們相應(yīng)范圍的訪問權(quán)限。子項目經(jīng)理和活動的訪問人員可以由上級子項目經(jīng)理來指定。項目預(yù)測，生成預(yù)算對項目成本進行預(yù)測，經(jīng)審批后生成項目的預(yù)算。項目成本預(yù)測應(yīng)符合公司經(jīng)營目標及全面預(yù)算目標。項目預(yù)測可以在項目實施過程中，根據(jù)調(diào)整需要生成新的版本，經(jīng)審批后，設(shè)置為最新的活動預(yù)算，替代原有的版本。項目預(yù)算從采購申請環(huán)節(jié)開始，控制整個采購階段（包括采購訂單）的費用不超過預(yù)算。項目預(yù)測分材料費、人工費、固定資產(chǎn)等成本元素。項目預(yù)算控制規(guī)則：按成本元素分別控制各類成本，總和受總預(yù)算控制；如需控制項目內(nèi)某活動的成本，則其預(yù)測成本應(yīng)分解到該活動或者該活動的上一級子項目。項目核準上述步驟均完成后，由項目的負責人將其在ERP系統(tǒng)新建的項目提報給公司項目管理組，由項目管理組對項目進行核準。三、第三階段：項目實施項目活動下達項目核準后，項目經(jīng)理負責對項目內(nèi)各活動點擊下達。提報采購申請根據(jù)項目需要，提報物資采購申請和非零件采購申請。所有采購申請行均需關(guān)聯(lián)到對應(yīng)的項目活動。一份采購申請單可以有若干個申請行，但應(yīng)同屬一個采購類型，以及同屬一個項目。對沒有初始價格的采購申請行，應(yīng)由采購申請?zhí)釄笕私o予估價（提示：注意含稅價和不含稅價的區(qū)別；注意選擇稅率）采購申請的審批人員可以修改或刪除申請行的內(nèi)容。采購階段采購申請單批準后，即進入采購階段。物資采購類，由商務(wù)部采購員按照既定流程進行。非零件采購類，分兩種情況：一種由公司經(jīng)營部負責招投標或詢比價（原則上費用在5萬元及以上的合同）；一種由各部門計劃專工負責詢比價和采購（原則上含費用在5萬元以下的生產(chǎn)零星項目，如外委加工）由經(jīng)營部負責招投標的項目：采購申請人由采購申請行生成項目合同啟動申請，填寫項目合同啟動申請的相關(guān)內(nèi)容，及推薦供應(yīng)商（如有需要），完成審批流程；之后的招投標（詢比價）和合同簽訂由公司合同管理專工完成；合同簽訂完成后，由采購申請人所在部門計劃專工將采購申請行生成采購訂單（提示：采購訂單的金額應(yīng)于合同內(nèi)容相符）。生產(chǎn)零星項目，可不走公司合同管理的，由各部門計劃專工負責詢比價和采購，操作步驟是：采購申請→詢比價→采購訂單。物資領(lǐng)料和非零件采購接收物資領(lǐng)料有兩種方式：一種是為工單的領(lǐng)料（WO物料申請）；一種是非工單的領(lǐng)料（物料申請）。物料申請行應(yīng)關(guān)聯(lián)到項目活動，工單因為已經(jīng)關(guān)聯(lián)到項目，則不需在行上再進行關(guān)聯(lián)。物資領(lǐng)料應(yīng)先查詢是否有庫存（包括標準庫存和項目庫存，項目庫存是指為項目采購入庫的物資）。如為標準庫存，在領(lǐng)料行選擇為“庫存訂單”（領(lǐng)料行關(guān)聯(lián)到項目活動后，默認是“項目庫存”）。非零件采購接收：必須由有采購權(quán)限的人來接收（各部門計劃專工）；如不是一次接收完成的采購項目，如外委維護項目的月度付款、分階段驗收付款的項目，注意接收時的數(shù)量要填寫正確；非零件采購訂單接收后，由該業(yè)務(wù)負責人在訂單接收頁面，填寫接收的具體內(nèi)容（如月度付款的明細），確認簽名后，由其部門經(jīng)理和財務(wù)會計再確認簽名，最后由計劃專工對此單進行確認。供應(yīng)商發(fā)票登記和匹配采購訂單。對于分次接收的非零件采購訂單，要注意發(fā)票匹配的接收號。項目事件記錄主要會議紀要、項目階段匯報文檔、項目變更記錄、黨建班建活動記事等。項目的質(zhì)量和安全事件記錄。項目角色關(guān)注點項目經(jīng)理應(yīng)經(jīng)常關(guān)注項目實施過程中的成本、進度、質(zhì)量和安全等目標情況，發(fā)現(xiàn)與目標有偏差時應(yīng)及時采取措施。各子項目經(jīng)理和活動負責人對自己所負責的部分給予關(guān)注。職能管理部門按公司規(guī)章制度對項目履行監(jiān)督、指導(dǎo)、檢查和考核的權(quán)力。四、第四階段：項目驗收及總結(jié)項目驗收文檔：《項目驗收報告》項目總結(jié) 文檔：《項目總結(jié)報告》項目評價分為項目自評和項目管理組評審。項目評價依據(jù)：成本、進度、質(zhì)量、安全、效益（有效的試驗報告、評估報告等）、文檔、團隊建設(shè)等方面。ERP項目管理組 2016年3月