【正文】 突發(fā)新聞事件的快速反應(yīng)機制，以確保蒙牛廣告能在第一時間贏得商機；“非典”期間，蒙牛集團加大廣告投放，并增加了公益廣告的力度；10月份，蒙牛利用獲得“航天員專用牛奶”稱號這一機會，進行大規(guī)模“舉起你的右手，為中國喝彩”的公關(guān)活動；11月，蒙牛奪得中央電視臺的廣告標王，再次成為社會關(guān)注的焦點。蒙牛策略解析分析蒙牛的每一次公關(guān)活動，尤其是借助神舟5號成功飛天的“航天員專用牛奶”公關(guān)活動，其成功的原因在于蒙牛的營銷人抓住了公關(guān)策劃的四大精髓。精髓一——永遠不忘產(chǎn)品的核心優(yōu)勢和品牌的核心價值公關(guān)＝溝通＋銷售，即所謂“既溝通又銷售”。其中溝通側(cè)重于我們常說的樹立產(chǎn)品或品牌形象等；而銷售則側(cè)重于實現(xiàn)真正銷售量的增加。兩者一累加就是公關(guān)營銷。所以公關(guān)活動不僅僅瞄準顧客，還瞄準廣大的社會公眾。如果說單純的銷售就像馬鞭子抽在馬背上能使馬兒跑得快的話，公共活動就是清除跑道上的沙石障礙，鋪平跑道上的坑坑洼洼，給馬兒創(chuàng)造跑得更快、更好的條件和環(huán)境，當之無愧于“品牌建設(shè)”的有力工具。因此，企業(yè)的一切公關(guān)活動應(yīng)該服務(wù)于品牌建設(shè)和適應(yīng)于品牌規(guī)劃。簡單點說，就是企業(yè)的一切公關(guān)活動一定要緊扣自己產(chǎn)品的核心優(yōu)勢和這個優(yōu)勢可給予消費者的核心價值，即品牌的核心價值。那么，蒙牛2003年的產(chǎn)品優(yōu)勢是什么？對一般消費者而言，印象最深的莫過于奶源的優(yōu)勢，蒙牛出自茫茫蒙古草原，遠離污染、貼近自然，其液態(tài)奶尤其鮮奶自然讓人放心。但實際上，蒙牛的優(yōu)勢不僅僅這點，它在讓消費者放心的基礎(chǔ)上還有著更科學(xué)的工藝配方，既保證口味、衛(wèi)生，更保證了人們喝奶時最希望獲得的營養(yǎng)和健康。國內(nèi)目前推廣學(xué)生奶并提倡全民喝奶，其動機雷同于日本昭和年間的“天皇勸奶令”，首當其沖為民眾的健康。所以，從蒙牛此次宣傳的各種類型新版廣告的主題訴求來看，其“健康是強國之路”的品牌主張，在以“舉起你的手，為中國航天喝彩”的情感訴求中不但沒有削弱，反而通過老、青、童三代不同的形象表現(xiàn)，更加直接地、全面地進入民眾的日常生活，建立起一個鮮明的“健康奶”的品牌印象，無形中拉大自己與其它競品可給予消費者的價值感的距離。精髓二——始終警惕轉(zhuǎn)瞬即逝的市場機會在蒙牛的神舟5號公關(guān)活動后，突然冒出了許多以神舟5號或航天員為素材的廣告，有FIYTA表、有喜之郎果凍布丁、有波司登羽絨衣等，但人們永遠都對“第一”印象最深。因此，蒙牛的營銷人是優(yōu)秀的，他們深切懂得機會是公關(guān)活動的基礎(chǔ)，沒有好的機會就無法承載較高的營銷目標或品牌期望。他們知道機會既來自于市場，又來自于創(chuàng)新。有人說，市場上每天都有拋給我們的“繡球”，只是我們沒有覺察、沒有去接，便給了先于我們?nèi)ソ拥娜烁嗟臋C會。那么，繡球都是什么模樣？通常有以下幾種：社會重大事件，包括政治的、體育的、文衛(wèi)的、社會的、經(jīng)濟的等等，都是企業(yè)可以利用的機會。比如海爾的小康列車巡展活動就是抓住“十六大”提出“建設(shè)小康社會”這一重大事件而實施的公關(guān)活動；甚至一家國外公司借一群鴿子意外借宿其辦公樓，而成功進行企業(yè)“愛護動物”的形象宣傳；技術(shù)的創(chuàng)新成果。比如IBM的有名的“人機對抗”，就是其成功研發(fā)出每秒可分析200萬棋位、技術(shù)領(lǐng)先于同行時策劃實施的；同行的某種公眾行為。1999年3月初，、家電巨頭聯(lián)想、海爾、步步高和四通四個公司推出“維納斯計劃”，卻遲遲未有產(chǎn)品上市的情況下，海信首先推出網(wǎng)絡(luò)機頂盒產(chǎn)品，成為“維納斯”雷聲中的第一滴雨，迅速成為媒體追捧的對象，形成了一股“海信熱”。所謂來自于創(chuàng)新的機會，就是要靠企業(yè)自己去發(fā)掘、創(chuàng)造，比如現(xiàn)在市場上多有“節(jié)”、“秀”等，就是企業(yè)創(chuàng)新的一種表現(xiàn)。蒙牛在這方面的表現(xiàn)則顯得老謀深算。為了神舟5號飛天這樣一個在別人眼里“很突然”的機會，蒙牛早在2002年上半年，就與中國航天基金會進行接觸。由于中國航天基金會對合作伙伴的挑選要求十分嚴格，如必須是民族企業(yè)，必須是中國馳名商標，必須是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)性企業(yè)、必須同航天精神相關(guān)聯(lián)等，通過數(shù)次嚴格的對公司的奶源、生產(chǎn)設(shè)備、市場流通等環(huán)節(jié)的考察、調(diào)研，并進行多次物理、化學(xué)、微生物學(xué)的分析，蒙牛于2003年初成為中國航天首家合作伙伴，這個時候距離神舟5號飛天還有半年時間，最主要的是飛天能否成功尚無人完全知曉。所以說，蒙牛成功的第二理由是它始終在尋找可供自己利用的市場機會。精髓三——堅持感性路線和理性路線的完美結(jié)合公關(guān)在營銷中的真正含義應(yīng)該是“既溝通又銷售”，其中溝通重在感性認知，偏于品牌的樹立，而銷售則注重市場結(jié)果，偏于銷量的實現(xiàn)，所以說公關(guān)始終要感性與理性相結(jié)合，兩者缺一不可的。而這一點在蒙牛神舟5號的公關(guān)策劃中同樣是表現(xiàn)得恰如其分。首先是關(guān)注感性認知。蒙牛注意到，因為是我們第一次載人航天飛船的成功發(fā)射，所以其帶給國人的巨大民族榮耀感和自信心空前高漲，這時候說什么都不如喝一聲彩來得過癮、順應(yīng)潮流，又能顯出聲音，所以，蒙牛以感性訴求的手法喊出“舉起你的右手，為中國喝彩”，迅速引發(fā)共鳴，拉近了與消費者的感情，使品牌在第一時間得到大家的認同，達到了最初樹立品牌形象的目的。其次是關(guān)注市場結(jié)果。營銷人都知道消費者與你感情好不消費等于白搭的道理，所以蒙牛在此公關(guān)影響力迅速遍及全國的同時，在自己的產(chǎn)品廣告和賣場促銷活動中及時補充“神舟5號”、“宇航員”等要素，并推出有誘惑力的買贈活動，使得公關(guān)形成的品牌勢能轉(zhuǎn)化為銷售動能，保證了公關(guān)對銷量促進的深層次目標的實現(xiàn)。精髓四——清醒認識執(zhí)行是保證公關(guān)成功的關(guān)鍵公關(guān)的營銷力就是公關(guān)的策劃力與執(zhí)行力的綜合匹配，即公關(guān)營銷力＝公關(guān)策劃力執(zhí)行力。應(yīng)該說，蒙牛的此次公關(guān)的兩力都很強，策劃力前文已講，執(zhí)行力從以下三點可以反映：執(zhí)行的及時性：10月16日6時23分，神州5號飛船在內(nèi)蒙古大草原安全著陸，宣告中國首次載人航天飛行圓滿成功！就在舉國同慶之時，蒙牛關(guān)于此次飛行事件的戶外廣告上午10點即在各大城市實現(xiàn)“成功對接”。執(zhí)行的不走形且整齊劃一性：在軍隊中之所以強調(diào)步調(diào)的一致，在于其最能形成一種前進的勢或?qū)橙说恼饝?，所以我們也常常以?zhí)行是否走形、是否整齊劃一來判斷執(zhí)行力的強弱。筆者單純通過自己所經(jīng)歷的三個城市在相差不過一周的宣傳情況來看，蒙牛的營銷末梢不僅正確理解了總部的部屬，而且執(zhí)行的不折不扣——戶外廣告最早掛、廣告位置要搶眼、幅面大、質(zhì)量好等。執(zhí)行的層次性：蒙牛在此次公關(guān)的執(zhí)行中，還注意了從不同媒體的溝通主題到廣告與促銷的完美結(jié)合，使平面廣告、影像廣告和人員口碑等形成一個傳播梯度，更好地實現(xiàn)感性路線和理性路線的結(jié)合。那么，什么使蒙牛的執(zhí)行力如此強呢？首先是蒙?！跋戎\后動”的戰(zhàn)略思想起了作用，它使自己有較充分的準備，以致不“倉促上陣、亂了陣腳”。其次是長期以來嚴格、科學(xué)的營銷管理使然，因為執(zhí)行關(guān)鍵在人，人的關(guān)鍵在于明白“責權(quán)利”和“給其權(quán)利、監(jiān)其使用”的管理氛圍，而這兩點就是營銷管理的核心內(nèi)容。營銷為王　央視廣告從坐商到行商文/本刊記者　蘭茂勛案例主體：中央電視臺市場地位：市場壟斷者市場效果：在12個小時的白熱化角逐中，創(chuàng)下10年招標歷史的新高。案例背景：1994年，中央電視臺黃金時段廣告開始實行招標。，、一路攀升。但由于秦池、愛多等一批央視“標王”的大起大落和過早凋零，使企業(yè)對央視黃金段位的招標又愛又恨，而跨國品牌對黃金時段的觀望和冷漠，又使業(yè)界對央視“標王”的含金量存有疑慮之心。但央視在2003年大刀闊斧般的內(nèi)容改革和細致周到的客戶服務(wù)，則成為央視成功營銷的兩把利器。而2004年1月1日正式執(zhí)行的廣電總局17號令，對于衛(wèi)視的價格戰(zhàn)產(chǎn)生遏制作用，也使電視媒體黃金時段的廣告價格總體上大幅上漲。在這一形勢下，央視對廣告客戶吸引力更大了。2003年11月18日，近千人把能容納700多人的梅地亞賓館二樓會議廳擠得水泄不通。在央視黃金段位廣告招標大會拋出的標的物共有224個，報名參與招標的企業(yè)有156家，比往年增長了25，其中新客戶增長了50以上。央視2003年營銷事件回放央視節(jié)目大調(diào)整，收視率最高的一套匯集了全國40個名牌欄目的29個；其他幾套節(jié)目則走專業(yè)頻道的路線。采取欄目末位淘汰制，將眾多曾經(jīng)的名牌欄目的節(jié)目淘汰。這一制度推行后，央視的頻道、欄目的整體收視率普遍上升。開播新聞頻道，2004年還將開播青少頻道，屆時央視的頻道數(shù)量將達到14個。提高新聞聯(lián)播內(nèi)容的含金量，使新聞數(shù)量和質(zhì)量明顯增加，收視率出現(xiàn)明顯上揚。打造名牌主持人，加快精品欄目的建設(shè)，通過重獎“十佳”主持人來促成主持人的品牌化。2003年9月，寶潔公司全球媒介總經(jīng)理拜會了央視，表示將與中央電視臺進一步加強戰(zhàn)略合作關(guān)系。央視的營銷策略解析長期以來，央視作為我國的媒介之王，因其資源的獨占性而無人可以匹敵。但面對日益泛濫的資訊和多樣化的傳播途徑，央視開始了銳意的改革來應(yīng)對挑戰(zhàn)。在一系列的改革措施下，節(jié)目資源的優(yōu)化促進了廣告資源的優(yōu)化。一、內(nèi)容和服務(wù)增值：央視手中的兩張新牌2003年，央視加快了塑造精品欄目和名牌主持人的步伐，促進了節(jié)目質(zhì)量的提高和收視率的上揚。數(shù)據(jù)表明，央視改版效果明顯，《新聞聯(lián)播》的收視份額在近幾個月提升了2個百分點，同時在每晚20：00點檔和22：00點檔形成了兩個新的收視高峰，黃金時段大大延長，觀眾忠誠度得到了提升。同時，央視的廣告經(jīng)營部門開始更加注重客戶服務(wù)。中標A特段的企業(yè)，不僅能夠在這個收視率極高的段位做15秒廣告，還享有套播的種種優(yōu)惠，在包括新聞頻道和二、三、四套等收視良好頻道及時段中都可以安排免費播出。A特段的黃金含量大大增加。經(jīng)過調(diào)整，2004年CCTV1的重要時段如《焦點訪談》、《晚間新聞報道》，CCTV2的一些主要的欄目和CCTVCCTV4的廣告價位都有了不同程度的增長。二、淡化標王概念，黃金時段經(jīng)營細分化”黃金時段按季度甚至月份來招標，就沒有了標王的稱呼，每個企業(yè)根據(jù)自己的產(chǎn)品銷售情況和產(chǎn)品的特點，來確定廣告投放的情況。不存在誰是王的問題?！把胍晱V告部主任郭振璽指出。央視廣告招標的進一步細化，使過去一年一次的局部時段招標發(fā)展到了現(xiàn)在的季度標和單元標。業(yè)內(nèi)人士指出，今后出不排除現(xiàn)單月標、旬標的可能性。央視招標中的這種變化，使更多的企業(yè)增加了在《天氣預(yù)報》與《焦點訪談》之間的A特段露面的可能性。三、開發(fā)新的標的物，增加招標段位的附加值與過去不同的是，央視對已有10年歷史的廣告招標政策進行了一些調(diào)整，增設(shè)了上午下午檔電視劇的劇場冠名，這兩個標的物按上下半年為單元招標。同時，增設(shè)”21點檔電視劇中插廣告“，在21點檔電視劇中只開設(shè)1分鐘的廣告時間進行招標，這遠遠低于廣電總局規(guī)定的可以插播2分30秒的額度，起到了”限量增值“的效果。業(yè)內(nèi)人士分析認為，種種作法進一步提升了央視廣告資源的獨占性，其招標段位的附加價值將會大幅提高。四、開發(fā)”腰部“品牌，順利啟動大客戶市場業(yè)內(nèi)人士指出，央視廣告部當家人郭振璽的”腰部啟動戰(zhàn)略“是央視營銷策略中的重要組成部分。2003年，統(tǒng)一潤滑油一舉成名，銷售額同比增長了300，短短一年，就從一個不為人知的品牌成為在人們心目中的”潤滑油第一品牌“。業(yè)內(nèi)人士分析，選擇統(tǒng)一潤滑油這種在業(yè)界處于”腰部“地位的品牌正是郭振璽的殺手锏。當”央視支持統(tǒng)一的說法在坊間盛行之時，業(yè)界的領(lǐng)先者坐不住了。中石油旗下的昆侖潤滑油不僅在央視的黃金時段大舉投放廣告，還在“標王”之爭中投下血本。業(yè)內(nèi)人士透露，乳業(yè)中的完達山、酒中的寧夏紅和奧康皮鞋都是央視“腰部啟動戰(zhàn)略”的一部分，他們扮演黑馬刺激了同行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)品牌，也為新的黑馬樹立榜樣。同時，央視廣告部還組成多個專門溝通小組，與重點客戶和常年投放客戶一對一深度溝通。從2003年9月下旬開始，央視廣告部在全國各地中心城市召開了11個說明會，介紹2004年招標情況。這些服務(wù)保證了重點客戶的投標積極性，促進了目標客戶廣告投放額的增大。販賣快樂　嘉年華從每一個環(huán)節(jié)獲得銀子文/琦華案例主體：香港匯翔有限公司市場地位：公司專業(yè)經(jīng)營巡回式游樂場“環(huán)球嘉年華”項目，成為與迪斯尼、環(huán)球影城并列的世界三大娛樂品牌之一。市場意義：環(huán)球嘉年華就其規(guī)模和影響力其實并不能和迪斯尼相提并論，擁有“環(huán)球嘉年華”品牌的香港匯翔有限公司在2001年才成立，目前只在巴黎、新加坡等七個城市做過巡回。但其在所有巡回經(jīng)營中均大幅贏利，這是令迪斯尼極為羨慕并望塵莫及的。而2003上海夏季版更是在因非典遭受重創(chuàng)的中國旅游業(yè)，一片蕭條之后唯一的一個亮點。它不僅為中國旅游帶來了信心，更帶來了啟示。市場效果：上海環(huán)球嘉年華夏季版創(chuàng)造了兩個記錄：一是在最炎熱的一個月里創(chuàng)造了130萬的人流量，這比上海錦江樂園最鼎盛時期的半年人流量還大；二是平均每天近400萬的營運收入，打破了魔幻大師大衛(wèi)科波菲爾創(chuàng)下的上海娛樂票房之最。案例背景：目前中國游樂業(yè)90的項目都在虧損，全球亦是如此，就連迪斯尼也難逃此運。而由于非典的影響，上?！碍h(huán)球嘉年華”的活動推遲了兩個月，不得不在炎熱的6月底才剛剛開張。高溫、非典后遺癥都在考驗著這個泊來的狂歡節(jié)。但由于主辦方的精心運作，在地點的選擇、時機的選擇、合作伙伴的選擇，以及操作手段上的創(chuàng)新，使得嘉年華2003上海夏季版圓滿落幕，各方皆大歡喜。事件回放2003年年初香港舉辦的“環(huán)球嘉年華2003”，58天共吸引游客190萬人次。于是主辦方趁熱打鐵，立刻跨越珠江，希望下一站落戶廣州。但此舉并未成功。于是日本索尼亞公司中國區(qū)經(jīng)理楊浚宇將香港匯翔引到了上海。香港匯翔與上海浦東新區(qū)一拍既合，在最短的時間內(nèi)辦好了全部手續(xù)。6月27日狂歡節(jié)開幕，盛況空前，平時每天進場人數(shù)保持在3萬，節(jié)假日4~5萬。日均結(jié)算額接近330萬元，這一數(shù)字幾乎兩倍于嘉年華在香港時的記錄?，F(xiàn)場情況更是瘋狂：由于道路條件有限，入口處長隊被擠壓成若干個S型，每個S的橫邊長約200米，且4~5人站成一排，高峰時從隊尾到隊首的時間約兩小時；下午五六點時，大喇叭經(jīng)常這樣喊：“今天入場人數(shù)已滿，請大家不要排隊”。而關(guān)門時間是晚上11點；周邊兩個街區(qū)的道路兩側(cè)全部停滿車，停車費更是高達20元／小時。上海環(huán)球嘉年華案例解析贏利模式：移動＋聯(lián)合，不為淡季付費對于固定游樂場來說，旅游的淡旺季投資回報相差很大，淡季里設(shè)施空置，維護成本很高，投入大產(chǎn)出少，造成資源浪費。上個世紀90年代，國內(nèi)曾掀