【正文】 理位置，經營范圍，產品結構，專業(yè)知識）l 中間商的美譽度。（資金的信用度、業(yè)界美譽度）營銷渠道成員的選擇流程。l 綜合考慮，確定出營銷渠道成員的選擇標準體系。l 列舉出備選渠道成員的名單。（名稱、位置、電話、負責人、業(yè)務聯系人、企業(yè)性質、經營范圍）l 實地走訪考察。（資金狀況、經營狀況、人員狀況、物流狀況、銷售網絡）l 中間商的等級劃分。按A、B、C三等進行劃分，明確淘汰一些不合格的中間商，同時也明確幾家較優(yōu)先選擇的中間商。l 中間商的評估。用營銷渠道成員評價方法對中間商進行評估。l 直接與確定的備選中間商進行溝通、談判，達成雙方合作協議。第五篇：營銷渠道管理營銷渠道管理一、營銷渠道的建立一、設計渠道營銷渠道設計是營銷渠道建設中重要一環(huán)。營銷渠道設計（marketing channel design）是指為實現營銷目標、對企業(yè)的營銷渠道結構進行評估和選擇，從而改進原有的營銷渠道（營銷渠道再造）或開發(fā)出新型的營銷渠道（營銷渠道創(chuàng)新）。好的渠道應該符合經濟的標準、控制的標準、適用可能性的標準。一般說來，消費品市場的營銷渠道較長，工業(yè)品市場的營銷渠道較短，當地市場的渠道較短，外地市場的渠道較長。在市場距離、商品、顧客相同的條件下，短營銷渠道比長營銷渠道更有效、更有利。日用消費品的營銷渠道多為寬渠道，消費品中的選購品和特殊品、工業(yè)品中的零配件等多為中寬度渠道，機械產品、耐用消費品、特殊商品等多為窄渠道。二、選擇中間商設計好渠道后，建立營銷渠道最重要的是選擇中間商。中間商的質量決定渠道整體的質量，影響渠道效率。在選擇中間商時，中小企業(yè)必須首先評價中間商，選擇適合自己的中間商，選擇渠道成員應該有一定的標準：如經營歷史，經營產品，經營規(guī)模、管理水平、償付能力、信譽、合作精神、對顧客的服務水平、其下游客戶的數量以及發(fā)展?jié)摿?，最好選用實力與自己相當且全力以赴的中間商，因為大中間商實力雄厚，勢必討價還價引發(fā)中小企業(yè)渠道控制權方面的威脅；小中間商則實力太弱難以擔當開拓市場的重任，此外，中間商也在選擇廠家，中間商是否經營一種產品主要考慮期望利潤的大小，而期望利潤又由以下因素決定：短期利潤、預期利潤、風險，廠家只有給中間商優(yōu)惠條件開拓市場，并把風險降到最低，中間商往往才會接受。三、制定渠道協議簽訂經銷合同的期限不宜過長，最好以1年為宜，否則，中間商可能會利用長期合同及中小企業(yè)的弱勢地位，從事投機活動。簽訂短期合同，合同條款也會給中間商施加隨時可能被替代的壓力，如果它真希望繼續(xù)做企業(yè)的產品，會更加努力。簽訂經銷合同時不要輕易承諾總經銷權。即使市場上只有一個經銷商在做，也只承諾特約經銷權。很少有經銷商能覆蓋區(qū)域市場的所有二級批發(fā)和零售商，承諾總經銷權就等于放棄了中間商無法覆蓋的網點。另外，承諾總經銷權，也不利于廠家對市場的控制，也許初期中間商會有意見，但是只要廠家堅持“網點建設誰開發(fā)，誰管理到位，誰所有”的原則，對于中間商已開發(fā)并管理良好的網點，企業(yè)保證決不插手，最終廠商是可以很好地合作的。二、中間商管理建立中間商市場準入制度中間商的市場準入是營銷渠道管理事前控制的一項重要內容。企業(yè)首先要確立中間商進入渠道的相關標準：如中間商的資質評價，市場覆蓋范圍，渠道評價，經營狀況，銷售規(guī)模，誠信度等內容。其次要建立檔案庫，將各中間商的相關信息歸納建檔。第三，相關部門根據標準及各中間商的相關信息對中間商進行審核評價，最終確定其是否能夠進入市場，將優(yōu)秀中間商納入企業(yè)銷售渠道。建立市場預警機制預警機制是事中控制的一項重要工作。對于已進入企業(yè)銷售渠道的中間商，要進行銷售過程監(jiān)控。包括煤炭產品的發(fā)運、商務處理、貨款回收以及通過對中間商的定期調查走訪所了解的相關情況等內容，以便及時發(fā)現問題，果斷調整企業(yè)的銷售行為。如發(fā)現中間商有拖欠貨款情況，企業(yè)應該高度警覺，立即查明拖欠原因，并采取妥善措施，及時回籠貨款，減少不必要的損失。同時對問題嚴重的客戶要重點監(jiān)控，必要時終止與其合作，及時規(guī)避市場風險。建立對中間商的考核機制考核機制是事后控制的重要手段。對中間商的資金實力，現有經營規(guī)模，社會資信實力，公共關系實力，市場價格，銷售品種，區(qū)域控制能力，為消費者提供服務的程度與能力，銷售業(yè)績等方面建立相關考核機制，及時掌握中間商的經營變化。根據中間商的相關業(yè)績及各項指標評定結果，進行綜合評價，作為今后營銷策略、渠道調整及價格制定的重要依據。三、營銷渠道沖突管理Thomas和Schmidt（1979）通過調查后認為，沖突管理與計劃、溝通、激勵和決策同等重要，甚至比它們更重要。渠道沖突最直接的表現是渠道成員相互之間的價格競爭和跨區(qū)爭奪客戶。渠道沖突既有其有利的一面，也有其不利一面，其有利面在于渠道沖突，可以制約中間商的不努力行為；其不利面在于不同渠道之間相互爭奪同一目標顧客，引起無序競爭，造成渠道成員對企業(yè)的報復或經營競爭對手的產品。企業(yè)實施多級渠道營銷，如果在同一地區(qū)只有一個分銷渠道，渠道以統一的形象代表企業(yè)開展銷售，雖然不存在渠道沖突，不會造成渠道浪費和營銷策略的不統一，但有可能使該分銷渠道由于缺乏必要的約束和競爭壓力而使渠道成員的積極性降低；如果同一地區(qū)設立多個分銷渠道，在解決了積極性的同時，又帶來營銷策略不統一、資源浪費和惡性競爭等問題。面臨這種渠道沖突和渠道活力的二難選擇，采用區(qū)域操作和專業(yè)指導相結合的模式是企業(yè)的有效選擇。所謂“區(qū)域操作”就是在區(qū)域目標市場內，由一個分銷機構在所在地區(qū)獨家、全權、全力以赴地開拓當地市場。各個分銷機構應嚴格按照區(qū)域分區(qū)負責，壟斷地經營所在區(qū)域；同時，在企業(yè)的統籌安排下，企業(yè)可允許分銷機構適當地“越區(qū)銷售”，有限制地引入競爭機制，保持企業(yè)營銷渠道的活力。所謂“專業(yè)指導”是指企業(yè)在總部設立專業(yè)指導人員，這些人員不參與具體營銷業(yè)務操作，負責按行業(yè)、按產品進行宏觀的、全面的指導、監(jiān)督、協調和服務，包括制定產品資源的區(qū)域配置方案、價格策略、宏觀形勢分析，產品專門技術的支持、各區(qū)域市場業(yè)績的分析比較，對分銷體制的維護協調、接受用戶對分銷機構的投訴等。企業(yè)必須清楚認識到不管是區(qū)域操作、專業(yè)指導都不可能完全解決渠道的沖突和活力問題，企業(yè)應根據實際和營銷環(huán)境的變化，嚴格地執(zhí)行制度、及時地調整企業(yè)的制約、激勵機制。