【導(dǎo)讀】到目前為止,在中國的企業(yè)史上，我們還未發(fā)現(xiàn)哪一家企業(yè)象華為那樣的神秘。華為象幽靈一樣，游蕩在世。人的意識(shí)世界中，而華為的低調(diào)又使得世人對(duì)其的好奇心有增無減。員，而在接觸的過程中，外人又深被其所了解的事實(shí)所震驚。分布之廣、收入之高都是中國企業(yè)史上前所未有的。華為的銷售隊(duì)伍數(shù)量高達(dá)6000余人，占全部華為員。他（她）們大部分是國內(nèi)名牌大學(xué)的畢業(yè)生，都是經(jīng)過華為的魔鬼訓(xùn)練之后投入到市場(chǎng)第一線。力”，華為的老板任正非如是說。在華為，市場(chǎng)就是核心競(jìng)爭(zhēng)力,而市場(chǎng)是前線沖鋒陷陣的戰(zhàn)士爭(zhēng)奪過來的，華為打造自己的營(yíng)銷鐵軍主要有五招：第一招：塑造“狼性”與“做實(shí)”企業(yè)文化；第二招，選擇良才；第三招，魔鬼培訓(xùn)；第四招，制度化用人；第五招，有效激勵(lì)。反應(yīng)敏捷；其三，發(fā)現(xiàn)獵物集體攻擊。流露出華為的憂患意識(shí)，而對(duì)未來的擔(dān)憂就要求團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)，不能丟失狼性。

　　

【正文】 間統(tǒng)一收取、報(bào)銷，并在報(bào)到的當(dāng)月隨工資發(fā)放。雖然僅僅是報(bào)銷報(bào)到費(fèi)用，每個(gè)人只有幾百塊錢，但一次性招聘數(shù)千人，也是一筆不小的開支，國內(nèi)絕大部分公司很難做到。所以對(duì)應(yīng)屆畢業(yè)生，尤其是家境貧寒的農(nóng)村孩子，仍然是一種誘惑。 新員工正式上崗前的內(nèi)部培訓(xùn)期間，工資、福利照發(fā)不誤。新員工的工資開支，長(zhǎng)年設(shè)置的負(fù)責(zé)培訓(xùn)的一批員工、干部的費(fèi)用開支，各種培訓(xùn)費(fèi)用支出、培訓(xùn)場(chǎng)所的建設(shè)、維護(hù)等等都是大筆開支。把一名剛出校門的大學(xué)生培養(yǎng)成可以在市場(chǎng)、研發(fā)上獨(dú)當(dāng)一面的成熟員工，華為投入了大量資金。但由于對(duì)人才實(shí)行來去自由的政策，如果新員工接受完華為的系統(tǒng)培訓(xùn)，沒有為華為創(chuàng)造一分錢的價(jià)值就離開了華為，華為明顯會(huì)受到很大的損失。但是，華為不會(huì)干預(yù)員工辭職。當(dāng)然，華為會(huì)盡量挽留，如果你執(zhí)意要走，也不會(huì)為難你，更不會(huì)克扣你的任何福利、獎(jiǎng)金。如果你持有內(nèi)部股票，你還可以很容易地套現(xiàn)，拿走一大筆現(xiàn)金。事實(shí)上，華為與新員工都簽署有一份協(xié)議，協(xié)議上有違約方的賠償辦法，不過，華為從來沒有向辭職員工要求過任何賠償。 “華為不光為自己培養(yǎng)人才，還在為社會(huì)培養(yǎng)人才，這些員工到社會(huì)上后，也是社會(huì)的財(cái)富。 ”任正非 曾經(jīng)說。但是，要拿到內(nèi)部股票兌現(xiàn)的現(xiàn)金，必須接受 6個(gè)月的 “審核 ”。所謂 “審核 ”，是華為的一個(gè)內(nèi)部規(guī)定，即當(dāng)員工 “內(nèi)部創(chuàng)業(yè)或者自己創(chuàng)業(yè)離開公司的時(shí)候，如要拿到完整的與股權(quán)價(jià)值相匹配的現(xiàn)金，就必須接受華為的考察其條件包括創(chuàng)業(yè)公司的產(chǎn)品與華為不構(gòu)成同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、沒有從華為內(nèi)部挖過墻角等等。 1997年底，開發(fā)部副經(jīng)理張 得到了 8萬股（每股 1元配股。當(dāng)年華為是在 10月 1日開始配股的，凡是 10月 1日以后去的算是新員工，必須到第二年的 10月 1日才能分配內(nèi)部股。而比他早去 1個(gè)月、在 9月進(jìn)入華為的員 工則參與了配股。他在華為工作了 4 年，就因?yàn)橥韴?bào)到了幾天，就比其他同事少收入了近 3萬。雖然這是公司的規(guī)定，但仍讓不少事先不清楚的員工深感遺憾。 該員工 20xx年 1月辭職的時(shí)候，華為的配股已經(jīng)變成期權(quán)了當(dāng)時(shí)他的配股是按照一股 2． 6元人民幣套現(xiàn)的。張 當(dāng)初從原來的國營(yíng)單位辭職，辦理調(diào)動(dòng)手續(xù)的時(shí)候，遇到了各種各樣的刁難。他在原單位的工資是 800 元，先被扣了當(dāng)年的獎(jiǎng)金，又被索賠 1萬元。他找了很多領(lǐng)導(dǎo)求情，送禮又花費(fèi)了幾千塊，才辦好了辭職手續(xù)。而當(dāng)他從華為辭職的時(shí)候，根本不用自己去跑，公司專門有一名 人員給他辦理完了所有的辭職手續(xù)。當(dāng)他接過那一大筆沉甸甸的現(xiàn)金，才突然發(fā)覺這一次辭職是一個(gè)極大的錯(cuò)誤。 “華為真的很夠意思。 ”這名員工說， “看來有的資本家還是很好的嘛！ ”。 另一位辭職的華為人說： “華為對(duì)技術(shù)開發(fā)人員的確很夠意思像我 1995年剛進(jìn)公司的時(shí)候，他們就開出了 6500元的月薪，后來慢慢長(zhǎng)到了一萬二，加上其他的補(bǔ)助，拿到手上的數(shù)字還要高一些。這位工程師在辦好一切辭職手續(xù)后，意外地發(fā)現(xiàn)自己還拿到了一大筆年終分紅，吃驚與意外之余說 “我?guī)缀醵加悬c(diǎn)后悔離開華為了。 ” 1996年，華為曾以 10萬美 元年薪，聘請(qǐng)了一批 “海歸派來搞技術(shù)研發(fā)工作。一位從事芯片研發(fā)的工程師，華為開出了 4萬的年薪去挖，結(jié)果這位工程師到位之后，華為發(fā)現(xiàn)他的價(jià)值遠(yuǎn)大于當(dāng)初的價(jià)格，立刻將其年薪漲到了 50萬。華為如此豪放的人才戰(zhàn)術(shù)讓外資企業(yè)都望而生畏。一位摩托羅拉的員工稱： “摩托羅拉要挖華為的人很難，可華為要挖我們的人就容易多了。 ”但任正非深知，吸引人才不僅僅靠高薪，更要靠先進(jìn)的企業(yè)文化。因此，任正非一開始就注重塑造華為獨(dú)特的企業(yè)文化以文化凝聚人心。他很善于先從精神上征服員工，讓員工從心底覺得自己從事的是一項(xiàng)崇高的事業(yè)值得為之奉獻(xiàn) 。 人才浪費(fèi)？ 除了到高校招聘，華為還曾經(jīng)在西安的緯二街上設(shè)了一個(gè)招聘處，一名人力資源部領(lǐng)導(dǎo)常駐那里，專管挖人。當(dāng)時(shí)，西安 IT 業(yè)界流傳著這樣一個(gè)說法： “要跳槽就到緯二街。 ”另外，華為公司還與國內(nèi)幾所在業(yè)內(nèi)具有領(lǐng)先科技水平的著名高校建立了定向培訓(xùn)關(guān)系，院校負(fù)責(zé)專業(yè)知識(shí)和技能的培訓(xùn)，華為負(fù)責(zé)為院校提供經(jīng)濟(jì)資助和企業(yè)文化培訓(xùn)，學(xué)生畢業(yè)后到華為工作。還在這些名牌大學(xué)里設(shè)有專門的獎(jiǎng)學(xué)金（獎(jiǎng)勵(lì)學(xué)業(yè)優(yōu)秀的學(xué)生）、獎(jiǎng)教金（獎(jiǎng)勵(lì)教學(xué)有突出貢獻(xiàn)的老師）、貸學(xué)金（幫助那些經(jīng)濟(jì)困難的學(xué)生），并與中國科技大學(xué)、華中理工大學(xué)、北 京郵電學(xué)院等多所名牌高校合作培養(yǎng)研究生。華為還在高校里設(shè)立了華為科研開發(fā)基金，只要開發(fā)的項(xiàng)目對(duì)華為有利，就會(huì)得到支持。 華為通過這種先入為主、潛移默化的方式，使學(xué)生在學(xué)校期間就對(duì)華為有了強(qiáng)烈的歸屬感，對(duì)華為的企業(yè)文化理念有了強(qiáng)烈的認(rèn)同感，以此培養(yǎng)忠于華為、認(rèn)同華為價(jià)值觀念、能夠長(zhǎng)期服務(wù)華為的大批員工。目前，公司核心層、科研中堅(jiān)，多數(shù)都是華為與對(duì)口高校培養(yǎng)出來的，大約占總?cè)藬?shù)的 70％。 不過，這種人才策略確實(shí)在一定程度上造成了非直接生產(chǎn)性成本居高不下。剛進(jìn)去的大學(xué)畢業(yè)生月薪就是 5000 元，研究生 在 6000元以上。即使按照 5000人計(jì)算，每月光工資開支就是 2500 萬，一年就是兩個(gè)多億。這在公司銷售飛速增長(zhǎng)的時(shí)候，還顯示不出來它的負(fù)面影響，但公司的發(fā)展一旦慢下來，負(fù)面效應(yīng)就十分明顯了。 20xx年后，國內(nèi)電信市場(chǎng)的增長(zhǎng)并沒有華為預(yù)期的那么快，就造成人才大量積壓，大量人才只能 “儲(chǔ)備 ”起來，造成很大程度上的浪費(fèi)。 對(duì)于 “浪費(fèi) ”一說，任正非不以為然： “社會(huì)上，包括一些世界著名公司，說華為浪費(fèi)太大，但我們認(rèn)為正是浪費(fèi)造就了華為。當(dāng)然，我們不能再犯同樣的錯(cuò)誤，再浪費(fèi)下去。 ” 曾任《華為基本法》起草 小組組長(zhǎng)的中國人民大學(xué)教授彭劍鋒認(rèn)為，人力資本優(yōu)先的意識(shí)現(xiàn)在看來仍具有超前性。他說，信息通訊業(yè)是個(gè)新興產(chǎn)業(yè)，人才市場(chǎng)上尚沒有該行業(yè)的成熟人才。從社會(huì)零星招聘的效率很低，招聘來的員工因以前的工作經(jīng)歷，對(duì)華為的文化認(rèn)同感存在一定的問題，那些營(yíng)銷行業(yè)的業(yè)余選手在中國本土營(yíng)銷市場(chǎng)上沾染了很多惡習(xí)，養(yǎng)了一身毛病，許多習(xí)慣性行為改造難度很大，比直接從大學(xué)生培養(yǎng)成本更高。而剛畢業(yè)的大學(xué)生如一張白紙，可塑造性強(qiáng)，容易接受公司的價(jià)值觀和創(chuàng)新性的營(yíng)銷理念與模式，雖然缺乏工作經(jīng)驗(yàn)，上手較慢，但是一旦進(jìn)入狀態(tài)成長(zhǎng)很快，潛力很大。因 此，華為側(cè)重于直接從高校里大量招聘新人，并加大培訓(xùn)投入。華為最早在企業(yè)內(nèi)部依據(jù)業(yè)務(wù)需求與人才成長(zhǎng)特點(diǎn)建立各具特色的培訓(xùn)體系，如在各業(yè)務(wù)系統(tǒng)分別建立管理者培訓(xùn)中心、營(yíng)銷培訓(xùn)中心、研發(fā)培訓(xùn)中心、客戶培訓(xùn)中心等。 彭劍鋒認(rèn)為，在他所接觸到的中國本土企業(yè)中，華為是在人力資源培訓(xùn)開發(fā)方面傾注的熱情最大、資金投入最多的公司。 “魔鬼訓(xùn)練 ” 上崗前的培訓(xùn)，已經(jīng)成為很多企業(yè)的必修課。但是華為的做法仍然與眾不同。 一是時(shí)間長(zhǎng)： 5個(gè)月；二是不僅限于企業(yè)文化培訓(xùn)，而是分為軍事訓(xùn)練、企業(yè)文化、車間實(shí)習(xí)、技術(shù)培訓(xùn)、市場(chǎng) 演習(xí)等五個(gè)部分。這 5個(gè)月的生活就像煉獄，但是 “生存 ”下來的人，則有獲得 “新生 ”的感受。過去的學(xué)位已拋在腦后， “華為人 ”三個(gè)字開始滲入血液。 任正非在《致新員工書》中，對(duì)那些經(jīng)受培訓(xùn) “煎熬 ”的學(xué)生充滿期望： “實(shí)踐改造了人，也造就了一代華為人。您想做專家嗎？一律從工人做起，已經(jīng)在公司深入人心。進(jìn)入公司一周以后，博士、碩士、學(xué)士，以及在內(nèi)地取得的地位均消失，一切憑實(shí)際才干定位，已為公司絕大多數(shù)人接受，希望您接受命運(yùn)的挑戰(zhàn)，不屈不撓地前進(jìn)，不惜碰得頭破血流。不經(jīng)磨難，何以成才。 ” 任正非以軍人特有的風(fēng)格管 理華為，在這種模式的長(zhǎng)期運(yùn)用下，華為人紀(jì)律嚴(yán)明，高度自覺。華為不止一次在深圳體育館召開全體員工大會(huì)。會(huì)議進(jìn)行的 4個(gè)小時(shí)之中，從沒有響一聲呼機(jī)、手機(jī)。散會(huì)后，會(huì)場(chǎng)沒有留下一片垃圾，干干凈凈。 大約從 1997年開始，招聘的大學(xué)生報(bào)到后，立即就進(jìn)入包括為期一個(gè)月的軍事訓(xùn)練在內(nèi)的 5個(gè)月封閉式培訓(xùn)。公司有個(gè)專門的新員工培訓(xùn)大隊(duì)，還分了若干中隊(duì)，不少高級(jí)干部包括副總裁擔(dān)任小隊(duì)長(zhǎng)。這期間新員工都是帶薪的，獎(jiǎng)金也照發(fā)。負(fù)責(zé)訓(xùn)練的主教官是中央警衛(wèi)團(tuán)的退役教官，訓(xùn)練標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格按照正規(guī)部隊(duì)的要求，凡是在訓(xùn)練過程中遭到淘汰 的員工將被退回學(xué)校，經(jīng)過幾輪篩選幸存的員工才能正式進(jìn)入公司。很多員工總結(jié)這段漫長(zhǎng)的培訓(xùn)過程時(shí)用的是這幾個(gè)字：苦、累、考試多。 “如同高考沖刺階段一般，這一段時(shí)間的考試次數(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了大學(xué)四年的總和。 ”很多學(xué)員對(duì)這種痛苦的煎熬銘記終生。但這也是他們?nèi)蘸笙蛩遂乓馁Y本，并受用一生。 剛開始，新員工訓(xùn)練基地是在深圳市市委黨校，后來搬到深圳經(jīng)濟(jì)特區(qū)外的石巖鎮(zhèn)石巖湖度假村。全體學(xué)員按照一定的規(guī)則分成若干學(xué)習(xí)班，有時(shí)多達(dá)二三十班。每天早上，全體學(xué)員在教官的帶領(lǐng)下出操，從上午開始以班為單位進(jìn)行每天一個(gè)專題的企業(yè)文化學(xué)習(xí) 。這種傳統(tǒng)一直延續(xù)到今天。