【正文】 二是要把公司的資源和能力高效率的運(yùn)用，確保在涼茶這個市場機(jī)會中占據(jù)絕對的優(yōu)勢。Management，就是圍繞著公司的業(yè)務(wù)，打造強(qiáng)有力的、高效率的管理和運(yùn)營體系，包括一系列組織結(jié)構(gòu)、管理體系、營運(yùn)體系以及企業(yè)文化建設(shè)等方方面面。Money 包括費(fèi)用投入預(yù)算、費(fèi)用使用及審批機(jī)制、資本的評估系統(tǒng)及盈利模式、可承受收益周期、可接受費(fèi)用率等等方面。在4M的發(fā)展模型中，比較有亮點(diǎn)的是Management里的三權(quán)分立體系。加多寶是把市場、銷售和監(jiān)察三個部門獨(dú)立運(yùn)作并相互監(jiān)督。就是有人負(fù)責(zé)掙錢、有人負(fù)責(zé)花錢和有人負(fù)責(zé)監(jiān)管。銷售部是負(fù)責(zé)掙錢的，通過銷售王老吉涼茶獲取收入，即所謂的“推”的工作。市場部是負(fù)責(zé)花錢的，主要工作內(nèi)容是負(fù)責(zé)市場推廣和品牌傳播，包括具體的做店招、搞促銷、路演活動等等基本工作，即所謂“拉”的工作。監(jiān)察部門是負(fù)責(zé)監(jiān)察的，主要工作是監(jiān)察產(chǎn)品在銷售方面的業(yè)績表現(xiàn)，以及監(jiān)督市場投入費(fèi)用方面的合理性等等方面。三個權(quán)力互相分開相互制衡，保持整個管控體系的平衡。“事前監(jiān)察”是加多寶監(jiān)察部門最大的特點(diǎn)。什么事情都防微杜漸，防患于未然，把所有可能出現(xiàn)的錯誤或紕漏，都消除在萌芽狀態(tài)，防止出現(xiàn)可能的比較大的損失。但是這不代表加多寶不出錯或者不容忍出錯。在加多寶，還有一個叫做PDCA的基本流程，它的存在表示著，允許部門或員工出錯，但是有一定的標(biāo)準(zhǔn)或原則。三權(quán)分立只是加多寶Management的基本面，后來在三權(quán)分立的基礎(chǔ)上不斷細(xì)化調(diào)整，又衍生了很多的枝葉部門，從而更好的維持這個公司機(jī)器的良性運(yùn)轉(zhuǎn)。在2001年，加多寶把市場部門一分為二，分別成立企劃部和品牌中心。總經(jīng)銷制的銷售模式加多寶在全國實(shí)行的是總經(jīng)銷商制，把全國市場劃分為六大區(qū)，每個區(qū)設(shè)立一名總的經(jīng)銷商。然后總經(jīng)銷商又去開發(fā)一些具有專業(yè)配送能力的經(jīng)銷商或分銷商，加多寶稱之為郵差商，它們只管物流運(yùn)輸，其他的費(fèi)用，包括進(jìn)店費(fèi)、終端維護(hù)費(fèi)等都由加多寶來承擔(dān)。同時終端維護(hù)工作，包括終端網(wǎng)點(diǎn)的開發(fā)、維護(hù)以及終端POP、終端生動化等工作都是由王老吉的地面部隊(duì)來完成。因此可以看出，加多寶的渠道層面，無論是經(jīng)銷商，還是分銷商，他們只是承擔(dān)物流的使命。加多寶 深入滲透全國每一個市場，每一個終端網(wǎng)點(diǎn)。這種地空一體化的作戰(zhàn)策略，才是加多寶成功的關(guān)鍵。核心經(jīng)銷商隊(duì)伍的穩(wěn)定，在經(jīng)銷商利益的保證上，加多寶采取共贏策略。加多寶每年都會給經(jīng)銷商安排任務(wù)，省級經(jīng)銷商一般3000萬元/年左右，市級經(jīng)銷商一般300萬元/年左右，做得好半年就完成了，每年7月加多寶（王老吉生產(chǎn)廠家）各大區(qū)就開始規(guī)劃明年的營銷計劃了）對經(jīng)銷商的利益回報，不是采取通常的進(jìn)銷差價，而是返利的方式給予渠道上各個環(huán)節(jié)的利潤。這樣做的最大優(yōu)點(diǎn)是能夠保障各個分銷環(huán)節(jié)的利潤，從而最大限度地調(diào)動經(jīng)銷商的積極性。同時有利于市場的管理，也能很好地控制整個價格體系。此外，加多寶公司非常講信用，從來不拖欠經(jīng)銷商的費(fèi)用，其他企業(yè)會在答應(yīng)給經(jīng)銷商費(fèi)用最后卻給不了那么多，或者答應(yīng)了給退換貨最后又不給了，加多寶方面則不存在這些問題，相比其他快消品同行，加多寶的薪酬具有競爭力，加多寶的工資待遇排進(jìn)了飲料前三，在高薪的激勵下，員工干活自然賣力，業(yè)績飄紅也不是偶然。在績效考核方面，加多寶最主要的一點(diǎn)是“60%是基本工資，40%是績效工資”。業(yè)績達(dá)到60%就可以按照業(yè)績完成比例，領(lǐng)取績效工資了。這樣最大程度的激發(fā)了員工的主觀能動性。加多寶在對全局市場的管理上，從4M管理模型到三權(quán)分立的戰(zhàn)術(shù)，以及所執(zhí)行的總經(jīng)銷制，上上下下編織了一張巨型的網(wǎng)，牢牢的控制了整個銷售與市場，這也是加多寶在短短幾年業(yè)績表面所呈現(xiàn)出來的爆發(fā)性增長的內(nèi)在的、更深層次的原因。加多寶的失敗之處加多寶與廣藥的品牌合作風(fēng)險，是從他們合作之初即明擺著存在，但加多寶一再貽誤處理該風(fēng)險的時機(jī)，直到最后一拍兩散、倉促應(yīng)戰(zhàn)、而且跟老品牌搞得很對立,加多寶公司今天的被動是自己造成的。如果它沒有以下五點(diǎn)失誤，它今天與廣藥的分手或不至于付出這么高的代價。第一：合作初期沒有考慮未來和中國式所有蹩腳的合作一樣，加多寶和廣藥的合作也是江湖式進(jìn)入，法律式退出。事實(shí)上，合作初期加多寶就應(yīng)該明確合作思路，在合同中完善對王老吉商標(biāo)的控制權(quán)。從后來兩家的口水仗中可以發(fā)現(xiàn)，商標(biāo)控制權(quán)只有年限沒有保護(hù)，從這一點(diǎn)上來看，加多寶從開始合作就注定了給廣藥做嫁衣。1997年2月13日，廣州羊城藥業(yè)股份有限公司王老吉食品飲料分公司與香港鴻道集團(tuán)有限公司簽訂了商標(biāo)許可使用合同，合同規(guī)定鴻道集團(tuán)有限公司自1997年取得了獨(dú)家使用“王老吉”商標(biāo)生產(chǎn)銷售紅色紙包裝及紅色鐵罐裝涼茶飲料的使用權(quán)，合同有效期至2011年12月31日以假設(shè)，這個合作其實(shí)不難形成多贏的局面：1，可以執(zhí)行時間階梯品牌租賃條約，以10年為界限。每5年或10年增加一次租賃費(fèi)用； 2，可以讓廣藥直接參與王老吉的股份； 3，可以做對賭。如果10年銷售額做到50億、或者更多，則在品牌租賃權(quán)上，加多寶公司是唯一的選擇。可惜的是，在這個合作中，大家一開始就覺得15年挺長的，沒有向更遠(yuǎn)的未來思考，以至于今天在法律上對簿公堂和在市場上大打出手成了必然。第二：合作中期錯過了修正合作內(nèi)容機(jī)會直到2002年，還沒有爆發(fā)式增長。同時，在這5年中，加多寶組建了生產(chǎn)、團(tuán)隊(duì)、渠道等等。在這個時候，如果和廣藥談判，修正合作條件，其實(shí)還是很有條件的，但是加多包沒有去做這個事情。從2002年以后，王老吉開始爆發(fā)式增長。2003年，6億銷售；2004年，14億；2005年，25億；2006年，40億。在達(dá)到40億的時候，其實(shí)我覺得加多寶應(yīng)該明白，品牌在 廣藥手中是自己未來的痛。這時候，加多寶也做了一些工作，司法機(jī)關(guān)查出在2002年至2003年間，時任廣藥集團(tuán)副董事長總經(jīng)理的李益民先后收受了鴻道集團(tuán)董事長陳鴻道行賄的300萬元港幣，將商標(biāo)的租賃期限從2010年延長到2020年，每年收取商標(biāo)使用費(fèi)約500萬元。這驚人低價與“王老吉”涼茶未來持續(xù)增長的銷售額相比，簡直是九牛一毛。其實(shí)，在這個時候，用讓出10%的股權(quán)來獲得王老吉的品牌永久使用權(quán)是最好的時機(jī)，可惜的是，這時候的加多寶太吝嗇了，只想利用行賄的辦法出500萬。就在增長爆發(fā)期向王老吉撲面而來的同時，加多寶也錯過了修正合作的時機(jī)。自然，廣藥看到王老吉銷售如此火爆。于是，一家開始等待合作結(jié)束期限快速到來，一家開始懼怕合作結(jié)束期限的到來。由于加多寶自己的不大氣，錯失了自己的壯大。第三：如日中天的時候，沒有領(lǐng)悟什么是企業(yè)戰(zhàn)略加多寶公司如果有系統(tǒng)的戰(zhàn)略思維，那么他就應(yīng)該在銷售達(dá)到25億的時候考慮企業(yè)戰(zhàn)略的風(fēng)險。但遺憾的是，加多寶團(tuán)隊(duì)中沒有戰(zhàn)略家，身邊只有廣告公司和策劃公司，這使得這個企業(yè)在戰(zhàn)略上的失誤持續(xù)到了今天。如果在五年前的2007年，王老吉銷售額已經(jīng)90億，加多寶還和廣藥有合作談成的機(jī)會嗎？應(yīng)該說，這個機(jī)會已經(jīng)是零了，在那個時候，加多寶應(yīng)該啟動第二品牌，用加多寶也好，用別的品牌也好，巨資打造和自己所持有的王老吉品牌的競爭品牌。那么，今天就不會這么被動了，而如果那么做了，也就沒有和其正等小企業(yè)的機(jī)會了，在過去五年中加多寶在戰(zhàn)略上一直不獨(dú)立，受制于人。做得再好，廣告投入得再多，今天全讓廣藥收獲了。第四：倉促應(yīng)戰(zhàn)廣藥前段時間走訪河北市場，在一家餐廳吃飯，發(fā)現(xiàn)桌子上的水牌用不透明的膠帶粘著，很難看。服務(wù)員說是加多寶的人干的！(自然膠帶里的字是“王老吉”)問小老板，說自己也知道很難看，但是加多寶沒有新的東西，只能用不透明的膠帶粘了。我說，這會影響你飯店的生意啊。他回答說，加多寶的業(yè)務(wù)員也給了自己不少補(bǔ)貼。加多寶至少有35年對時間準(zhǔn)備應(yīng)對和廣藥合作的失敗，應(yīng)該是戰(zhàn)略清晰，策略得當(dāng)?？墒?，在市場上，加多寶卻是無戰(zhàn)略、不從容的，只是倉促更換品牌、倉促渠道物料變革、倉促中的法律應(yīng)訴等等，更遺憾的是，加多寶沒有在知識產(chǎn)權(quán)上做其他輔助性的保護(hù)，今天還在和王老吉爭誰到底“怕上火”。這些都不算什么，更重要的是，2010年合同終止后，加多寶還在生產(chǎn)銷售“王老吉”。為此，廣藥集團(tuán)將加多寶告上法庭，索賠75億元。如果這個訴訟一旦被法庭采納，那么，加多寶可能面臨高額的賠償。第五：公關(guān)定位不準(zhǔn)，沒有從根本上摧毀廣藥加多寶話重金在市場上區(qū)隔了王老吉，這客觀上降低了王老吉的市場份額，從戰(zhàn)略的角度來看，這十分不劃算，也沒有必要。有媒體報道，今年4月份加多寶廣告投入救高達(dá)4億，加多寶全年可能廣告投入在20億左右。如果加上渠道的費(fèi)用，這將是一個十分可怕的數(shù)字。用幾十億，甚至更多的費(fèi)用來做這樣的事情，除了太有錢之外，只能解釋為不講策略。因?yàn)榍赖膮^(qū)隔只能是暫時的，不能長久。如果一旦犧牲了過去經(jīng)銷商、分銷商、終端店的利益體系，到頭來企業(yè)會付出更大的代價。對中國企業(yè)的啟示品牌的力量無窮大。品牌即是一種認(rèn)知。作為一個品牌，加多寶原來什么都不是，現(xiàn)在之所以萬般寵愛在一身，那是因?yàn)檎J(rèn)知投射的原因。作為一個品牌，王老吉原來的光環(huán)突然消失，其實(shí)還是原來運(yùn)營者的認(rèn)知投射突然消失了。品牌擁有強(qiáng)大的力量：它可使企業(yè)獲得高額利潤；統(tǒng)一的品牌形象，減少企業(yè)大量的宣傳成本；獲得顧客的高度信賴，從而產(chǎn)生持續(xù)的購買；經(jīng)銷商會主動找上門要代理你的品牌；高度的員工凝聚力，員工會以自己所在的企業(yè)為榮，節(jié)省了人力資源變動成本；持續(xù)增長的品牌無形資產(chǎn)。品牌形象設(shè)計是品牌建設(shè)的外在。所以企業(yè)要樹立品牌戰(zhàn)略，最大限度向公眾傳達(dá)品牌信息，完成品牌建設(shè)，形成品牌效應(yīng)，為產(chǎn)品銷售服務(wù)。在品牌身上有無數(shù)的光環(huán)，但品牌本身并不是光源，運(yùn)營者的能力才是光源。運(yùn)營者的光源投射到品牌上，品牌才有光環(huán)。渠道的優(yōu)勢無可替代目前廣藥集團(tuán)喪失了鴻道集團(tuán)龐大的向銷售渠道，只擁有一個“王老吉”的品牌價值。在的市場價值并不是1080億，在回歸到廣藥集團(tuán)后會大打折扣。廣藥集團(tuán)想把加多寶繼續(xù)發(fā)揚(yáng)，他需要更加健全的市場機(jī)制，完善的營銷渠道。企業(yè)要下大力氣建立營銷渠道。營銷渠道的建設(shè)與管理過程是一個需要資金、人力、物力、長時間投入并伴隨各種渠道沖突不斷的過程，這個過程需要具備四個基本條件：企業(yè)經(jīng)營者要有正確的經(jīng)營思想和認(rèn)識。要把創(chuàng)業(yè)精粹運(yùn)用到渠道建設(shè)上去，樹立品牌觀念，重視渠道的地位；在正確經(jīng)營思想指導(dǎo)下，建立科學(xué)正規(guī)的渠道管理體系；需要勇于創(chuàng)新，不斷實(shí)踐。在實(shí)踐應(yīng)用過程中，還需要與時俱進(jìn)，在動態(tài)中完善。因?yàn)槭袌鲈诓粩嘧兓?，渠道模式也是動態(tài)的，需要在前進(jìn)中不斷完善。受自身資源等限制，現(xiàn)實(shí)情況是大多數(shù)企業(yè)是很難同時具備上述四個基本要件的，所以看到能打造完美渠道的企業(yè)屈指可數(shù)。對企業(yè)來講，市場是其生存的基礎(chǔ)，面對渠道扁平化和新渠道 強(qiáng)勢崛起，惟一必然的選擇是把營銷渠道做得更加完美，更加專業(yè)，保持獨(dú)立性，才能在競爭中站穩(wěn)腳跟，求得生存的機(jī)會。守法是保證有時候，為了發(fā)展品牌，如果沒有良好地銷售渠道的話，也可以借鑒廣藥集團(tuán)賣商標(biāo)權(quán)給鴻道集團(tuán)一樣，但前提是，也要按照合同的法律效率辦事，堅決遵守國家法律。公司的經(jīng)營管理需要依法進(jìn)行，才能更加規(guī)范，更有效益，也更有利于對自身權(quán)益的保護(hù)。爭議產(chǎn)生訴訟，在訴訟中當(dāng)然應(yīng)該是違約、違法者承擔(dān)責(zé)任，守約、守法者受到法律的保護(hù)。所以，企業(yè)在日常的運(yùn)作當(dāng)中，必須重合同、守信用，必須嚴(yán)格遵守國家法律，使企業(yè)事務(wù)始終在法制的軌道上高效運(yùn)行，才能做到既有效率又確保財產(chǎn)安全，法律為企業(yè)運(yùn)行的優(yōu)質(zhì)高效提供了一個有力的保障。即使合同到期了，也不必像加多寶與王老吉一樣，為了眼前利益，大打官司，完全有更好的解決方案。他們兩個集團(tuán)完全可以和平共存，沒必要成為你死我傷的敵我競爭型企業(yè)。渠道是輪胎，品牌是翅膀，守法是方向盤，唯有擁抱，才能飛翔。如果將企業(yè)看做一架飛機(jī)的話，我認(rèn)為產(chǎn)品是發(fā)動機(jī)、團(tuán)隊(duì)是空乘人員，渠道就是輪胎，法律是方向。輪胎質(zhì)量的好與壞直接決定了飛機(jī)的前進(jìn)速度，一個分布合理、凝聚力強(qiáng)的渠道網(wǎng)絡(luò)能為企業(yè)提供強(qiáng)大的支撐和動力。品牌就是飛機(jī)的翅膀，一個再好的企業(yè)，如果沒有良好的品牌力，縱然你的產(chǎn)品再強(qiáng)大、團(tuán)隊(duì)再有執(zhí)行力、渠道再給力，飛機(jī)也只能當(dāng)汽車開到200碼而已，而一旦插上品牌的翅膀，企業(yè)就能翱翔于九天之上，成就無上的榮光。