甲骨文中國中小企業(yè)erp銷售增長逾130定稿-資料下載頁
2024-11-09 22:34本頁面
【正文】 程，在BPR思想的引領下，ERP的應用也將更容易地到預期的效果。所以企業(yè)應用ERP必須要開展管理創(chuàng)新和實行BPR，這個階段的工作是不可逾越的。企業(yè)應用ERP后效益的提高，一部分是由于實施ERP，另一部分就是業(yè)務流程重組的功勞。所以在ERP中BPR的實施和應用將有效地優(yōu)化企業(yè)的資源和流程，不僅使企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務和速度等方面取得顯著的改善，最大限度地適應以“顧客、競爭、變化”為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境，而且將幫助企業(yè)正確地認識市場，有效地借助市場，進而積極地引導市場，使企業(yè)在市場中永遠處于領先地位。二、我國中小企業(yè)實施ERP中BPR的重要性BPR最早是在上世紀90年代初提出的，發(fā)展時間相對較短，而ERP從上個世紀60年代開始發(fā)展，經(jīng)歷了開環(huán)MRP、閉環(huán)MRP、MRPII到現(xiàn)在的ERP，已經(jīng)形成了自己成熟的產(chǎn)品如SAP，Oracle等。在國外，有很多企業(yè)沒有實施BPR但是依然成功實施了ERP，因為這些ERP系統(tǒng)中大多吸取了來自現(xiàn)代企業(yè)的最佳實踐和最佳流程的功能，雖然這些企業(yè)沒有進行BPR實施，但是通過實施ERP系統(tǒng)同樣可以對業(yè)務流程進行優(yōu)化。在美國，甚至有一種無須任何客戶化的ERP實施方法，但前提是這種企業(yè)要有很好的管理基礎，很高的決策能力。所以國外大多數(shù)企業(yè)在進行 ERP實施的過程就可以不需要也沒有必要進行BPR?？梢哉J為ERP與BPR是西方發(fā)達的市場經(jīng)濟與其完善的管理制度、先進的管理思想相結(jié)合的產(chǎn)品，二者的實施目標主要是為了提高經(jīng)濟效益，創(chuàng)造同行業(yè)無法超越的競爭力。我國目前正處于由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)變的過渡時期，許多中小企業(yè)管理水平低下、職權(quán)不清、基礎工作相對薄弱，管理模式到管理手段與大型企業(yè)和國外企業(yè)存在較大的差異，不能照搬國外企業(yè)或者國內(nèi)大型企業(yè)實施ERP的模式來進行。我國中小企業(yè)需要的不僅僅是要使用信息化手段，同時也要采用先進的適合自己企業(yè)的管理思想和管理模式，這樣通過ERP迅速提升企業(yè)管理，顯然是不可能的，事實上這也正是我國部分企業(yè)ERP實施失敗的原因之一。因為ERP不僅是一種先進的企業(yè)管理信息系統(tǒng)，同時也體現(xiàn)了先進的管理思想，是實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務流程功能的手段，但是業(yè)務流程應該怎樣才能使企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務和速度等方面有所改善，卻不是ERP能處理的問題，這是業(yè)務流程重組才能處理的問題。我國中小企業(yè)如果要實施ERP，就必須同時進行BPR，這樣才能充分發(fā)揮ERP的作用，推動企業(yè)信息化、提高管理水平和經(jīng)濟效益、增強企業(yè)競爭力。對于我國中小企業(yè)來說，BPR是ERP成功實施的一個重要前提，要成功應用ERP系統(tǒng)，BPR是一個有力的保證。(1)可以通過業(yè)務流程重組解決我國中小企業(yè)存在的管理混亂的現(xiàn)象，同時可以避免重復無效的業(yè)務流程。(2)BPR和ERP是相輔相成的關(guān)系，我國中小企業(yè)可以通過業(yè)務流程重組實施ERP并發(fā)揮其效果，改革傳統(tǒng)的手工方式。(3)我國中小企業(yè)正處于由事務處理階段向系統(tǒng)處理階段轉(zhuǎn)變的過程中，BPR可以幫助企業(yè)實現(xiàn)業(yè)務和信息流程從面向部門到面向整體的轉(zhuǎn)變。三、我國中小企業(yè)實施ERP中業(yè)務流程重組的步驟與方法每個企業(yè)都有自己企業(yè)的特點，而幾乎每個實施BPR的公司和提供BPR咨詢服務的公司都會提出一套自己的方法，這就意味著沒有一套可以適用于任何企業(yè)和任何一個BPR項目的標準方法。但是大體上可以從以下六個方面著手：必須成立一個由具有權(quán)威并且具有創(chuàng)新精神、管理經(jīng)驗豐富、業(yè)務熟悉和善于溝通的人員組成的小組，同時要獲得高層決策領導的全力支持，另外要有咨詢顧問或者外部專家參與。企業(yè)不能盲目地進行BPR，而應該明確企業(yè)在未來三年或以后的整體發(fā)展戰(zhàn)略，并根據(jù)市場預測期望達到的目標值，并能設計出詳細的改造方案，突出重點改造的流程，應該包括對整個BPR和ERP實施項目進行規(guī)劃、需求分析，同時制定BPR重組策略。，與全員交流溝通對流程要做深入的調(diào)查研究，記錄和分析流程及相關(guān)數(shù)據(jù)，回顧技術(shù)改造及可選項，然后與委員會主管及關(guān)鍵的領導交流，同時也要同客戶交流，識別當前需求以及外來需求，另外也要與公司職員和部門負責人做好交流，了解業(yè)務變更的適用性。對現(xiàn)有流程和子流程進行建模和分析，診斷現(xiàn)有流程，發(fā)現(xiàn)流程中的瓶頸，為業(yè)務流程重組定義基準。具體步驟是：首先表述現(xiàn)有流程，然后分析現(xiàn)有流程，發(fā)現(xiàn)應當進行改造的流程。在分析原有流程的基礎上，設計新的流程原型并且設計支持新流程的ERP架構(gòu)，包括軟、硬件選型，結(jié)合企業(yè)的期望與具體ERP軟件的功能構(gòu)建企業(yè)未來業(yè)務流程和績效管理體系，同時在BPR思想的指導下進行ERP系統(tǒng)方案設計。包括業(yè)務流程和績效管理體系的實施，ERP系統(tǒng)開發(fā)、測試及上線。根據(jù)實施效果對BPR流程和ERP方案進行評估、完善，同時對ERP系統(tǒng)保持后續(xù)支持。業(yè)務流程再造結(jié)束后，將業(yè)務流程重組的實施效果與計劃目標相對比，看新的流程是否達到了預期目標。一次BPR項目的實施并不代表公司改革的任務完成，整個企業(yè)的績效需要持續(xù)改善才能實現(xiàn)，這種持續(xù)的改善實際上就是不斷對流程進行分析和改變的過程。
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