工資計件制專題-資料下載頁
2024-11-09 18:14本頁面
【正文】 定工作項目難度系數(shù)（見表1）。將工作項目連同難度系數(shù)在部門內(nèi)進行公示，部門內(nèi)員工均可結合自身情況自由申報項目負責人，最終，通過部門項目工作小組成員集體確定項目負責人。項目負責人確定后，由負責人組織項目團隊成員的二次招標，項目團隊成員由負責人最終確定。此過程由項目負責人全權負責。部門負責人進行進度監(jiān)控，負責跨部門、跨系統(tǒng)的資源協(xié)調(diào)。月末進行項目終了評價或階段性評價，對項目完成情況評價打分。此過程由部門項目工作小組組織并確定評價結果。，與薪酬掛鉤兌現(xiàn)根據(jù)每個工作項目對應的績效獎金額，以及項目評價結果，進行該項目績效獎金的發(fā)放。由于每月的月中可能會有臨時性任務加入，A公司試行了兩種方法：一是月初預留一部分績效獎金，來對應臨時工作項目的產(chǎn)生；二是對于重要的臨時性工作項目，當預留的績效金額不足以支持工作激勵時，在月中進行整體調(diào)整，即重新對每項工作項目進行難度系數(shù)評價和核算。職能部門的薪酬設計――績效包干制職能部門的薪酬原先是按崗位付薪，薪酬是崗位工資、技能工資、績效工資三者之和，且績效工資占比約為30%；調(diào)整后，轉(zhuǎn)變?yōu)榘词赂缎?，把其中的技能工資也變?yōu)榭冃ЧべY，讓績效工資總額比重增加到約70%，這樣可以更為直接地以“事”和結果作為工資發(fā)放的主要依據(jù)。具體操作步驟如下：把部門所有員工的績效工資加總核算出總額，作為績效獎金總額。根據(jù)本月部門所有的工作項目，以及各項工作的難度系數(shù)，核算出每個工作項目的對應獎金額（見表2）。計算公式如下：某工作項目對應績效獎金額=部門當月績效獎金總額（某工作項目難度系數(shù)/所有工作項目難度系數(shù)之和），發(fā)放最終工作項目獎金各工作項目績效獎金兌現(xiàn)后，由該項目負責人對團隊成員進行內(nèi)部績效獎金二次分配。二次分配方案由項目負責人制訂并公示，報部門存檔。部門項目工作小組負責接受項目團隊成員的申訴和處理。職能部門績效管理和薪酬設計要做到有的放矢，須堅持四項基本原則：首先，要嚴肅地制訂并執(zhí)行部門工作規(guī)劃。各項職能管理工作規(guī)劃是企業(yè)整體戰(zhàn)略的子規(guī)劃，也是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標和財務指標的支持性規(guī)劃。只有做好這項規(guī)劃，各職能管理部門才能明確當年的工作重點，才能根據(jù)其指引，做出更細化的工作分解、時間進度安排、完成標志等內(nèi)容。上述工作也是職能部門實行項目工作制的依據(jù)和基礎。有了基于公司戰(zhàn)略的工作大綱，各職能管理部門就能不丟主線、有事可抓，工作開展有條不紊。其次，不盲目引進人才。企業(yè)在引進人才之前需要一份完整的崗位描述，更需要一份該職能管理線的工作大綱和工作的細化分解，要想清楚，新人進來，具體要他做哪些工作，解決哪些問題，近期的工作目標、中長期目標有哪些，其薪酬水平的依據(jù)是什么，等等，以便企業(yè)與人才雙方都能將對方的訴求了然于胸。如果企業(yè)只簡單地考慮要引進高素質(zhì)、高水平的職業(yè)經(jīng)理人，并寄希望于通過引進人才提升企業(yè)的整體管理水平，而不去考慮戰(zhàn)略規(guī)劃和企業(yè)實際需要，這樣的招聘既不能留住人才，也延誤了企業(yè)的整體戰(zhàn)略實現(xiàn)。再次，要與職業(yè)生涯發(fā)展結合。對于工作項目制，只要我們對工作完成結果記錄準確、存檔及時，將來在員工發(fā)展和晉升時就能有翔實可信的依據(jù)，也就營造出了靠實績說話、不靠經(jīng)營人際關系實現(xiàn)個人價值的職場氛圍。第四，要按步驟漸進實施，切忌急躁。因為要使以“事”為中心的理念深入人心，不僅需要管理層堅定決心，還需要綜合能力強、基本素質(zhì)高的復合型人才來承接和支撐，這種能力提升或者人員結構調(diào)整需要一定的時間。綜上所述，在推行績效包干制的過程中，通過項目負責人二次績效分配的機制，那些因個人能力問題參與項目少、貢獻水平低而只能獲得低績效獎金的人員，也選擇主動離開或在年終評價時被淘汰出局，客觀上通過機制的作用實現(xiàn)了人員結構調(diào)整。同時也使職能管理部門的工作人員去劣存優(yōu)，綜合素質(zhì)得到很大提升，自我價值得到了實現(xiàn)。責編/張曉莉
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