【正文】 方法的特點(diǎn)作一比較，主要是從兩個(gè)方面入手。一是針對(duì)公司在何種狀況下傾向于或者適合于選擇哪種方式來(lái)做分析，是一種規(guī)范性判斷，這里要考察的因素有兩個(gè)：一是初始條件和對(duì)未來(lái)的預(yù)期。二是針對(duì)這三種措施在運(yùn)用時(shí)所產(chǎn)生的不同效果來(lái)做分析，這里要考察的因素有：時(shí)效；直接結(jié)果；間接結(jié)果和對(duì)公司未來(lái)發(fā)展發(fā)展的影響。一、初始條件 初始條件是由兩個(gè)因素交叉影響而決定的，這兩個(gè)因素是：為什么要采取這幾類措施以減少人工費(fèi)用；公司在運(yùn)用該措施時(shí)前的初始狀態(tài)。這兩種因素交叉組合形成了四種不同的初始條件，如下表一，不同的初始條件對(duì)采用不同的調(diào)整措施是有一定影響的。表一：雙因素交叉影響形成的初始條件 引發(fā)原因組織狀態(tài) 行業(yè)性原因 組織自身原因主動(dòng)調(diào)整 已預(yù)期到行業(yè)的走勢(shì)，戰(zhàn)略調(diào)整（Ⅰ）基于組織生命周期和激勵(lì)的考慮（Ⅲ）被動(dòng)調(diào)整 行業(yè)突然由盛到衰，被迫調(diào)整（Ⅱ）組織自身經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)問題，被迫裁員（Ⅳ）A、初始條件Ⅰ 由于是整個(gè)行業(yè)的不景氣，并且公司已經(jīng)預(yù)期到了這一趨勢(shì)，所以總體上會(huì)采用更有計(jì)劃性更穩(wěn)妥的方法，其中降薪和有進(jìn)有出的裁員是經(jīng)常采取的措施，再配以對(duì)員工恰當(dāng)?shù)男睦磔o導(dǎo)和對(duì)未來(lái)的承諾，一般就會(huì)起到很好的效果，使公司不僅成功度過行業(yè)困難時(shí)期，而且為未來(lái)的發(fā)展積蓄了力量。而大規(guī)模的裁員和自動(dòng)離職一般不會(huì)被采用，因?yàn)楣疽呀?jīng)預(yù)見到這種情況，在人員上有了循序漸進(jìn)的調(diào)整，不用動(dòng)大手術(shù)，畢竟不是公司自身出了很大的問題，保持整個(gè)公司經(jīng)營(yíng)的穩(wěn)定性還是很有必要的。B初始條件Ⅱ 一般公司會(huì)采用大規(guī)模裁員或員工自愿離職計(jì)劃的方式，因?yàn)楣静⑽匆庾R(shí)到行業(yè)萎縮的出現(xiàn)，人員調(diào)整比較匆忙，有時(shí)是在招聘擴(kuò)張時(shí)遇到行業(yè)性危機(jī)而不得不采用激烈的應(yīng)急措施，經(jīng)常和原來(lái)的人員戰(zhàn)略完全相左，如大規(guī)模裁員。在措手不及的狀況下，公司采用這種比較激烈的應(yīng)急手段有時(shí)候也是必須的，其中員工自愿離職嚴(yán)格意義上也算是裁員的一種，但相對(duì)溫和一些，時(shí)間上也慢一些，副作用也就小一些。Ⅲ 因?yàn)楣臼窃谡５耐獠凯h(huán)境下根據(jù)組織發(fā)展的規(guī)律采取相應(yīng)措施，一般采用有進(jìn)有出的裁員是容易理解的，這里要解釋的是，與初始條件Ⅰ相同，都是比較有計(jì)劃性比較穩(wěn)妥的處理方式，為什么大幅度降低薪水不合適呢？在全行業(yè)不景氣的狀況下，降薪和裁員是比較普遍的企業(yè)行為，在同業(yè)對(duì)比上員工心理就可以承受，而初始條件Ⅲ中，企業(yè)的問題是個(gè)性化的，別的企業(yè)未必要調(diào)整，企業(yè)的降薪就難以進(jìn)行，因?yàn)閱T工會(huì)與同業(yè)對(duì)比，結(jié)果要么怠工來(lái)表達(dá)不滿，要么就干脆跳槽。Ⅳ 根據(jù)對(duì)條件Ⅲ的討論，在初始條件Ⅳ下降薪就更不可行了，裁員和員工離職則能比較快捷地解決問題。二、組織對(duì)未來(lái)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的預(yù)期 一般情況下，如果公司對(duì)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的預(yù)期比較糟糕或根本無(wú)法預(yù)料，多會(huì)采取快刀斬亂麻的做法，即裁員。這樣做一是考慮到公司在長(zhǎng)期低迷的狀況下的支持能力，二是較長(zhǎng)時(shí)間段可以淡化裁員的許多負(fù)面影響，不象短期行為那樣激烈和讓人無(wú)所適從。如果認(rèn)為低迷的經(jīng)濟(jì)環(huán)境只是短期的，一般采用降薪的方法，這樣可以保證人員沒有太大流失，公司內(nèi)部運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)不受太大影響，在短期的低迷過去以后，可以依托成熟的團(tuán)隊(duì)迅速跟上新一輪的發(fā)展。三、時(shí)效 從時(shí)效上來(lái)看，裁員是比較立竿見影的，可以立刻降低成本，而員工自愿離職則要經(jīng)過比較多的程序和員工抉擇過程，耗費(fèi)時(shí)間較長(zhǎng)，而降薪要經(jīng)過的調(diào)研、測(cè)算、評(píng)估等時(shí)間更多。四、直接結(jié)果 這三種措施都可直接作用于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成本面，但只能有限節(jié)約成本而無(wú)法擴(kuò)大利潤(rùn)空間。不同的行業(yè)、組織和操作方式會(huì)產(chǎn)生不同的成本收益，比如經(jīng)營(yíng)比較倚賴結(jié)構(gòu)化的組織，裁員的損失會(huì)小一些，相應(yīng)收益會(huì)大一些；經(jīng)營(yíng)活動(dòng)比較倚賴靈活的個(gè)人行為的組織就比較適合降薪，其中降薪除了節(jié)約成本外，往往是為了起到一種重組內(nèi)部激勵(lì)和競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的作用。五、間接結(jié)果 這三類措施都有副作用，都會(huì)產(chǎn)生一些不安定的因素，但還是有些不同。裁員是最激烈的措施，往往對(duì)員工的心理和行業(yè)內(nèi)外對(duì)該企業(yè)的看法產(chǎn)生不好的影響，與之有關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)的企業(yè)也會(huì)懷疑其經(jīng)營(yíng)能力。自愿離職雖然嚴(yán)格意義上屬于裁員的一種形式，但它是以自愿的形式代替強(qiáng)制的形式，更人性化一些，對(duì)于被要求離開的人既保護(hù)了他們的面子，又給了他們很好的補(bǔ)償。降薪是最溫和的方法，配以心理開導(dǎo)和對(duì)未來(lái)的展望，不會(huì)給員工造成如裁員那樣不好的印象，甚至?xí)ぐl(fā)他們更努力地工作。廣東北電在大幅度降薪后就沒有出現(xiàn)員工流失現(xiàn)象，反而是員工較以前更努力的工作了，而且外部的企業(yè)和個(gè)人覺得公司更積極更穩(wěn)妥，對(duì)其未來(lái)更有信心，愿意與它有業(yè)務(wù)往來(lái)或加盟。六、對(duì)未來(lái)的影響 裁員往往意味著公司在未來(lái)又回到正常的經(jīng)營(yíng)狀況下時(shí)，必然要大規(guī)模的招聘，這就要花費(fèi)很高的成本，包括招聘過程花費(fèi)、支付新環(huán)境下員工高預(yù)期的工資以及新團(tuán)隊(duì)的磨合成本，同時(shí)公司裁員在業(yè)內(nèi)人才心理留下的陰影也會(huì)阻礙其未來(lái)的發(fā)展。自愿離職雖然也要為其行為在未來(lái)買單，但畢竟比較溫和，更能吸引人才甚至老員工的回流。降薪相對(duì)來(lái)說在將來(lái)的發(fā)展中更有優(yōu)勢(shì)一些，對(duì)原來(lái)團(tuán)隊(duì)的保持可以使公司迅速走上發(fā)展的軌道，同時(shí)在業(yè)界留下好的口碑可以幫助公司招攬各方人才。下表是對(duì)以上幾點(diǎn)比較后的總結(jié)：裁員、自愿離職和降薪三種措施的比較三種措施比較因素 裁員 自愿離職 降薪初始條件 已預(yù)期到行業(yè)的走勢(shì)，戰(zhàn)略調(diào)整 可行（調(diào)整）較少用 常用 行業(yè)突然由盛到衰，被迫調(diào)整 常用 可行 較少用 基于組織生命周期和激勵(lì)的考慮 常用（調(diào)整）可行 不可行 組織自身經(jīng)營(yíng)問題而被迫裁員 常用 可行 不可行對(duì)未來(lái)的預(yù)期 持續(xù)低迷或無(wú)法預(yù)料 常用 常用 較少用 認(rèn)為是短期狀況或?qū)ξ磥?lái)較樂觀 不常用 不常用 常用時(shí)效 快 稍慢 慢直接結(jié)果（降低成本）好 可行 可行間接影響（副作用）大 較大 較小對(duì)以后公司發(fā)展的影響（未來(lái)的代價(jià)）大 較大 較小 當(dāng)然，以上的比較都是分別針對(duì)特定因素的，是孤立的，一個(gè)公司在作決策時(shí)往往要綜合考慮各方面因素，同時(shí)文化傳統(tǒng)、歷史積淀等也很重要甚至是決定性的，對(duì)于各類措施，公司要如何具體操作、如何把握細(xì)節(jié)也非常關(guān)鍵。如上世紀(jì)30年代全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，以美國(guó)的企業(yè)為主多采用大規(guī)模裁員，而以松下為主的一些日本企業(yè)就采用降薪不裁員的政策，都成功地度過了經(jīng)濟(jì)危機(jī)，為以后的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)?？梢妼?duì)這三種措施的選擇和使用是不能僵化的，在實(shí)際使用時(shí)應(yīng)該針對(duì)具體條件進(jìn)行具體分析，通過對(duì)措施的實(shí)施成本和收益進(jìn)行細(xì)致的核算和斟酌來(lái)做選擇，同時(shí)對(duì)實(shí)施細(xì)節(jié)的周密計(jì)劃也是公司成功實(shí)施這三類措施的保證。在職員工的忠誠(chéng)度分析字號(hào): 小 中 大 | 打印 發(fā)布: 20061019 11:53 作者: ivar_zhou 來(lái)源: 第一財(cái)富查看: 54次經(jīng)營(yíng)企業(yè)就是經(jīng)營(yíng)企業(yè)中的人力資源，這如同中國(guó)古時(shí)候的群雄爭(zhēng)霸一樣，找到好的帥才，將才，文才，武才，把他們安排在最合適的職位上，使他們?nèi)吮M其才，同時(shí)為了讓這些好的人才留在國(guó)家、軍隊(duì)里面，就必須提高他們的忠誠(chéng)度，對(duì)企業(yè)也是一樣，為了使企業(yè)員工更好的為企業(yè)發(fā)展服務(wù)，必須研究到如何提高員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度問題。我們把企業(yè)在職員工的忠誠(chéng)心態(tài)分成四大類型：極度危險(xiǎn)型，欲走還留型，遲疑觀望型，相對(duì)穩(wěn)定型。這里先解釋一下為什么只有相對(duì)穩(wěn)定型，而沒有絕對(duì)的穩(wěn)定。現(xiàn)代社會(huì)企業(yè)和企業(yè)之間追求的都是共贏的局面，兩個(gè)合作的企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)同時(shí)建立同盟，實(shí)現(xiàn)誠(chéng)信雙贏。一旦任何一方為了自己更大的利益破壞了誠(chéng)信，另外一方不可能再去“忠誠(chéng)”的損害自己的利益讓另外一方獲利。這和企業(yè)與員工的關(guān)系一樣，企業(yè)與員工之間只要能夠在某個(gè)范圍內(nèi)滿足對(duì)方的利益需求，那么員工與企業(yè)之間就會(huì)出現(xiàn)相互的和諧，既員工和企業(yè)的互相忠誠(chéng)。一．極度危險(xiǎn)型員工1． 對(duì)自己的企業(yè)完全喪失信心，但是卻不離開，留在企業(yè)中破壞企業(yè)的正常發(fā)展如果這樣的員工身居要職，那么對(duì)企業(yè)的損害是非常大的，因此要及時(shí)發(fā)現(xiàn)開除出去。分析：這樣的員工屬于心態(tài)極度失衡后的道德敗壞范疇，究其原因不外兩種，一是企業(yè)招聘識(shí)人失誤，二是企業(yè)自身對(duì)該類員工有著極大的迫害導(dǎo)致誘發(fā)其極端心理。2．對(duì)企業(yè)完全喪失信心，決意帶走企業(yè)機(jī)密，轉(zhuǎn)投企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，通過不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)使自己原先企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中失敗。分析：這種類型員工與上述一類員工產(chǎn)生的原因雷同。企業(yè)為防止碰上這類員工，除了招聘中提高識(shí)人準(zhǔn)確度外，還要建立完善的保密機(jī)制，建立行業(yè)互利同盟，才可以逐步杜絕這類員工的破壞行為。二．欲走還留型員工1． 對(duì)企業(yè)沒有滿足其不斷膨脹的欲望，準(zhǔn)備到其他企業(yè)就職。分析：這種員工分為很多種類型，只認(rèn)金錢型，只認(rèn)權(quán)利型等等有著極端的欲望的人。有些員工從一進(jìn)企業(yè)開始就只認(rèn)薪水，雖然企業(yè)為其增加的薪水與其對(duì)企業(yè)所做的貢獻(xiàn)平衡，但是這類員工不易滿足，不斷要求加薪，如果滿足其要求就會(huì)破壞企業(yè)薪酬制度的平衡，所以企業(yè)應(yīng)該在招聘及試用時(shí)期及時(shí)發(fā)現(xiàn)這類員工，讓其另求發(fā)展。還有一類員工自視甚高，不斷的追逐權(quán)利，如果沒有滿足他的職位欲望，就想離開，企業(yè)也應(yīng)該讓其另求發(fā)展。如果以上兩類員工潛力很大，并能在未來(lái)為企業(yè)發(fā)展作出很大的貢獻(xiàn)，那么企業(yè)應(yīng)該引導(dǎo)其清楚的認(rèn)識(shí)自己目前的能力，并為其提供在本企業(yè)甚至離開企業(yè)后的生涯規(guī)劃，使該兩類員工產(chǎn)生強(qiáng)烈歸屬感，或許可以留下真正有潛力的員工。2． 對(duì)在企業(yè)的發(fā)展沒有信心，準(zhǔn)備離開企業(yè)分析：該類員工在欲走還留型中占有較大比重，是這個(gè)類型的主力軍。他們通常在企業(yè)中工作了相對(duì)來(lái)說不長(zhǎng)也不短的時(shí)間，剛進(jìn)入企業(yè)的時(shí)候充滿信心，在為自己同時(shí)也是為企業(yè)的發(fā)展作出貢獻(xiàn)后，或感覺不到自己在企業(yè)中的作用，加薪、升職無(wú)望；或感覺企業(yè)制度和發(fā)展方向越來(lái)越對(duì)自己發(fā)展不利；或感覺自己的領(lǐng)導(dǎo)沒有能力，卻被企業(yè)重用等等。這類員工有著對(duì)企業(yè)對(duì)自己共贏的發(fā)展的想法，但是卻因?yàn)樽约合敕ǖ钠罨蛘咂髽I(yè)確實(shí)沒有讓自己得到應(yīng)得的重視，所以想離開企業(yè)。為防止這類員工的出現(xiàn)，企業(yè)應(yīng)該對(duì)想法偏差的員工予以及時(shí)的引導(dǎo)糾正；對(duì)于確實(shí)沒有做到人盡其才、讓人力資源更好發(fā)展的地方，企業(yè)應(yīng)該建立完善的薪籌制度、考核制度、升降級(jí)制度及公平的行政管理規(guī)范，破除一切任人為親、官僚主義、形式主義、拉幫結(jié)派的政治斗爭(zhēng)……。形成良好的企業(yè)文化，作到企業(yè)的公正、公平，使大部分優(yōu)秀員工真正的對(duì)企業(yè)這個(gè)大家庭中產(chǎn)生歸屬感，只有也只能這樣才能真正意義上的提高員工忠誠(chéng)度，使員工和企業(yè)得到雙贏。三．遲疑觀望型員工這類型員工即是欲走還留型的第二種類型的前一階段，即對(duì)自己在企業(yè)的發(fā)展沒有信息，準(zhǔn)備離開企業(yè)的員工的前一個(gè)階段，如果企業(yè)在發(fā)現(xiàn)大部份員工有這種傾向的時(shí)候采取欲走還留型的第二種類型中說到的解決方法，可以挽留住這部分員工，并使企業(yè)朝著良性循環(huán)發(fā)展，最終使企業(yè)進(jìn)入興旺發(fā)展的階段。四．相對(duì)穩(wěn)定型員工1．企業(yè)發(fā)展良好，人力資源得到充分利用，大部分員工比較或非常滿意自己在企業(yè)的發(fā)展，并努力為企業(yè)的發(fā)展做出自己的貢獻(xiàn)，這樣的企業(yè)制度是相對(duì)完善的，發(fā)展方向是相對(duì)正確的，企業(yè)處于上升的良好階段，有著相對(duì)良好的企業(yè)文化，這樣的企業(yè)即使臨時(shí)遇到不可抗災(zāi)害，通過自身相對(duì)完善的危機(jī)管理，通過廣大員工富有成就感的努力，也會(huì)順利度過難關(guān)；又或者在產(chǎn)品進(jìn)入衰退期時(shí)，員工也會(huì)因?yàn)閷?duì)企業(yè)有著很強(qiáng)的感情而和企業(yè)共同改革，度過難關(guān)。2．企業(yè)發(fā)展不好、制度很不完善，但是高層部分領(lǐng)導(dǎo)為了自己的利益不斷往自己口袋裝錢——換個(gè)地方?jīng)]有這么好的機(jī)會(huì)、反正公司垮了，換個(gè)地方我還是老總；中層部分領(lǐng)導(dǎo)沉迷于官僚主義的斗爭(zhēng)和懶散的生活——得過且過，安逸中不失斗爭(zhēng)的樂趣，換個(gè)地方我的水平和工作態(tài)度就不一定拿的到這么多工資；下層部分員工失去奮斗意識(shí)——這樣懶散的工作也有工資，去了其他企業(yè)還要努力工作，多累。以上我用的都是高層部分領(lǐng)導(dǎo)、中層部分領(lǐng)導(dǎo)、下層部分員工，而另一部分的骨干和有才能的領(lǐng)導(dǎo)職工們因?yàn)閷?duì)企業(yè)的失望或已經(jīng)走了，或準(zhǔn)備離開，雖然企業(yè)還是企業(yè)還有那么多的人，但是這些剩下的人中已經(jīng)沒有真正為了企業(yè)發(fā)展而努力的了，大都是因?yàn)楝F(xiàn)在的企業(yè)能夠讓自己不需要為企業(yè)發(fā)展努力卻能給自幾帶來(lái)較大的利益而暫時(shí)留下來(lái)的人。3． 清潔工，保安等如果沒有自身的太大事情基本屬于相對(duì)穩(wěn)定類型員工企業(yè)員工的忠誠(chéng)度是通過對(duì)薪資、工作環(huán)境、培訓(xùn)制度、企業(yè)文化等一系列的精神和物質(zhì)的滿意來(lái)提高的。忠誠(chéng)不光是員工對(duì)企業(yè)，企業(yè)對(duì)員工也是同樣，忠誠(chéng)是相互的，利益是相互的，感情也是相互的，簡(jiǎn)單的道理通過聰明的人使用好的企業(yè)管理方法就可以建立相對(duì)完善的企業(yè)管理制度，充分發(fā)揮企業(yè)中的人的才能，形成好的企業(yè)文化，使人力資源這個(gè)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力更好的持續(xù)發(fā)展。第四篇：國(guó)企薪酬制度國(guó)企薪酬現(xiàn)狀綜述人力資源管理 孫露洋摘要：改革開放以來(lái)，國(guó)企薪酬一直是被大眾議論的話題，尤其是向部分國(guó)企高管所支付的天價(jià)薪酬，引起了越來(lái)越多人的注意；近幾年，針對(duì)這些方面所展開的治理雖有成效，但是國(guó)企高管的薪酬并沒有如人們所愿的大幅下降，甚至屢創(chuàng)新高，國(guó)企中不合理的支付制度依舊廣泛存在。關(guān)鍵詞：國(guó)企；薪酬現(xiàn)狀；問題弊端引言本文結(jié)合事實(shí)分析國(guó)企的薪酬制度，提出國(guó)企薪酬制度存在的問題，分析存在問題的原因，并結(jié)合情況分析未來(lái)國(guó)企薪酬的發(fā)展趨勢(shì)。一、國(guó)企的薪酬特征目前大部分國(guó)有企業(yè)薪酬制度的設(shè)計(jì)體系仍以員工的行政等級(jí)為導(dǎo)向，將員工的主要收入與其行政等級(jí)密切相關(guān),，而專業(yè)技術(shù)職務(wù)級(jí)別的工資浮動(dòng)空間較小，如果不能晉升到高一層行政等級(jí)，工資就無(wú)法上漲，這就導(dǎo)致以專業(yè)技術(shù)為主，具備高知識(shí)、高能力的員工的工作積極性收到較大的影響。按照相關(guān)規(guī)定，企業(yè)負(fù)責(zé)人基薪根據(jù)國(guó)有企業(yè)職工平均工資水平，結(jié)合企業(yè)經(jīng)濟(jì)規(guī)模和收入狀況等因素綜合確定?？?jī)效薪金與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核結(jié)果掛鉤，根據(jù)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核級(jí)及考核分?jǐn)?shù)確定，最低為O，最高3倍封頂?？?jī)效薪金的6%，在考核結(jié)束后當(dāng)期兌現(xiàn)，其余40%根據(jù)任期考核結(jié)果延期到連任或離任的下一年兌現(xiàn)。但實(shí)際情況是，企業(yè)內(nèi)部薪酬管理制度逐步向市場(chǎng)化發(fā)展，國(guó)家對(duì)企業(yè)薪酬管理也從原來(lái)的具體事務(wù)管理轉(zhuǎn)向宏觀指導(dǎo)，國(guó)企高管高薪的原因也就顯而易見了。而針對(duì)普通員工來(lái)嚴(yán)，員工工資主要是由基本工資、績(jī)效工資、各種津貼補(bǔ)貼、獎(jiǎng)金等構(gòu)成。大多數(shù)國(guó)有企業(yè)對(duì)于員工的基本工資、補(bǔ)貼管理都有明確的規(guī)章制度，而對(duì)績(jī)效工資和獎(jiǎng)金的計(jì)算與發(fā)放方式比較粗放。常常表現(xiàn)為，員工績(jī)效考核隨意性較大，普遍采用平均主義發(fā)放獎(jiǎng)金，起不到激勵(lì)員工提升業(yè)績(jī)的作用，更體現(xiàn)不出超額勞動(dòng)或超額價(jià)值貢獻(xiàn)。二、薪酬問題產(chǎn)生的原因首先, 計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的管理弊端依然存在。雖然改革開放以來(lái)，企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下取得了較大的成果；但是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響?yīng)q存，畢竟原來(lái)企業(yè)作為整個(gè)社會(huì)計(jì)劃生產(chǎn)和分配的一部分, 一切按