【正文】 商業(yè)銀行一級分行為例，％，％。與國際現(xiàn)代商業(yè)銀行相比，業(yè)務處理專業(yè)化和集約化方面存在一定的差距。如花旗銀行，其網(wǎng)點主要處理零售銀行業(yè)務的現(xiàn)鈔業(yè)務，其他業(yè)務已經(jīng)集中于業(yè)務處理中心(GTS）完成，從事現(xiàn)金、貿(mào)易、證券、基金等對公業(yè)務的員工，有50％以上的人員集中在其全球15個區(qū)域處理中心，進行業(yè)務集中處理。（二）網(wǎng)點業(yè)務流程繁瑣，網(wǎng)點營銷職能無法充分發(fā)揮由于我國商業(yè)銀行業(yè)務的絕大部分處理環(huán)節(jié)分布在網(wǎng)點柜面，導致網(wǎng)點資源更多地配置在業(yè)務核算與處理環(huán)節(jié)。受傳統(tǒng)“部門銀行”體制的影響，部分制度和交易未整合、業(yè)務處理繁瑣；加之授權(quán)方式單一、過多的手工數(shù)據(jù)收集與報告制作、客戶需要填寫復雜的表格和文件等情況占用了網(wǎng)點柜面大量的資源，導致客戶排隊現(xiàn)象嚴重，影響了客戶體驗。網(wǎng)點的操作型特征明顯，作為銀行一項重要資源與渠道，其營銷職能與服務職能未得到充分發(fā)揮。（三）網(wǎng)點核算業(yè)務操作風險點多面廣，網(wǎng)點風險管理不科學我國商業(yè)銀行現(xiàn)行與客戶交互的業(yè)務全部處理環(huán)節(jié)廣泛分布在網(wǎng)點，前后臺業(yè)務分離不夠清晰，且計算機系統(tǒng)剛性控制程度較低，造成網(wǎng)點風險管理的壓力大、成本高且難以監(jiān)控。而國際現(xiàn)代商業(yè)銀行廣泛采用業(yè)務集中處理的模式，業(yè)務流程的集約化、標準化、專業(yè)化和統(tǒng)一的業(yè)務核算更加有利于操作風險的集中控制和管理。二、網(wǎng)點核算業(yè)務流程再造的總體思路根據(jù)我國商業(yè)銀行的現(xiàn)狀，網(wǎng)點核算業(yè)務流程再造應著眼于商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和流程銀行建設(shè)的目標方向，借鑒國際現(xiàn)代商業(yè)銀行流程再造的現(xiàn)狀和未來趨勢，以追求業(yè)務運營集約化、核算管理一體化為最終目標，以統(tǒng)一設(shè)計和提升服務能力為本質(zhì)要求，以統(tǒng)一管理和服務支持平臺為內(nèi)在依托，建立集約化、專業(yè)化、標準化的網(wǎng)點核算業(yè)務流程體系。（一）總體思路、業(yè)務分離為切入點，實現(xiàn)業(yè)務集中處理，風險集中控制、業(yè)務布局優(yōu)化，促進網(wǎng)點功能轉(zhuǎn)型。按照集約經(jīng)營原則，在科學評價測量服務效率、控制操作風險和道德風險的基礎(chǔ)上，全面梳理各類業(yè)務的處理流程和管理體系，合理界定網(wǎng)點與后臺中心的業(yè)務界限，形成以客戶為中心、以風險控制為主線、以運行效率為目的的業(yè)務科學分工和分設(shè)。通過完善自助服務終端系統(tǒng)功能和合理布局，使網(wǎng)點成為滿足個人與對公客戶的業(yè)務需求的服務渠道。，最大限度地進行業(yè)務分離，將須通過柜面但無須即時處理的業(yè)務、特殊業(yè)務、可進行批量處理的業(yè)務逐步納入業(yè)務處理中心，實行“網(wǎng)點全面受理、后臺集中處理”，提高專業(yè)化、集約化、標準化處理水平。，實施分層服務，使網(wǎng)點在核算處理的功能上由業(yè)務處理的主渠道轉(zhuǎn)變?yōu)闈M足實時需求、進行業(yè)務受理和簡單交易處理的渠道。網(wǎng)點整體功能定位于零售銀行業(yè)務、中小企業(yè)服務和現(xiàn)鈔服務為主的平臺，實現(xiàn)網(wǎng)點功能由操作型向服務型轉(zhuǎn)變。（二）基本原則再造網(wǎng)點核算業(yè)務流程，構(gòu)建現(xiàn)代商業(yè)銀行創(chuàng)新型、價值型的業(yè)務流程體系體系，是一項全新的系統(tǒng)性工作，需把握好幾個原則。網(wǎng)點核算業(yè)務流程是商業(yè)銀行業(yè)務流程的起點，網(wǎng)點核算業(yè)務流程設(shè)計的好壞決定了整個業(yè)務流程的績效高低。因此，再造網(wǎng)點核算業(yè)務流程，亦是對業(yè)務的流程、效率、風險進行科學管理以及對核算業(yè)務資源進行有效配置的過程，應以客戶和市場需求為起點，進行統(tǒng)一設(shè)計、統(tǒng)一規(guī)劃網(wǎng)點核算業(yè)務流程，并在網(wǎng)點核算業(yè)務運行流程中建立控制程序，消除原有各部門之間的摩擦，降低管理費用和管理成本，確保網(wǎng)點核算業(yè)務流程的精簡和高效。網(wǎng)點核算業(yè)務流程是與客戶最貼近也最敏感的環(huán)節(jié)，只有從網(wǎng)點核算業(yè)務流程切入，深入了解客戶的需要和偏好，從客戶的需要和為客戶提供最方便和最優(yōu)質(zhì)服務的角度出發(fā)再造相關(guān)網(wǎng)點核算業(yè)務流程，才能真正做到以客戶為中心，增強客戶體驗，提高客戶滿意度，提升市場競爭能力。網(wǎng)點核算業(yè)務流程具體承載著商業(yè)銀行對客戶服務和流程增值的實現(xiàn)。實施網(wǎng)點核算業(yè)務流程再造，一方面通過優(yōu)化業(yè)務布局，降低網(wǎng)點核算業(yè)務處理的復雜度，使更多柜面人員用于柜面營銷和服務，另一方面通過將職能相近和重疊的業(yè)務處理環(huán)節(jié)進行簡化和合并，縮短網(wǎng)點核算業(yè)務處理時間、提升網(wǎng)點服務質(zhì)量，從而實現(xiàn)效率與效益相統(tǒng)一。通過流程設(shè)計實現(xiàn)對業(yè)務的處理和風險的控制，都是有成本的。多種流程設(shè)計方案中，不管業(yè)務流程的控制有多么復雜，如果風險控制的效果相同，客戶體驗也無顯著差別，則應優(yōu)先采用業(yè)務處理相對簡單、成本控制相對較低的業(yè)務流程。（三）業(yè)務流程網(wǎng)點核算業(yè)務流程是客戶與銀行直接交互的“觸點”，是決定客戶體驗的最直接環(huán)節(jié)，因此網(wǎng)點核算業(yè)務流程設(shè)計的總體思路應從客戶需求和為客戶提供最優(yōu)質(zhì)服務的角度出發(fā)，按照業(yè)務操作環(huán)節(jié)進行分解，在考慮風險因素的情況下，將提高客戶響應速度、增強客戶體驗作為流程再造的重點。在客戶響應速度提高的情況下，若操作風險控制能力提高或不變，則可實施網(wǎng)點核算業(yè)務流程設(shè)計；在客戶響應速度不變的情況下，若操作風險控制能力提高，則可實施網(wǎng)點核算業(yè)務流程再造設(shè)計。在提高客戶響應速度以及操作風險控制能力降低的情況下，若操作風險控制能力降低可能造成的損失低于或等于業(yè)務流程優(yōu)化帶來的效益，可實施網(wǎng)點核算業(yè)務流程再造設(shè)計。對某類網(wǎng)點核算業(yè)務受理采取集中方式進行處理組織時，若不影響對客戶響應的速度或?qū)蛻繇憫俣认陆档诳蛻羧萑谭秶鷥?nèi)的情況下，同時能夠節(jié)約柜面資源，亦可將網(wǎng)點核算業(yè)務受理環(huán)節(jié)進行集中處理。網(wǎng)點核算業(yè)務流程的再造設(shè)計見本頁圖示。三、網(wǎng)點核算業(yè)務流程再造的方案設(shè)計網(wǎng)點作為一個提供交互活動的平臺，綜合體現(xiàn)了一個銀行金融產(chǎn)品和服務的競爭力。國際知名跨國公司IBM公司曾開展過一項針對國內(nèi)個人客戶的調(diào)查，該調(diào)查顯示，客戶希望銀行能夠在以下幾個方面進行改進，從而提高客戶滿意度和實際體驗：—提高業(yè)務處理速度，減少等待時間?！喕瘶I(yè)務處理環(huán)節(jié)，體現(xiàn)以客戶為中心的經(jīng)營思想?！跇I(yè)務處理前對客戶進行有效的引導和輔導。—提供專業(yè)、準確、多渠道的金融結(jié)算服務和業(yè)務咨詢服務?！y行網(wǎng)點內(nèi)部功能布局合理、人性化和舒適。上述五項內(nèi)容均與網(wǎng)點核算業(yè)務流程設(shè)計的合理與否密切相關(guān)。如果網(wǎng)點核算業(yè)務流程設(shè)計不科學、不夠人性化，將直接降低客戶對銀行產(chǎn)品和服務的期望值，最終導致客戶忠誠度的降低和客戶的流失。因此，網(wǎng)點核算業(yè)務流程再造的具體方案，可以分解為兩個方面：一是針對外部客戶所設(shè)計的客戶分層服務；二是針對商業(yè)銀行內(nèi)部核算業(yè)務所設(shè)計的網(wǎng)點柜面服務。(一）客戶分層服務有價值的金融產(chǎn)品和服務是連接銀行和客戶的重要紐帶，也是銀行實現(xiàn)價值最大化的重要途徑。近年來，隨著客戶自身管理水平和金融意識的提高，越來越多的客戶已不滿足于通過銀行柜面辦理簡單的金融業(yè)務，而是希望通過銀行的專業(yè)服務真正實現(xiàn)自身資產(chǎn)的增值。面對這種情況，為了確?？焖贉蚀_地響應客戶不斷變化的差異需求，銀行必須深入了解客戶，將網(wǎng)點轉(zhuǎn)變成以客戶為中心、重視客戶體驗管理的一個交互平臺。只有這樣，銀行才能夠鎖定盈利高的客戶，將重點放在對客戶分層服務，與合適的客戶建立合適的業(yè)務關(guān)系上，而不是做一個為所有的客戶提供所有產(chǎn)品、不計成本效益的“萬金油”銀行。銀行網(wǎng)點是商業(yè)銀行最為昂貴的渠道，如果將網(wǎng)點渠道成本設(shè)為100％的話，那么ATM成本約為60％，網(wǎng)上銀行及電話銀行的渠道成本僅為網(wǎng)點成本的1/7左右1。因此，網(wǎng)點渠道應該致力于獲取客戶、創(chuàng)造收入。客戶對于銀行網(wǎng)點的偏好和依賴，并不能保證網(wǎng)點取得卓有成效的經(jīng)營成果。大多數(shù)的客戶希望銀行網(wǎng)點提供低價值的交易服務。40％60％的柜臺交易都具有量大、價值低的特點2。這些低價值的交易會大量消耗銀行的資源，從而沒有時間去開發(fā)價值可能更高的客戶業(yè)務關(guān)系。因此，進行客戶分層服務設(shè)計就是要圍繞“高端客戶個性化服務”和“普通客戶標準化服務”的差別化服務經(jīng)營管理思路，通過挖掘和發(fā)現(xiàn)潛在的客戶需求，引導客戶創(chuàng)造新需求，在實現(xiàn)客戶價值的同時使銀行價值得到提高。商業(yè)銀行業(yè)務涉及到和客戶交互的渠道主要包括兩個方面：一方面是客戶通過網(wǎng)點柜面渠道或客服中心發(fā)起申請或指令，需要商業(yè)銀行進行業(yè)務處理；另一方面是客戶通過自助渠道發(fā)起申請或指令，需要商業(yè)銀行進行業(yè)務處理。左圖表述的服務渠道是商業(yè)銀行針對客戶不同的需求和業(yè)務分流的要求提出的，它們有著各自的優(yōu)勢和局限，詳見下頁表1。因此，我們要首先確定具備吸引力的、作為未來定位的目標客戶群，再確認目標客戶群對銀行的服務要求，在充分考慮機會成本和綜合收益的基礎(chǔ)上，對資源進行有效分配，決定對不同客戶群提供服務渠道的策略，使客戶通過相適應的渠道獲得銀行服務，有效降低銀行成本。具體來說，就是為高端客戶提供包括網(wǎng)點、自助以及客服中心的多種服務渠道，強調(diào)對優(yōu)質(zhì)客戶的個性化服務。而對于普通客戶，則提供以自助服務為主的服務渠道，積極分流和引導柜面客戶到電子渠道辦理業(yè)務。各類服務渠道作用及對應的客戶群參見下頁表2。（二）網(wǎng)點柜面服務網(wǎng)點核算業(yè)務流程設(shè)計應將吸引目標客戶、提升銷售與客戶體驗、轉(zhuǎn)移低價值服務作為核心目標，并讓網(wǎng)點成為更受人歡迎、高效并給客戶留下美好體驗的地方。因此，網(wǎng)點核算業(yè)務流程的設(shè)計應以業(yè)務受理為主，將大量的非實時業(yè)務處理環(huán)節(jié)移出網(wǎng)點，進行后臺集中處理；重新設(shè)計網(wǎng)點功能分區(qū)；精簡業(yè)務處理環(huán)節(jié)，包括融合系統(tǒng)交易和核算要素，改革業(yè)務處理授權(quán)機制，分流網(wǎng)點核算業(yè)務，提高業(yè)務處理效率。商業(yè)銀行應根據(jù)自身經(jīng)營規(guī)模、客戶結(jié)構(gòu)、業(yè)務結(jié)構(gòu)、人員結(jié)構(gòu)、區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展特點等因素，將現(xiàn)有網(wǎng)點劃分為不同類型、不同定位的渠道網(wǎng)絡，滿足不同層次客戶的需求。在劃分不同類型的基礎(chǔ)上，按照營業(yè)網(wǎng)點面對的服務客戶群體、開辦的業(yè)務種類、營業(yè)面積、建筑構(gòu)造等綜合因素，設(shè)置不同標準的服務區(qū)域，為客戶的不同業(yè)務需求提供對應的優(yōu)質(zhì)服務，如開展“環(huán)島型”受理客戶業(yè)務處理模式。梳理網(wǎng)點核算業(yè)務受理與處理的環(huán)節(jié)，研究傳統(tǒng)業(yè)務的電子化實現(xiàn)方式，實現(xiàn)傳統(tǒng)產(chǎn)品的電子化、信息化，同時借助影像系統(tǒng)等高效工作手段，為實現(xiàn)業(yè)務分離、網(wǎng)點受理、集中處理打下堅實的基礎(chǔ)。在產(chǎn)品層面，應首先發(fā)展系統(tǒng)內(nèi)的電子化產(chǎn)品，以最大可能降低以紙質(zhì)憑證為媒介的傳統(tǒng)業(yè)務的局限性；其次發(fā)展票據(jù)憑證的影像處理，做好支票業(yè)務的電子化工作；三是新產(chǎn)品的設(shè)計要首先考慮到業(yè)務分離、集中處理的要求，凡能夠?qū)嵤┘刑幚怼㈦娮踊蓖ㄌ幚淼臉I(yè)務，不宜再由網(wǎng)點分散落地處理。商業(yè)銀行系統(tǒng)交易及核算要素整合設(shè)計的目標應是“精簡交易，精簡要素，簡化業(yè)務處理手續(xù)”。首先應梳理整合系統(tǒng)交易，對于功能類似的交易進行整合；對于同一類產(chǎn)品但分散在不同系統(tǒng)模塊中處理的交易進行整合；對于正常記賬類交易和反交易、錯賬沖正類交易進行整合。其次需積極開發(fā)、創(chuàng)新信息技術(shù)手段，加強對各類憑證、印章、印鑒的控制與管理。如開發(fā)自動制單系統(tǒng)，取消手工填制憑證，全部內(nèi)部憑證均實現(xiàn)電子化管理；電子憑證上不再加蓋個人名章和單位印章，改用代碼識別技術(shù)。同時，應加快核算要素整合，實現(xiàn)核算要素(證、單、章、簿、報表）使用的通用化和要素管理的電子化，如電子印章的使用，電子業(yè)務登記簿的使用與管理等。授權(quán)機制改革的目標應是既能提高效率，又可集中控制風險?？煽紤]利用影像技術(shù)，開發(fā)非現(xiàn)金業(yè)務的遠程集中授權(quán)系統(tǒng)，對超過柜員權(quán)限的業(yè)務實行跨終端、跨網(wǎng)點的遠程授權(quán)，將風險大、復雜程度高、實時性不強的業(yè)務授權(quán)進行集中處理，達到集中控制操作風險的目的，以提高授權(quán)質(zhì)量和效率，減少業(yè)務主管等核算授權(quán)人員的占用。同時，完善系統(tǒng)的操作控制流程，簡化授權(quán)交易，提高授權(quán)額度，為授權(quán)人員減輕由于授權(quán)方式、授權(quán)內(nèi)容和系統(tǒng)設(shè)計原因而產(chǎn)生的業(yè)務管理負擔。另外，需改變傳統(tǒng)的授權(quán)手段，以指紋作為身份識別的介質(zhì)，通過指紋的不可替代性與不可復制性進一步提高風險控制能力。