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正文內(nèi)容

商業(yè)銀行網(wǎng)點建設(shè)-資料下載頁

2025-10-31 17:17本頁面
  

【正文】 商業(yè)銀行一級分行為例,%,%。與國際現(xiàn)代商業(yè)銀行相比,業(yè)務處理專業(yè)化和集約化方面存在一定的差距。如花旗銀行,其網(wǎng)點主要處理零售銀行業(yè)務的現(xiàn)鈔業(yè)務,其他業(yè)務已經(jīng)集中于業(yè)務處理中心(GTS)完成,從事現(xiàn)金、貿(mào)易、證券、基金等對公業(yè)務的員工,有50%以上的人員集中在其全球15個區(qū)域處理中心,進行業(yè)務集中處理。(二)網(wǎng)點業(yè)務流程繁瑣,網(wǎng)點營銷職能無法充分發(fā)揮由于我國商業(yè)銀行業(yè)務的絕大部分處理環(huán)節(jié)分布在網(wǎng)點柜面,導致網(wǎng)點資源更多地配置在業(yè)務核算與處理環(huán)節(jié)。受傳統(tǒng)“部門銀行”體制的影響,部分制度和交易未整合、業(yè)務處理繁瑣;加之授權(quán)方式單一、過多的手工數(shù)據(jù)收集與報告制作、客戶需要填寫復雜的表格和文件等情況占用了網(wǎng)點柜面大量的資源,導致客戶排隊現(xiàn)象嚴重,影響了客戶體驗。網(wǎng)點的操作型特征明顯,作為銀行一項重要資源與渠道,其營銷職能與服務職能未得到充分發(fā)揮。(三)網(wǎng)點核算業(yè)務操作風險點多面廣,網(wǎng)點風險管理不科學我國商業(yè)銀行現(xiàn)行與客戶交互的業(yè)務全部處理環(huán)節(jié)廣泛分布在網(wǎng)點,前后臺業(yè)務分離不夠清晰,且計算機系統(tǒng)剛性控制程度較低,造成網(wǎng)點風險管理的壓力大、成本高且難以監(jiān)控。而國際現(xiàn)代商業(yè)銀行廣泛采用業(yè)務集中處理的模式,業(yè)務流程的集約化、標準化、專業(yè)化和統(tǒng)一的業(yè)務核算更加有利于操作風險的集中控制和管理。二、網(wǎng)點核算業(yè)務流程再造的總體思路根據(jù)我國商業(yè)銀行的現(xiàn)狀,網(wǎng)點核算業(yè)務流程再造應著眼于商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和流程銀行建設(shè)的目標方向,借鑒國際現(xiàn)代商業(yè)銀行流程再造的現(xiàn)狀和未來趨勢,以追求業(yè)務運營集約化、核算管理一體化為最終目標,以統(tǒng)一設(shè)計和提升服務能力為本質(zhì)要求,以統(tǒng)一管理和服務支持平臺為內(nèi)在依托,建立集約化、專業(yè)化、標準化的網(wǎng)點核算業(yè)務流程體系。(一)總體思路、業(yè)務分離為切入點,實現(xiàn)業(yè)務集中處理,風險集中控制、業(yè)務布局優(yōu)化,促進網(wǎng)點功能轉(zhuǎn)型。按照集約經(jīng)營原則,在科學評價測量服務效率、控制操作風險和道德風險的基礎(chǔ)上,全面梳理各類業(yè)務的處理流程和管理體系,合理界定網(wǎng)點與后臺中心的業(yè)務界限,形成以客戶為中心、以風險控制為主線、以運行效率為目的的業(yè)務科學分工和分設(shè)。通過完善自助服務終端系統(tǒng)功能和合理布局,使網(wǎng)點成為滿足個人與對公客戶的業(yè)務需求的服務渠道。,最大限度地進行業(yè)務分離,將須通過柜面但無須即時處理的業(yè)務、特殊業(yè)務、可進行批量處理的業(yè)務逐步納入業(yè)務處理中心,實行“網(wǎng)點全面受理、后臺集中處理”,提高專業(yè)化、集約化、標準化處理水平。,實施分層服務,使網(wǎng)點在核算處理的功能上由業(yè)務處理的主渠道轉(zhuǎn)變?yōu)闈M足實時需求、進行業(yè)務受理和簡單交易處理的渠道。網(wǎng)點整體功能定位于零售銀行業(yè)務、中小企業(yè)服務和現(xiàn)鈔服務為主的平臺,實現(xiàn)網(wǎng)點功能由操作型向服務型轉(zhuǎn)變。(二)基本原則再造網(wǎng)點核算業(yè)務流程,構(gòu)建現(xiàn)代商業(yè)銀行創(chuàng)新型、價值型的業(yè)務流程體系體系,是一項全新的系統(tǒng)性工作,需把握好幾個原則。網(wǎng)點核算業(yè)務流程是商業(yè)銀行業(yè)務流程的起點,網(wǎng)點核算業(yè)務流程設(shè)計的好壞決定了整個業(yè)務流程的績效高低。因此,再造網(wǎng)點核算業(yè)務流程,亦是對業(yè)務的流程、效率、風險進行科學管理以及對核算業(yè)務資源進行有效配置的過程,應以客戶和市場需求為起點,進行統(tǒng)一設(shè)計、統(tǒng)一規(guī)劃網(wǎng)點核算業(yè)務流程,并在網(wǎng)點核算業(yè)務運行流程中建立控制程序,消除原有各部門之間的摩擦,降低管理費用和管理成本,確保網(wǎng)點核算業(yè)務流程的精簡和高效。網(wǎng)點核算業(yè)務流程是與客戶最貼近也最敏感的環(huán)節(jié),只有從網(wǎng)點核算業(yè)務流程切入,深入了解客戶的需要和偏好,從客戶的需要和為客戶提供最方便和最優(yōu)質(zhì)服務的角度出發(fā)再造相關(guān)網(wǎng)點核算業(yè)務流程,才能真正做到以客戶為中心,增強客戶體驗,提高客戶滿意度,提升市場競爭能力。網(wǎng)點核算業(yè)務流程具體承載著商業(yè)銀行對客戶服務和流程增值的實現(xiàn)。實施網(wǎng)點核算業(yè)務流程再造,一方面通過優(yōu)化業(yè)務布局,降低網(wǎng)點核算業(yè)務處理的復雜度,使更多柜面人員用于柜面營銷和服務,另一方面通過將職能相近和重疊的業(yè)務處理環(huán)節(jié)進行簡化和合并,縮短網(wǎng)點核算業(yè)務處理時間、提升網(wǎng)點服務質(zhì)量,從而實現(xiàn)效率與效益相統(tǒng)一。通過流程設(shè)計實現(xiàn)對業(yè)務的處理和風險的控制,都是有成本的。多種流程設(shè)計方案中,不管業(yè)務流程的控制有多么復雜,如果風險控制的效果相同,客戶體驗也無顯著差別,則應優(yōu)先采用業(yè)務處理相對簡單、成本控制相對較低的業(yè)務流程。(三)業(yè)務流程網(wǎng)點核算業(yè)務流程是客戶與銀行直接交互的“觸點”,是決定客戶體驗的最直接環(huán)節(jié),因此網(wǎng)點核算業(yè)務流程設(shè)計的總體思路應從客戶需求和為客戶提供最優(yōu)質(zhì)服務的角度出發(fā),按照業(yè)務操作環(huán)節(jié)進行分解,在考慮風險因素的情況下,將提高客戶響應速度、增強客戶體驗作為流程再造的重點。在客戶響應速度提高的情況下,若操作風險控制能力提高或不變,則可實施網(wǎng)點核算業(yè)務流程設(shè)計;在客戶響應速度不變的情況下,若操作風險控制能力提高,則可實施網(wǎng)點核算業(yè)務流程再造設(shè)計。在提高客戶響應速度以及操作風險控制能力降低的情況下,若操作風險控制能力降低可能造成的損失低于或等于業(yè)務流程優(yōu)化帶來的效益,可實施網(wǎng)點核算業(yè)務流程再造設(shè)計。對某類網(wǎng)點核算業(yè)務受理采取集中方式進行處理組織時,若不影響對客戶響應的速度或?qū)蛻繇憫俣认陆档诳蛻羧萑谭秶鷥?nèi)的情況下,同時能夠節(jié)約柜面資源,亦可將網(wǎng)點核算業(yè)務受理環(huán)節(jié)進行集中處理。網(wǎng)點核算業(yè)務流程的再造設(shè)計見本頁圖示。三、網(wǎng)點核算業(yè)務流程再造的方案設(shè)計網(wǎng)點作為一個提供交互活動的平臺,綜合體現(xiàn)了一個銀行金融產(chǎn)品和服務的競爭力。國際知名跨國公司IBM公司曾開展過一項針對國內(nèi)個人客戶的調(diào)查,該調(diào)查顯示,客戶希望銀行能夠在以下幾個方面進行改進,從而提高客戶滿意度和實際體驗:—提高業(yè)務處理速度,減少等待時間?!喕瘶I(yè)務處理環(huán)節(jié),體現(xiàn)以客戶為中心的經(jīng)營思想?!跇I(yè)務處理前對客戶進行有效的引導和輔導。—提供專業(yè)、準確、多渠道的金融結(jié)算服務和業(yè)務咨詢服務?!y行網(wǎng)點內(nèi)部功能布局合理、人性化和舒適。上述五項內(nèi)容均與網(wǎng)點核算業(yè)務流程設(shè)計的合理與否密切相關(guān)。如果網(wǎng)點核算業(yè)務流程設(shè)計不科學、不夠人性化,將直接降低客戶對銀行產(chǎn)品和服務的期望值,最終導致客戶忠誠度的降低和客戶的流失。因此,網(wǎng)點核算業(yè)務流程再造的具體方案,可以分解為兩個方面:一是針對外部客戶所設(shè)計的客戶分層服務;二是針對商業(yè)銀行內(nèi)部核算業(yè)務所設(shè)計的網(wǎng)點柜面服務。(一)客戶分層服務有價值的金融產(chǎn)品和服務是連接銀行和客戶的重要紐帶,也是銀行實現(xiàn)價值最大化的重要途徑。近年來,隨著客戶自身管理水平和金融意識的提高,越來越多的客戶已不滿足于通過銀行柜面辦理簡單的金融業(yè)務,而是希望通過銀行的專業(yè)服務真正實現(xiàn)自身資產(chǎn)的增值。面對這種情況,為了確??焖贉蚀_地響應客戶不斷變化的差異需求,銀行必須深入了解客戶,將網(wǎng)點轉(zhuǎn)變成以客戶為中心、重視客戶體驗管理的一個交互平臺。只有這樣,銀行才能夠鎖定盈利高的客戶,將重點放在對客戶分層服務,與合適的客戶建立合適的業(yè)務關(guān)系上,而不是做一個為所有的客戶提供所有產(chǎn)品、不計成本效益的“萬金油”銀行。銀行網(wǎng)點是商業(yè)銀行最為昂貴的渠道,如果將網(wǎng)點渠道成本設(shè)為100%的話,那么ATM成本約為60%,網(wǎng)上銀行及電話銀行的渠道成本僅為網(wǎng)點成本的1/7左右1。因此,網(wǎng)點渠道應該致力于獲取客戶、創(chuàng)造收入。客戶對于銀行網(wǎng)點的偏好和依賴,并不能保證網(wǎng)點取得卓有成效的經(jīng)營成果。大多數(shù)的客戶希望銀行網(wǎng)點提供低價值的交易服務。40%60%的柜臺交易都具有量大、價值低的特點2。這些低價值的交易會大量消耗銀行的資源,從而沒有時間去開發(fā)價值可能更高的客戶業(yè)務關(guān)系。因此,進行客戶分層服務設(shè)計就是要圍繞“高端客戶個性化服務”和“普通客戶標準化服務”的差別化服務經(jīng)營管理思路,通過挖掘和發(fā)現(xiàn)潛在的客戶需求,引導客戶創(chuàng)造新需求,在實現(xiàn)客戶價值的同時使銀行價值得到提高。商業(yè)銀行業(yè)務涉及到和客戶交互的渠道主要包括兩個方面:一方面是客戶通過網(wǎng)點柜面渠道或客服中心發(fā)起申請或指令,需要商業(yè)銀行進行業(yè)務處理;另一方面是客戶通過自助渠道發(fā)起申請或指令,需要商業(yè)銀行進行業(yè)務處理。左圖表述的服務渠道是商業(yè)銀行針對客戶不同的需求和業(yè)務分流的要求提出的,它們有著各自的優(yōu)勢和局限,詳見下頁表1。因此,我們要首先確定具備吸引力的、作為未來定位的目標客戶群,再確認目標客戶群對銀行的服務要求,在充分考慮機會成本和綜合收益的基礎(chǔ)上,對資源進行有效分配,決定對不同客戶群提供服務渠道的策略,使客戶通過相適應的渠道獲得銀行服務,有效降低銀行成本。具體來說,就是為高端客戶提供包括網(wǎng)點、自助以及客服中心的多種服務渠道,強調(diào)對優(yōu)質(zhì)客戶的個性化服務。而對于普通客戶,則提供以自助服務為主的服務渠道,積極分流和引導柜面客戶到電子渠道辦理業(yè)務。各類服務渠道作用及對應的客戶群參見下頁表2。(二)網(wǎng)點柜面服務網(wǎng)點核算業(yè)務流程設(shè)計應將吸引目標客戶、提升銷售與客戶體驗、轉(zhuǎn)移低價值服務作為核心目標,并讓網(wǎng)點成為更受人歡迎、高效并給客戶留下美好體驗的地方。因此,網(wǎng)點核算業(yè)務流程的設(shè)計應以業(yè)務受理為主,將大量的非實時業(yè)務處理環(huán)節(jié)移出網(wǎng)點,進行后臺集中處理;重新設(shè)計網(wǎng)點功能分區(qū);精簡業(yè)務處理環(huán)節(jié),包括融合系統(tǒng)交易和核算要素,改革業(yè)務處理授權(quán)機制,分流網(wǎng)點核算業(yè)務,提高業(yè)務處理效率。商業(yè)銀行應根據(jù)自身經(jīng)營規(guī)模、客戶結(jié)構(gòu)、業(yè)務結(jié)構(gòu)、人員結(jié)構(gòu)、區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展特點等因素,將現(xiàn)有網(wǎng)點劃分為不同類型、不同定位的渠道網(wǎng)絡,滿足不同層次客戶的需求。在劃分不同類型的基礎(chǔ)上,按照營業(yè)網(wǎng)點面對的服務客戶群體、開辦的業(yè)務種類、營業(yè)面積、建筑構(gòu)造等綜合因素,設(shè)置不同標準的服務區(qū)域,為客戶的不同業(yè)務需求提供對應的優(yōu)質(zhì)服務,如開展“環(huán)島型”受理客戶業(yè)務處理模式。梳理網(wǎng)點核算業(yè)務受理與處理的環(huán)節(jié),研究傳統(tǒng)業(yè)務的電子化實現(xiàn)方式,實現(xiàn)傳統(tǒng)產(chǎn)品的電子化、信息化,同時借助影像系統(tǒng)等高效工作手段,為實現(xiàn)業(yè)務分離、網(wǎng)點受理、集中處理打下堅實的基礎(chǔ)。在產(chǎn)品層面,應首先發(fā)展系統(tǒng)內(nèi)的電子化產(chǎn)品,以最大可能降低以紙質(zhì)憑證為媒介的傳統(tǒng)業(yè)務的局限性;其次發(fā)展票據(jù)憑證的影像處理,做好支票業(yè)務的電子化工作;三是新產(chǎn)品的設(shè)計要首先考慮到業(yè)務分離、集中處理的要求,凡能夠?qū)嵤┘刑幚怼㈦娮踊蓖ㄌ幚淼臉I(yè)務,不宜再由網(wǎng)點分散落地處理。商業(yè)銀行系統(tǒng)交易及核算要素整合設(shè)計的目標應是“精簡交易,精簡要素,簡化業(yè)務處理手續(xù)”。首先應梳理整合系統(tǒng)交易,對于功能類似的交易進行整合;對于同一類產(chǎn)品但分散在不同系統(tǒng)模塊中處理的交易進行整合;對于正常記賬類交易和反交易、錯賬沖正類交易進行整合。其次需積極開發(fā)、創(chuàng)新信息技術(shù)手段,加強對各類憑證、印章、印鑒的控制與管理。如開發(fā)自動制單系統(tǒng),取消手工填制憑證,全部內(nèi)部憑證均實現(xiàn)電子化管理;電子憑證上不再加蓋個人名章和單位印章,改用代碼識別技術(shù)。同時,應加快核算要素整合,實現(xiàn)核算要素(證、單、章、簿、報表)使用的通用化和要素管理的電子化,如電子印章的使用,電子業(yè)務登記簿的使用與管理等。授權(quán)機制改革的目標應是既能提高效率,又可集中控制風險??煽紤]利用影像技術(shù),開發(fā)非現(xiàn)金業(yè)務的遠程集中授權(quán)系統(tǒng),對超過柜員權(quán)限的業(yè)務實行跨終端、跨網(wǎng)點的遠程授權(quán),將風險大、復雜程度高、實時性不強的業(yè)務授權(quán)進行集中處理,達到集中控制操作風險的目的,以提高授權(quán)質(zhì)量和效率,減少業(yè)務主管等核算授權(quán)人員的占用。同時,完善系統(tǒng)的操作控制流程,簡化授權(quán)交易,提高授權(quán)額度,為授權(quán)人員減輕由于授權(quán)方式、授權(quán)內(nèi)容和系統(tǒng)設(shè)計原因而產(chǎn)生的業(yè)務管理負擔。另外,需改變傳統(tǒng)的授權(quán)手段,以指紋作為身份識別的介質(zhì),通過指紋的不可替代性與不可復制性進一步提高風險控制能力。
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