【正文】 商業(yè)銀行一級分行為例，％，％。與國際現(xiàn)代商業(yè)銀行相比，業(yè)務(wù)處理專業(yè)化和集約化方面存在一定的差距。如花旗銀行，其網(wǎng)點(diǎn)主要處理零售銀行業(yè)務(wù)的現(xiàn)鈔業(yè)務(wù)，其他業(yè)務(wù)已經(jīng)集中于業(yè)務(wù)處理中心(GTS）完成，從事現(xiàn)金、貿(mào)易、證券、基金等對公業(yè)務(wù)的員工，有50％以上的人員集中在其全球15個區(qū)域處理中心，進(jìn)行業(yè)務(wù)集中處理。（二）網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)流程繁瑣，網(wǎng)點(diǎn)營銷職能無法充分發(fā)揮由于我國商業(yè)銀行業(yè)務(wù)的絕大部分處理環(huán)節(jié)分布在網(wǎng)點(diǎn)柜面，導(dǎo)致網(wǎng)點(diǎn)資源更多地配置在業(yè)務(wù)核算與處理環(huán)節(jié)。受傳統(tǒng)“部門銀行”體制的影響，部分制度和交易未整合、業(yè)務(wù)處理繁瑣；加之授權(quán)方式單一、過多的手工數(shù)據(jù)收集與報告制作、客戶需要填寫復(fù)雜的表格和文件等情況占用了網(wǎng)點(diǎn)柜面大量的資源，導(dǎo)致客戶排隊現(xiàn)象嚴(yán)重，影響了客戶體驗。網(wǎng)點(diǎn)的操作型特征明顯，作為銀行一項重要資源與渠道，其營銷職能與服務(wù)職能未得到充分發(fā)揮。（三）網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)操作風(fēng)險點(diǎn)多面廣，網(wǎng)點(diǎn)風(fēng)險管理不科學(xué)我國商業(yè)銀行現(xiàn)行與客戶交互的業(yè)務(wù)全部處理環(huán)節(jié)廣泛分布在網(wǎng)點(diǎn)，前后臺業(yè)務(wù)分離不夠清晰，且計算機(jī)系統(tǒng)剛性控制程度較低，造成網(wǎng)點(diǎn)風(fēng)險管理的壓力大、成本高且難以監(jiān)控。而國際現(xiàn)代商業(yè)銀行廣泛采用業(yè)務(wù)集中處理的模式，業(yè)務(wù)流程的集約化、標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化和統(tǒng)一的業(yè)務(wù)核算更加有利于操作風(fēng)險的集中控制和管理。二、網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程再造的總體思路根據(jù)我國商業(yè)銀行的現(xiàn)狀，網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程再造應(yīng)著眼于商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和流程銀行建設(shè)的目標(biāo)方向，借鑒國際現(xiàn)代商業(yè)銀行流程再造的現(xiàn)狀和未來趨勢，以追求業(yè)務(wù)運(yùn)營集約化、核算管理一體化為最終目標(biāo)，以統(tǒng)一設(shè)計和提升服務(wù)能力為本質(zhì)要求，以統(tǒng)一管理和服務(wù)支持平臺為內(nèi)在依托，建立集約化、專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化的網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程體系。（一）總體思路、業(yè)務(wù)分離為切入點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)集中處理，風(fēng)險集中控制、業(yè)務(wù)布局優(yōu)化，促進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)功能轉(zhuǎn)型。按照集約經(jīng)營原則，在科學(xué)評價測量服務(wù)效率、控制操作風(fēng)險和道德風(fēng)險的基礎(chǔ)上，全面梳理各類業(yè)務(wù)的處理流程和管理體系，合理界定網(wǎng)點(diǎn)與后臺中心的業(yè)務(wù)界限，形成以客戶為中心、以風(fēng)險控制為主線、以運(yùn)行效率為目的的業(yè)務(wù)科學(xué)分工和分設(shè)。通過完善自助服務(wù)終端系統(tǒng)功能和合理布局，使網(wǎng)點(diǎn)成為滿足個人與對公客戶的業(yè)務(wù)需求的服務(wù)渠道。，最大限度地進(jìn)行業(yè)務(wù)分離，將須通過柜面但無須即時處理的業(yè)務(wù)、特殊業(yè)務(wù)、可進(jìn)行批量處理的業(yè)務(wù)逐步納入業(yè)務(wù)處理中心，實(shí)行“網(wǎng)點(diǎn)全面受理、后臺集中處理”，提高專業(yè)化、集約化、標(biāo)準(zhǔn)化處理水平。，實(shí)施分層服務(wù)，使網(wǎng)點(diǎn)在核算處理的功能上由業(yè)務(wù)處理的主渠道轉(zhuǎn)變?yōu)闈M足實(shí)時需求、進(jìn)行業(yè)務(wù)受理和簡單交易處理的渠道。網(wǎng)點(diǎn)整體功能定位于零售銀行業(yè)務(wù)、中小企業(yè)服務(wù)和現(xiàn)鈔服務(wù)為主的平臺，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)功能由操作型向服務(wù)型轉(zhuǎn)變。（二）基本原則再造網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程，構(gòu)建現(xiàn)代商業(yè)銀行創(chuàng)新型、價值型的業(yè)務(wù)流程體系體系，是一項全新的系統(tǒng)性工作，需把握好幾個原則。網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程是商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程的起點(diǎn)，網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程設(shè)計的好壞決定了整個業(yè)務(wù)流程的績效高低。因此，再造網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程，亦是對業(yè)務(wù)的流程、效率、風(fēng)險進(jìn)行科學(xué)管理以及對核算業(yè)務(wù)資源進(jìn)行有效配置的過程，應(yīng)以客戶和市場需求為起點(diǎn)，進(jìn)行統(tǒng)一設(shè)計、統(tǒng)一規(guī)劃網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程，并在網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)運(yùn)行流程中建立控制程序，消除原有各部門之間的摩擦，降低管理費(fèi)用和管理成本，確保網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程的精簡和高效。網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程是與客戶最貼近也最敏感的環(huán)節(jié)，只有從網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程切入，深入了解客戶的需要和偏好，從客戶的需要和為客戶提供最方便和最優(yōu)質(zhì)服務(wù)的角度出發(fā)再造相關(guān)網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程，才能真正做到以客戶為中心，增強(qiáng)客戶體驗，提高客戶滿意度，提升市場競爭能力。網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程具體承載著商業(yè)銀行對客戶服務(wù)和流程增值的實(shí)現(xiàn)。實(shí)施網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程再造，一方面通過優(yōu)化業(yè)務(wù)布局，降低網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)處理的復(fù)雜度，使更多柜面人員用于柜面營銷和服務(wù)，另一方面通過將職能相近和重疊的業(yè)務(wù)處理環(huán)節(jié)進(jìn)行簡化和合并，縮短網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)處理時間、提升網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)質(zhì)量，從而實(shí)現(xiàn)效率與效益相統(tǒng)一。通過流程設(shè)計實(shí)現(xiàn)對業(yè)務(wù)的處理和風(fēng)險的控制，都是有成本的。多種流程設(shè)計方案中，不管業(yè)務(wù)流程的控制有多么復(fù)雜，如果風(fēng)險控制的效果相同，客戶體驗也無顯著差別，則應(yīng)優(yōu)先采用業(yè)務(wù)處理相對簡單、成本控制相對較低的業(yè)務(wù)流程。（三）業(yè)務(wù)流程網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程是客戶與銀行直接交互的“觸點(diǎn)”，是決定客戶體驗的最直接環(huán)節(jié)，因此網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程設(shè)計的總體思路應(yīng)從客戶需求和為客戶提供最優(yōu)質(zhì)服務(wù)的角度出發(fā)，按照業(yè)務(wù)操作環(huán)節(jié)進(jìn)行分解，在考慮風(fēng)險因素的情況下，將提高客戶響應(yīng)速度、增強(qiáng)客戶體驗作為流程再造的重點(diǎn)。在客戶響應(yīng)速度提高的情況下，若操作風(fēng)險控制能力提高或不變，則可實(shí)施網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程設(shè)計；在客戶響應(yīng)速度不變的情況下，若操作風(fēng)險控制能力提高，則可實(shí)施網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程再造設(shè)計。在提高客戶響應(yīng)速度以及操作風(fēng)險控制能力降低的情況下，若操作風(fēng)險控制能力降低可能造成的損失低于或等于業(yè)務(wù)流程優(yōu)化帶來的效益，可實(shí)施網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程再造設(shè)計。對某類網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)受理采取集中方式進(jìn)行處理組織時，若不影響對客戶響應(yīng)的速度或?qū)蛻繇憫?yīng)速度下降但在客戶容忍范圍內(nèi)的情況下，同時能夠節(jié)約柜面資源，亦可將網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)受理環(huán)節(jié)進(jìn)行集中處理。網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程的再造設(shè)計見本頁圖示。三、網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程再造的方案設(shè)計網(wǎng)點(diǎn)作為一個提供交互活動的平臺，綜合體現(xiàn)了一個銀行金融產(chǎn)品和服務(wù)的競爭力。國際知名跨國公司IBM公司曾開展過一項針對國內(nèi)個人客戶的調(diào)查，該調(diào)查顯示，客戶希望銀行能夠在以下幾個方面進(jìn)行改進(jìn)，從而提高客戶滿意度和實(shí)際體驗：—提高業(yè)務(wù)處理速度，減少等待時間?！喕瘶I(yè)務(wù)處理環(huán)節(jié)，體現(xiàn)以客戶為中心的經(jīng)營思想。—在業(yè)務(wù)處理前對客戶進(jìn)行有效的引導(dǎo)和輔導(dǎo)。—提供專業(yè)、準(zhǔn)確、多渠道的金融結(jié)算服務(wù)和業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)?！y行網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)部功能布局合理、人性化和舒適。上述五項內(nèi)容均與網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程設(shè)計的合理與否密切相關(guān)。如果網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程設(shè)計不科學(xué)、不夠人性化，將直接降低客戶對銀行產(chǎn)品和服務(wù)的期望值，最終導(dǎo)致客戶忠誠度的降低和客戶的流失。因此，網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程再造的具體方案，可以分解為兩個方面：一是針對外部客戶所設(shè)計的客戶分層服務(wù)；二是針對商業(yè)銀行內(nèi)部核算業(yè)務(wù)所設(shè)計的網(wǎng)點(diǎn)柜面服務(wù)。(一）客戶分層服務(wù)有價值的金融產(chǎn)品和服務(wù)是連接銀行和客戶的重要紐帶，也是銀行實(shí)現(xiàn)價值最大化的重要途徑。近年來，隨著客戶自身管理水平和金融意識的提高，越來越多的客戶已不滿足于通過銀行柜面辦理簡單的金融業(yè)務(wù)，而是希望通過銀行的專業(yè)服務(wù)真正實(shí)現(xiàn)自身資產(chǎn)的增值。面對這種情況，為了確?？焖贉?zhǔn)確地響應(yīng)客戶不斷變化的差異需求，銀行必須深入了解客戶，將網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)變成以客戶為中心、重視客戶體驗管理的一個交互平臺。只有這樣，銀行才能夠鎖定盈利高的客戶，將重點(diǎn)放在對客戶分層服務(wù)，與合適的客戶建立合適的業(yè)務(wù)關(guān)系上，而不是做一個為所有的客戶提供所有產(chǎn)品、不計成本效益的“萬金油”銀行。銀行網(wǎng)點(diǎn)是商業(yè)銀行最為昂貴的渠道，如果將網(wǎng)點(diǎn)渠道成本設(shè)為100％的話，那么ATM成本約為60％，網(wǎng)上銀行及電話銀行的渠道成本僅為網(wǎng)點(diǎn)成本的1/7左右1。因此，網(wǎng)點(diǎn)渠道應(yīng)該致力于獲取客戶、創(chuàng)造收入。客戶對于銀行網(wǎng)點(diǎn)的偏好和依賴，并不能保證網(wǎng)點(diǎn)取得卓有成效的經(jīng)營成果。大多數(shù)的客戶希望銀行網(wǎng)點(diǎn)提供低價值的交易服務(wù)。40％60％的柜臺交易都具有量大、價值低的特點(diǎn)2。這些低價值的交易會大量消耗銀行的資源，從而沒有時間去開發(fā)價值可能更高的客戶業(yè)務(wù)關(guān)系。因此，進(jìn)行客戶分層服務(wù)設(shè)計就是要圍繞“高端客戶個性化服務(wù)”和“普通客戶標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)”的差別化服務(wù)經(jīng)營管理思路，通過挖掘和發(fā)現(xiàn)潛在的客戶需求，引導(dǎo)客戶創(chuàng)造新需求，在實(shí)現(xiàn)客戶價值的同時使銀行價值得到提高。商業(yè)銀行業(yè)務(wù)涉及到和客戶交互的渠道主要包括兩個方面：一方面是客戶通過網(wǎng)點(diǎn)柜面渠道或客服中心發(fā)起申請或指令，需要商業(yè)銀行進(jìn)行業(yè)務(wù)處理；另一方面是客戶通過自助渠道發(fā)起申請或指令，需要商業(yè)銀行進(jìn)行業(yè)務(wù)處理。左圖表述的服務(wù)渠道是商業(yè)銀行針對客戶不同的需求和業(yè)務(wù)分流的要求提出的，它們有著各自的優(yōu)勢和局限，詳見下頁表1。因此，我們要首先確定具備吸引力的、作為未來定位的目標(biāo)客戶群，再確認(rèn)目標(biāo)客戶群對銀行的服務(wù)要求，在充分考慮機(jī)會成本和綜合收益的基礎(chǔ)上，對資源進(jìn)行有效分配，決定對不同客戶群提供服務(wù)渠道的策略，使客戶通過相適應(yīng)的渠道獲得銀行服務(wù)，有效降低銀行成本。具體來說，就是為高端客戶提供包括網(wǎng)點(diǎn)、自助以及客服中心的多種服務(wù)渠道，強(qiáng)調(diào)對優(yōu)質(zhì)客戶的個性化服務(wù)。而對于普通客戶，則提供以自助服務(wù)為主的服務(wù)渠道，積極分流和引導(dǎo)柜面客戶到電子渠道辦理業(yè)務(wù)。各類服務(wù)渠道作用及對應(yīng)的客戶群參見下頁表2。（二）網(wǎng)點(diǎn)柜面服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程設(shè)計應(yīng)將吸引目標(biāo)客戶、提升銷售與客戶體驗、轉(zhuǎn)移低價值服務(wù)作為核心目標(biāo)，并讓網(wǎng)點(diǎn)成為更受人歡迎、高效并給客戶留下美好體驗的地方。因此，網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程的設(shè)計應(yīng)以業(yè)務(wù)受理為主，將大量的非實(shí)時業(yè)務(wù)處理環(huán)節(jié)移出網(wǎng)點(diǎn)，進(jìn)行后臺集中處理；重新設(shè)計網(wǎng)點(diǎn)功能分區(qū)；精簡業(yè)務(wù)處理環(huán)節(jié)，包括融合系統(tǒng)交易和核算要素，改革業(yè)務(wù)處理授權(quán)機(jī)制，分流網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)，提高業(yè)務(wù)處理效率。商業(yè)銀行應(yīng)根據(jù)自身經(jīng)營規(guī)模、客戶結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、人員結(jié)構(gòu)、區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展特點(diǎn)等因素，將現(xiàn)有網(wǎng)點(diǎn)劃分為不同類型、不同定位的渠道網(wǎng)絡(luò)，滿足不同層次客戶的需求。在劃分不同類型的基礎(chǔ)上，按照營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)面對的服務(wù)客戶群體、開辦的業(yè)務(wù)種類、營業(yè)面積、建筑構(gòu)造等綜合因素，設(shè)置不同標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)區(qū)域，為客戶的不同業(yè)務(wù)需求提供對應(yīng)的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，如開展“環(huán)島型”受理客戶業(yè)務(wù)處理模式。梳理網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)受理與處理的環(huán)節(jié)，研究傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的電子化實(shí)現(xiàn)方式，實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)產(chǎn)品的電子化、信息化，同時借助影像系統(tǒng)等高效工作手段，為實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)分離、網(wǎng)點(diǎn)受理、集中處理打下堅實(shí)的基礎(chǔ)。在產(chǎn)品層面，應(yīng)首先發(fā)展系統(tǒng)內(nèi)的電子化產(chǎn)品，以最大可能降低以紙質(zhì)憑證為媒介的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的局限性；其次發(fā)展票據(jù)憑證的影像處理，做好支票業(yè)務(wù)的電子化工作；三是新產(chǎn)品的設(shè)計要首先考慮到業(yè)務(wù)分離、集中處理的要求，凡能夠?qū)嵤┘刑幚?、電子化直通處理的業(yè)務(wù)，不宜再由網(wǎng)點(diǎn)分散落地處理。商業(yè)銀行系統(tǒng)交易及核算要素整合設(shè)計的目標(biāo)應(yīng)是“精簡交易，精簡要素，簡化業(yè)務(wù)處理手續(xù)”。首先應(yīng)梳理整合系統(tǒng)交易，對于功能類似的交易進(jìn)行整合；對于同一類產(chǎn)品但分散在不同系統(tǒng)模塊中處理的交易進(jìn)行整合；對于正常記賬類交易和反交易、錯賬沖正類交易進(jìn)行整合。其次需積極開發(fā)、創(chuàng)新信息技術(shù)手段，加強(qiáng)對各類憑證、印章、印鑒的控制與管理。如開發(fā)自動制單系統(tǒng)，取消手工填制憑證，全部內(nèi)部憑證均實(shí)現(xiàn)電子化管理；電子憑證上不再加蓋個人名章和單位印章，改用代碼識別技術(shù)。同時，應(yīng)加快核算要素整合，實(shí)現(xiàn)核算要素(證、單、章、簿、報表）使用的通用化和要素管理的電子化，如電子印章的使用，電子業(yè)務(wù)登記簿的使用與管理等。授權(quán)機(jī)制改革的目標(biāo)應(yīng)是既能提高效率，又可集中控制風(fēng)險。可考慮利用影像技術(shù)，開發(fā)非現(xiàn)金業(yè)務(wù)的遠(yuǎn)程集中授權(quán)系統(tǒng)，對超過柜員權(quán)限的業(yè)務(wù)實(shí)行跨終端、跨網(wǎng)點(diǎn)的遠(yuǎn)程授權(quán)，將風(fēng)險大、復(fù)雜程度高、實(shí)時性不強(qiáng)的業(yè)務(wù)授權(quán)進(jìn)行集中處理，達(dá)到集中控制操作風(fēng)險的目的，以提高授權(quán)質(zhì)量和效率，減少業(yè)務(wù)主管等核算授權(quán)人員的占用。同時，完善系統(tǒng)的操作控制流程，簡化授權(quán)交易，提高授權(quán)額度，為授權(quán)人員減輕由于授權(quán)方式、授權(quán)內(nèi)容和系統(tǒng)設(shè)計原因而產(chǎn)生的業(yè)務(wù)管理負(fù)擔(dān)。另外，需改變傳統(tǒng)的授權(quán)手段，以指紋作為身份識別的介質(zhì)，通過指紋的不可替代性與不可復(fù)制性進(jìn)一步提高風(fēng)險控制能力。