【正文】 間隔）。它是這樣均一化的作業(yè)時(shí)間和搬運(yùn)時(shí)間的總計(jì)。在豐田，把這樣的生產(chǎn)流程稱(chēng)作?一個(gè)流程的生產(chǎn)和搬運(yùn)?。一個(gè)流程的生產(chǎn)這個(gè)概念，在現(xiàn)在許多公司的組裝生產(chǎn)線生產(chǎn)中是極其一般的，我們經(jīng)?？梢砸?jiàn)到。但是制造輸送給組裝生產(chǎn)線的部件的各個(gè)工序一般是批量生產(chǎn)，而且，那個(gè)批量生產(chǎn)的規(guī)模依然很大。但是，在豐田，這樣一個(gè)流程的思考方式被推廣到了機(jī)器加工、焊接、鍛壓等各個(gè)工序當(dāng)中。還有，即使有不按一個(gè)流程進(jìn)行生產(chǎn)的工序，那里的作業(yè)也是實(shí)行小批量生產(chǎn)。豐田的工廠靠這樣操作，逐漸實(shí)現(xiàn)了一直貫徹到最后組裝生產(chǎn)線當(dāng)中、整個(gè)工廠一體化的?一個(gè)流程生產(chǎn)?。為了實(shí)現(xiàn)?一個(gè)流程的生產(chǎn)?的目標(biāo)，豐田把作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)的格局改變一新，盡可能地用具有多方面技術(shù)的工人操作多個(gè)工序。通過(guò)機(jī)器的重新安排，使得各個(gè)作業(yè)者能同時(shí)操作數(shù)臺(tái)機(jī)器。例如，在齒輪制造中，各個(gè)作業(yè)者可以操作16臺(tái)機(jī)器，這與一般作業(yè)當(dāng)中一人只操作一臺(tái)機(jī)器是不同的。在豐田生產(chǎn)方式中，一個(gè)人要進(jìn)行切割、研磨等種類(lèi)各異的各種作業(yè)。（這個(gè)齒輪加工的例子我們將在下一章詳細(xì)說(shuō)明。）批量生產(chǎn)的時(shí)間縮短為了縮短批量生產(chǎn)部門(mén)的生產(chǎn)時(shí)間，就必須縮短改變程序的時(shí)間?，F(xiàn)在，假設(shè)改變程序的時(shí)間是1小時(shí)，生產(chǎn)1個(gè)單位的產(chǎn)品的加工時(shí)間是1分鐘，這種情況下，如果生產(chǎn)批量單位是3千，總生產(chǎn)時(shí)間就是51小時(shí)（改變程序時(shí)間＋總加工時(shí)間＝1小時(shí)＋1分鐘〓3000）?？墒?，如果改變程序時(shí)間是6分鐘，也就是縮短到了當(dāng)初時(shí)間的1/10，那么生產(chǎn)批量就能縮短到300單位，為原批量的1/10。如果反復(fù)操作10次300單位的產(chǎn)品組生產(chǎn)，生產(chǎn)時(shí)間和生產(chǎn)數(shù)量和以前完全相同，也就是說(shuō)，總的生產(chǎn)時(shí)間是51小時(shí)[（6分鐘+1分鐘〓300）〓10]。一般說(shuō)來(lái)，要把改變程序時(shí)間縮短到當(dāng)初時(shí)間的N分之一，批量大小不改變此工序的負(fù)荷量，而減少到當(dāng)初的N分之一。除此之外，還有如下的成效：一個(gè)批量的加工時(shí)間縮短到N分之一，出品時(shí)間也就大大縮短，全公司就能夠快速地適應(yīng)顧客的訂貨，還有，布告牌的數(shù)量也可以減少到N分之一，因此庫(kù)存量就顯著減少縮短等待時(shí)間等待時(shí)間是各個(gè)工序等待前一工序完成產(chǎn)品的時(shí)間，這里不包含搬運(yùn)時(shí)間。等待時(shí)間中，有些是由于生產(chǎn)在各個(gè)工序間沒(méi)有被同期化而產(chǎn)生的，有些是由于前工序中批量過(guò)大而產(chǎn)生的。這時(shí)，為了縮短第一種等待時(shí)間，就必須實(shí)行生產(chǎn)線的同期化。也就是說(shuō)，各個(gè)工序中的生產(chǎn)在數(shù)量和時(shí)間上要相同。生產(chǎn)線上的全部工序中的周期或者間隔應(yīng)該相同，但是各個(gè)工序?qū)嶋H的作業(yè)時(shí)間因作業(yè)者的技能和能力稍微會(huì)有不同，也會(huì)出現(xiàn)一些差異。為了讓這種差異達(dá)到最小，作業(yè)，更準(zhǔn)確地說(shuō)應(yīng)該是作業(yè)順序的標(biāo)準(zhǔn)化就非常重要，現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督者或者部門(mén)經(jīng)理必須訓(xùn)練作業(yè)者牢牢掌握標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的能力。另外，為了縮短第二種等待時(shí)間，要使得搬運(yùn)批量達(dá)到最小，在這個(gè)操作方式中，雖說(shuō)特定產(chǎn)品的批量很大也沒(méi)有關(guān)系，但是產(chǎn)品必須用最小的單位運(yùn)送到后一工序。也就是說(shuō)，即使生產(chǎn)批量是600單位，完成一個(gè)單位的產(chǎn)品后也要馬上送往后一工序。搬運(yùn)作業(yè)的改善搬運(yùn)作業(yè)的改善可以通過(guò)兩個(gè)階段來(lái)實(shí)現(xiàn)，即調(diào)整機(jī)器安排和采用迅速的搬運(yùn)手段。種類(lèi)有差別的各個(gè)機(jī)器的安排和調(diào)整，不是根據(jù)機(jī)器的種類(lèi)，而要適應(yīng)生產(chǎn)流程來(lái)進(jìn)行配臵。即使產(chǎn)品有很多種，也要集合共通的或者是類(lèi)似的工序進(jìn)行配臵，安排。其次，為了連接起各個(gè)工序，必須使用傳送帶、升降機(jī)等迅速的搬運(yùn)手段。所謂 的?清水方式?和承包者的巡回、混載方式的作業(yè)，也會(huì)對(duì)推進(jìn)工序間連續(xù)的產(chǎn)品流程發(fā)揮作用。向零庫(kù)存挑戰(zhàn)對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，沒(méi)有庫(kù)存是最好的，但是實(shí)際操作過(guò)程中很難達(dá)到這一點(diǎn)。但是企業(yè)只能以這個(gè)為目標(biāo)，努力減少庫(kù)存。很多企業(yè)的管理者都說(shuō)和以前相比，現(xiàn)在的庫(kù)存只有以前的一半，再繼續(xù)減少就難辦了。但是我卻認(rèn)為，花費(fèi)很長(zhǎng)時(shí)間只是減少到了以前的一半，這個(gè)企業(yè)是很差勁的。要向庫(kù)存為零挑戰(zhàn)，就要堅(jiān)持以下做法：①只剩以前的一半庫(kù)存②通過(guò)改善再減少一半③改善后再減少一半……這樣持續(xù)做下去，庫(kù)存量會(huì)真的減少，而且最終就一定只剩下一個(gè)兩個(gè)產(chǎn)品。也就是說(shuō)，結(jié)果并不是庫(kù)存中沒(méi)有一個(gè)成品，而是說(shuō)只有那些很有必要的東西才在庫(kù)存之列。本來(lái)不該庫(kù)存的東西一定不要庫(kù)存，必需的東西絕對(duì)不能少，如果能這樣區(qū)分清楚，現(xiàn)場(chǎng)就會(huì)一目了然。能否應(yīng)對(duì)變化我經(jīng)常聽(tīng)到企業(yè)的人這么說(shuō)：改善作業(yè)之后，往往留下很多起重裝臵和貨架，余出很多空間。但是這些不能作為改善的結(jié)果來(lái)評(píng)價(jià)，因?yàn)橛嘞略俣嗫臻g，也不能提供收益。在這種情況下，有必要向企劃部門(mén)反饋：在不同的生產(chǎn)方式當(dāng)中，有些無(wú)用的東西會(huì)顯得很有用，要避免在下次企劃的時(shí)候犯同樣的錯(cuò)誤。企劃一般是以現(xiàn)在普遍的情況為基礎(chǔ)進(jìn)行的。因此，如果現(xiàn)在的生產(chǎn)方式中浪費(fèi)很多，那就會(huì)原封不動(dòng)地轉(zhuǎn)入下次的企劃當(dāng)中，而且，一旦在這個(gè)方面投資了，其后即使要改善，也沒(méi)有辦法取回資金，這才是一個(gè)很麻煩的事情。企業(yè)要充分認(rèn)識(shí)這樣一種關(guān)系，平時(shí)就要努力營(yíng)造沒(méi)有浪費(fèi)的工作環(huán)境，同時(shí)，必須把那些更加明了的浪費(fèi)通知到企劃部門(mén)，不能有所疏忽。以上我們論述了豐田生產(chǎn)方式及其基本思考方式，特別談及了應(yīng)如何形成一些經(jīng)濟(jì)性判斷，而這些判斷是所有原價(jià)降低活動(dòng)的必要判斷基準(zhǔn)。最后還必須思考的事情是，經(jīng)濟(jì)性會(huì)隨著外部條件的不同而有所差異。昨天有收益的東西在今天可能會(huì)帶來(lái)?yè)p失，例如，薪金合同，如果從時(shí)間合同變?yōu)槌邪贤敲词找婧蛽p失的情況就有了很大的差別。總而言之，不能失去經(jīng)常性的靈活態(tài)度，要考慮多種條件，看哪個(gè)更經(jīng)濟(jì)，以此來(lái)作為實(shí)施改善的基礎(chǔ)，這才是重要的。第三章平均制造物品的平均化生產(chǎn)工作的高峰和低谷一般來(lái)說(shuō)，在工作現(xiàn)場(chǎng)，物流越散亂越會(huì)產(chǎn)生不必要的浪費(fèi)。為什么呢？因?yàn)楝F(xiàn)場(chǎng)能力不是平均值，而是要適合工作高峰。這種現(xiàn)象在豐田的歷史上也有過(guò)。現(xiàn)在如果工作量在一天當(dāng)中如圖示那樣變化，那么現(xiàn)場(chǎng)就必須使用能夠適應(yīng)高峰期的人員、機(jī)器和材料。但是這樣一來(lái)，適合高峰期的能力在工作量少的時(shí)候會(huì)怎么樣呢？那就會(huì)出現(xiàn)閑臵，甚至?xí)霈F(xiàn)生產(chǎn)過(guò)剩這樣的最大的浪費(fèi)。這種情況在財(cái)會(huì)部決算的時(shí)候也經(jīng)常會(huì)碰到。在財(cái)會(huì)部，以一個(gè)月為單位或者半年為單位有一個(gè)工作高峰，而在工作現(xiàn)場(chǎng)，不一定是在那么大的周期才有一次高峰，經(jīng)常是每天出現(xiàn)以1小時(shí)為單位或者10分鐘為單位的工作高峰。所以，工作人員必須重視這樣較小時(shí)間單位中的高峰。豐田的某個(gè)合作公司進(jìn)行噴鍍作業(yè)，下面就是關(guān)于這個(gè)生產(chǎn)線的話題。汽車(chē)前頂燈現(xiàn)在都是用樹(shù)脂做成的，燈框也同樣用樹(shù)脂做成，而且要進(jìn)行噴鍍。這時(shí)，一個(gè)吊柱子上要懸吊48個(gè)，需要5個(gè)人來(lái)工作。吊柱的移動(dòng)時(shí)間被定為2—3分鐘，燈框雖然為48個(gè)，但1個(gè)人1分鐘的話就夠了。但是，噴鍍產(chǎn)品中有很小的，如果做二三厘米的東西，吊柱時(shí)間在3分鐘內(nèi)必須做3000個(gè)，這樣，5個(gè)作業(yè)人員無(wú)論怎么拼命都是跟不上這個(gè)速度的。所以，即使同樣5個(gè)人工作，做很小的東西，與做大的東西工作量是很不一樣的。讀者也許說(shuō)那是肯定的，但是這個(gè)困難無(wú)論如何也克服不了嗎？其實(shí)在各種努力嘗試之后，就會(huì)發(fā)現(xiàn)在燈框中留有空間，所以其中可以放一些小的東西，那么就可以利用這個(gè)空間。也就是說(shuō)，通過(guò)把高峰平均化，也就把作業(yè)量平均化了，現(xiàn)在我們做同樣的工作只需要二三個(gè)人。旅游地的禮品店這種工作高峰和低谷的問(wèn)題，在各種工作中都或多或少的存在，很多情況下，企業(yè)都是適應(yīng)高峰期來(lái)確定人員和機(jī)器。而且，一般認(rèn)為，適合這個(gè)高峰期的能力是不可缺少的，但是，我們不能不注意到那其中有很大的浪費(fèi)。旅游地會(huì)隨季節(jié)而有旺季、淡季之分，在游客來(lái)的時(shí)候就大忙一陣。根據(jù)我們?nèi)粘５慕?jīng)驗(yàn)，旺季往往會(huì)出現(xiàn)停車(chē)場(chǎng)不夠，廁所滿員，食品奇貴等現(xiàn)象，那時(shí)一瓶平常80日元的可樂(lè)可以賣(mài)到200日元。這種現(xiàn)象在游客看來(lái)是很討厭的事情，但是從旅游地來(lái)看，一年的經(jīng)費(fèi)都要在這個(gè)時(shí)期收回，所以必須提高這個(gè)時(shí)候的收益，出現(xiàn)這種情況是理所當(dāng)然的。在旺季之外，這些店就要關(guān)閉，商店和停車(chē)場(chǎng)等都處于休眠狀態(tài)，不掙一分錢(qián)，也還要交稅和其他必須的費(fèi)用。對(duì)于旅游地的禮品店和飲食店來(lái)說(shuō)，這是沒(méi)有辦法的。但是制作產(chǎn)品并且銷(xiāo)售的廠家，就不能這樣，也是無(wú)法被容忍的。這就促使他們?cè)斐闪撕芏嗬速M(fèi)，都轉(zhuǎn)化為原價(jià)的一部分，所以也形成了特定的銷(xiāo)售價(jià)格。如果是這種情況，廠家就不可能在競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中立足，這個(gè)我們?cè)谇耙徽露家呀?jīng)論述了。即使是旅游地的禮品店，也是游客全年平均光顧的情況下，銷(xiāo)售額更穩(wěn)定，即使不費(fèi)勁也能提高經(jīng)營(yíng)效率。把工作量平均化，平均地展開(kāi)工作，效率才可以達(dá)到最好。汽車(chē)組裝生產(chǎn)線但是，如果想要把制作汽車(chē)的工作平均化，該怎么操作呢？我們現(xiàn)在來(lái)考慮一下組裝生產(chǎn)線。如果每個(gè)月組裝2萬(wàn)臺(tái)克羅那汽車(chē)，每個(gè)月工作20天的話，那么每天組裝1千臺(tái)就可以了。但是，即使2萬(wàn)臺(tái)是一氣做出來(lái)的，同一種克羅那也會(huì)有很多式樣，車(chē)型、輪胎、外板顏色等等組合各式各樣，一般根據(jù)設(shè)計(jì)可以制造出80萬(wàn)種，而且根據(jù)現(xiàn)實(shí)中人們購(gòu)買(mǎi)的需要還會(huì)有更多種類(lèi)。順便介紹一下，皇冠車(chē)的組合數(shù)為25萬(wàn)種，而花冠車(chē)為1600萬(wàn)種。當(dāng)然，一般在實(shí)際中不一定有這么多樣式，克羅那一般有三四千種左右吧。問(wèn)題是怎么制作這三四千種呢，也就是說(shuō)，在這個(gè)例子當(dāng)中，每月組裝2萬(wàn)臺(tái)的克羅那，就有4千種類(lèi)型，該如何安排呢。大家首先想到的可能是按照相似的樣式集中在一起，比如外板是白色的就把這些白色的放在一起。這樣一來(lái)，在很多種工序當(dāng)中，外板的涂色工序就很方便，因?yàn)樾枰康氖峭粋€(gè)顏色，所以不用像每次換色那樣洗管子，連所持的槍也不需要換。如果另外再考慮一下整個(gè)組裝工序的話，就會(huì)發(fā)現(xiàn)即使外板都是白色的，但是裝配的發(fā)動(dòng)機(jī)還有五種，如果剛好碰到都裝同一個(gè)類(lèi)型的發(fā)動(dòng)機(jī)，就做的是同一個(gè)作業(yè)，這樣就能防止錯(cuò)誤，能率當(dāng)然會(huì)高。但是，實(shí)際上不會(huì)這么簡(jiǎn)單，4000種類(lèi)型只組裝2萬(wàn)臺(tái)，所以，平均起來(lái)看一種式樣的也只能有5臺(tái)。實(shí)際上，豐田如果一個(gè)月生產(chǎn)2萬(wàn)臺(tái)汽車(chē)，那么有50臺(tái)同樣的已經(jīng)是最高幾率了，按他們的實(shí)際的考慮，一個(gè)樣式最好只有1臺(tái)。聯(lián)系起各個(gè)工程制作一臺(tái)汽車(chē)，部件有3000種，而螺絲和螺母就有3萬(wàn)個(gè)。對(duì)這三萬(wàn)個(gè)部件，有沒(méi)有更好的組裝方法呢？正像我們前面所舉的例子，如果只是組裝白色的汽車(chē)，那么涂料店只生產(chǎn)白色的涂料，生產(chǎn)藍(lán)色和黃色等其他的涂料的生產(chǎn)線就閑臵了，涂料店的工作就不能平均化。另外，如果汽車(chē)外面是白色的，通常里面的情況是黑色或者藍(lán)色，那么茶色和紅色的座位生產(chǎn)線就會(huì)閑臵，座位店的工作也不能平均化。這樣一考慮，因?yàn)橛兄谱魅f(wàn)個(gè)部件的各個(gè)制造公司和相應(yīng)工序，所以就必須讓組裝過(guò)程中各個(gè)部件都平均化。種類(lèi)和量的平均化我們前面接觸到了由于適應(yīng)工作的高峰期而產(chǎn)生的浪費(fèi)，但是要是做單一產(chǎn)品，通過(guò)生產(chǎn)計(jì)劃和工作人員的努力，平均化其高峰期和低谷期，互相支援，無(wú)論如何還是可能減少浪費(fèi)的。但是，像做汽車(chē)這樣的多種類(lèi)多數(shù)量產(chǎn)品要實(shí)現(xiàn)平均化生產(chǎn)，并不是那么簡(jiǎn)單的事情。讓我們費(fèi)腦筋的是一個(gè)普遍的問(wèn)題，即使在豐田也如此，就是控制庫(kù)存問(wèn)題。不論在哪個(gè)生產(chǎn)線上，每天都有工作，都得去定計(jì)劃?？墒?，這樣每天平均的組合生產(chǎn)線，至少需要有三四倍的部件庫(kù)存，產(chǎn)生了驚人的浪費(fèi)。那么怎么辦才好呢？為了實(shí)施多種類(lèi)、多數(shù)量產(chǎn)品的平均化生產(chǎn)，不能只是關(guān)注量的平均化，還得關(guān)注種類(lèi)的平均化。如果是前面的生產(chǎn)克羅那的例子，一天生產(chǎn)1千輛車(chē)，除了這個(gè)數(shù)量要求外，還要對(duì)發(fā)動(dòng)機(jī)、機(jī)身、外板色、內(nèi)部物品等等種類(lèi)不同的部件分散組合。參觀過(guò)豐田生產(chǎn)線的人，就會(huì)發(fā)現(xiàn)這個(gè)生產(chǎn)線里有紅色的克羅那，那里也有紅色的克羅那，于是就產(chǎn)生一個(gè)疑問(wèn)：為什么不把紅色的都集中在一起呢？豐田這樣做的理由是，為了種類(lèi)的平均化。如果在一個(gè)流程中只是做紅色的座椅或內(nèi)裝，那么就可能在上午這個(gè)生產(chǎn)線忙得不可開(kāi)交，但是下午卻無(wú)事可做。即使是發(fā)動(dòng)機(jī)，也要把2000CC和1800CC的按所需比例進(jìn)行配臵放入，出口的左方向盤(pán)車(chē)和國(guó)內(nèi)使用的右方向盤(pán)車(chē)也按照使用比率交互放臵，應(yīng)該是每?jī)膳_(tái)中放入一個(gè)左方向盤(pán)的車(chē)。這樣處理，到了末端工序，就沒(méi)有工作的高峰和低谷之分了，實(shí)現(xiàn)了全部工序系列的平均化生產(chǎn)。在豐田生產(chǎn)方式當(dāng)中，特別強(qiáng)調(diào)這樣的量和種類(lèi)的平均化這種平均化生產(chǎn)是排除浪費(fèi)的大前提。只有實(shí)現(xiàn)了最終工序的平均化生產(chǎn)，?布告牌方式?才能成立，不實(shí)行平均化生產(chǎn)的時(shí)候，招牌方式就必然失敗。循環(huán)周期如果實(shí)行的是既針對(duì)數(shù)量又針對(duì)種類(lèi)的平均化生產(chǎn)，就產(chǎn)生了一個(gè)問(wèn)題，以什么為基準(zhǔn)實(shí)現(xiàn)種類(lèi)的平均化呢？時(shí)間安排對(duì)所有的工作都非常重要，這一點(diǎn)做不好，企業(yè)就很有可能因過(guò)了交貨期限而被取消合同，或者過(guò)快生產(chǎn)造成生產(chǎn)過(guò)剩，出現(xiàn)很多庫(kù)存。生產(chǎn)汽車(chē)不是打棒球，但是也會(huì)有最佳進(jìn)球的時(shí)間安排。如果錯(cuò)過(guò)了時(shí)間，那就出局了。實(shí)際上決定這些時(shí)間安排的，是顧客。如果現(xiàn)在克羅那每個(gè)月銷(xiāo)售兩萬(wàn)臺(tái)，20天中就必須每天生產(chǎn)1000臺(tái)，那如果一天工作8個(gè)小時(shí)，就是480分鐘生產(chǎn)1000臺(tái)。480分鐘/1000臺(tái)＝也就是說(shuō)，才能趕得上顧客的需要。這樣的話，不論是部件還是產(chǎn)品，每個(gè)用多長(zhǎng)時(shí)間制作就是一個(gè)很重要的問(wèn)題，它就叫作生產(chǎn)周期。生產(chǎn)周期是制作產(chǎn)品的必要條件，決定它的是顧客，也就是說(shuō)它由銷(xiāo)售情況來(lái)決定。而且，只有按照生產(chǎn)周期來(lái)制作產(chǎn)品才能排除過(guò)剩生產(chǎn)的浪費(fèi)，才能提高一種真正的能率，而不是表面的能率。以某種齒輪加工為例在豐田總公司工廠的某個(gè)現(xiàn)場(chǎng)，一個(gè)人可以管理16臺(tái)機(jī)器進(jìn)行齒輪加工。如果是自動(dòng)織布機(jī)這類(lèi)具有同樣作業(yè)任務(wù)的機(jī)器，這種現(xiàn)象還不讓人吃驚，但是，這16臺(tái)機(jī)器各自做的分別是研磨、切割等不同的工作。我們來(lái)觀察一下，作業(yè)人員拿起從前一工序中傳來(lái)的一個(gè)齒輪，放入最前面的一個(gè)機(jī)器當(dāng)中，同時(shí)，馬上拿起這個(gè)機(jī)器中加工好的一個(gè)齒輪放入傳送帶，齒輪就滑向下一個(gè)機(jī)器，這時(shí)作業(yè)人員應(yīng)該轉(zhuǎn)向第二個(gè)機(jī)器，但是他按下第一個(gè)機(jī)器和第二個(gè)機(jī)器中間的一個(gè)按鈕，馬上第一個(gè)機(jī)器就開(kāi)始運(yùn)轉(zhuǎn)了。同樣，在第二臺(tái)機(jī)器上實(shí)施同樣的操作，然后移向第三臺(tái)機(jī)器，邊走邊按按鈕，第二臺(tái)機(jī)器也開(kāi)始運(yùn)轉(zhuǎn)。以下的工作則重復(fù)剛才的過(guò)程，把16臺(tái)機(jī)器操作完正好需要5分鐘，也即是說(shuō)，5分鐘16臺(tái)機(jī)器工作一遍就完成了一個(gè)齒輪。如果只是大量并且快速地生產(chǎn)這種齒輪，16臺(tái)機(jī)器就需要每臺(tái)都有一個(gè)工作人員，單純計(jì)算的話，生產(chǎn)一個(gè)齒輪只需要18秒。但是，使用這些齒輪的汽車(chē)是5分鐘出售一臺(tái)，也就是說(shuō)齒輪的生產(chǎn)周期是5分鐘，當(dāng)然不需要