【正文】 的次序和樣式，要求開發(fā)人員嚴格執(zhí)行。而中國企業(yè)在具體執(zhí)行方面，開發(fā)人員往往對這些規(guī)范和要求的遵照不夠嚴謹。對策：完全按照客戶要求執(zhí)行，包括文檔，如：開發(fā)進度報告、測試用例、測試報告等；加強開發(fā)過程管理，規(guī)范開發(fā)過程，引入CMM模式；加強軟件質量保證，如代碼評審、文檔審核、測試。（7）中國企業(yè)的開發(fā)人員比較喜歡技術創(chuàng)新，在開發(fā)過程中對于一些技術問題提出自己的技術方案，可能會導致部分模塊技術實現方式與整體要求有差異。對策：完全尊重日本客戶的文化和管理模式，積極提出技術建議；對于有要求遵照Sample代碼或對具體技術實現細節(jié)有嚴格要求的，開發(fā)人員必須嚴格遵循，不允許采用自已的技術實現；加強代碼審查（code review）。（8）一些日本企業(yè)與中國企業(yè)的SE共同參與設計或交流的項目。對策：在日本的合作伙伴企業(yè)派遣SE到項目現場進行設計；派遣中國SE到日本參與設計，設計完成后帶回中國開發(fā)；日本企業(yè)短期派遣SE到中國。（9）軟件外包知識產權保護與客戶保密問題。對策：嚴格保護日本客戶商業(yè)秘密和知識產權；中國企業(yè)與日本企業(yè)簽訂保密協議；中國企業(yè)與開發(fā)人員簽訂保密協議。（10）日本企業(yè)對中國企業(yè)開發(fā)進度的掌握。對策：按照日本企業(yè)項目管理要求報告項目進度；分階段交付。（11）遠程協同合作開發(fā)的交流手段和方式。對策：實時消息/語音/視頻交流，例如：MSN Messenger, Yahoo Mesenger、視頻會議系統、遠程控制、遠程協助、遠程調試；Email、FTP；相互人才派遣，人才交流。案例分析十二問題1：在一個軟件產品整個的生命周期中，軟件產品發(fā)布之后便進入漫長的軟件維護階段，而對于一些行業(yè)軟件更是如此，后期的軟件維護是非常重要的一個環(huán)節(jié)。在維護過程中通常要涉及到開發(fā)人員在現場對代碼的維護，對數據和設備的維護，還可能需要根據用戶要求對軟件做相應的修改，有些可能涉及到重新開發(fā)或者發(fā)布新版本。當然后期維護也可能在一段時間內將會帶來相當豐厚的收入，保持良好的客戶滿意度也將變得非常重要。現場開發(fā)人員不僅僅是完成維護工作，而且更多的是需要通過和用戶溝通了解用戶在使用軟件過程中遇到的一些問題，幫助用戶正確認識軟件維護的目的，得到用戶的支持和協助，使軟件最大程度地幫助用戶提高其工作效率，創(chuàng)造經濟價值，在用戶中建立起良好的口碑。同時現場人員也應該積極收集和整理用戶提出的一些問題，善于總結和思考，將這些問題反饋給公司總部，將一些用戶期望的功能發(fā)布在下一個版本當中，并且完善舊有版本中的缺陷。從這個角色出發(fā)，現場人員在一定程度上扮演了市場人員的角色，并且是接觸最前線的用戶，他們在做維護的同時，可以體會到用戶使用軟件的感受，從而得到最準確的市場信息，同時現場開發(fā)人員又是公司形象代表，每次現場工作都代表著公司的形象，所以公司需要設置專門的培訓內容用于訓練員工在外如何保持公司的良好形象同時做好宣傳工作。問題2：在軟件開發(fā)過程中，團隊協同開發(fā)，很容易出現軟件版本管理不善帶來的軟件系統故障。代碼經常會被新的版本替換而使某些開發(fā)人員的工作成果丟失。這樣不僅會打擊開發(fā)人員的工作熱情，也不利于責任的明確。在現場開發(fā)的過程中，由于缺乏監(jiān)督和管理，這種情況會更加普遍，如項目現場為應急而擅自更改軟件代碼，而常常沒有將更改納入統一的版本管理，甚至只是開發(fā)人員的個人意見，并沒有通過項目管理層的同意，這種處理方法就很容易造成總部發(fā)行新版本軟件時，替換軟件而丟失了現場所進行更新的代碼，從而造成系統故障的反復出現。此外，由于現場維護一般都會涉及到大量用戶數據，程序的修改不僅會影響到軟件功能，更可能產生很多垃圾數據，這些都是用戶所不希望看到的，所以對現場代碼的更改要嚴格控制，并且及時和總部版本保持一致，如微軟公司出品的版本管理工具VSS就能夠做到WEB訪問，通過有效配置能夠有效控制現場版本。案例分析十三問題1：作為為項目經理面對項目問題應從更深層次上思考，要遵循項目管理原理，而不是浮于事務本身。項目經理張強在項目開始時就應制定詳細的項目管理計劃，應先考慮好可能要進行的項目溝通并加以執(zhí)行，而不是在出現問題時才去彌補。溝通不完整的項目過程，大多數會顧此失彼，進一步導致項目問題的發(fā)生。一言納之，張強的問題關鍵是沒有計劃，如果按軟件過程能力成熟度模型CMM評價，該項目組織只能是初始級。造成項目問題的原因有以下幾點：（1）溝通管理計劃沒有或不夠詳細；（2）沒有重視部門間橫向溝通；（3）與客戶溝通不到位，客戶需求未能準確把握。問題2：要實施高效的會議，首先是在會議前要有計劃，通常會議計劃來源于項目溝通管理計劃，準備階段通常按如下順序實施：（1）決定會議的宗旨和類型；（2）分析會議的因果：本次會議同本部門目標的關系？本次會議同上、下次會議的關系？什么事可能會影響對本次會議的興趣？（3）明確涉及的、受影響的人和事；（4）制定會議成果說明；（5）決定要討論的主題；（6）決定會議角色分配；（7）決定會場布置；（8）計劃會議議程表：非正式議程表、正式議程表（5W和1H）。在會議過程中，有效地主持或參與會議則要注意按會議步驟逐項討論議程，總結決定。在會議中應鼓勵與會者積極參與，制止消極行為和不良意見。陳述信息要自信，態(tài)度要直接、坦率。對整個會議要注意掌握時間，記錄重要備忘事項和決定。會議跟蹤也是一項重要工作。應自上而下逐級向必要的非與會者傳達會議信息,制定行動計劃完成分派的工作,確定計劃以跟蹤會上決定的工作進度。制定下次會議議程。問題3：項目經理應明確自已的工作職責范圍，對項目相關資源的安排在制定溝通管理計劃時應有詳細的描述。對項目進度、項目成果應及時與公司高層領導或干系人溝通。項目組織應建有基于Internet的軟件開發(fā)交流平臺，從而能調度、跟蹤解決項目現場問題。項目經理和項目人員應通過各種方式與客戶多作交流，如，MSN、電話、電子郵件等。合適的組合是項目團隊中至少一人是客戶方的代表，項目初始時團隊成員應與客戶方的軟件使用人員經常地進行業(yè)務方面的交流。案例分析十四問題1：項目經理劉克勤的項目溝通管理是成功的。對于項目管理，除了掌握必備的項目基本方法和管理工具（如計劃制定、預算編制等），對項目背景和目標有清楚的理解和認識外，最重要的一點就是與人交往的技巧。成功項目經理和失敗項目經理的最大差別，可能就在于如何跟人打交道，如何跟客戶打交道，如何跟公司領導打交道，如何跟項目成員打交道。問題2：項目經理劉克勤在項目過程中，團隊建設相當成功。他為團隊成員間建立紐帶，并通過各種行為加強信任和消除團隊合作的障礙。其中最值的借鑒是尊重團隊成員、采用多種方法溝通、進行深度對話。案例分析十五問題1：我們都知道，信息應用系統的變更尤其頻繁，而頻繁的變更必然影響到信息工程項目的三大目標。通常與客戶接觸最多的是市場部項目經理，引導客戶需求對項目經理就非常關鍵，項目經理引導得好，項目的開發(fā)就會非常順利，反之，就會使項目組疲于奔命。該項目中，市場部李工不斷地提出新的需求時，張工“來者不拒”、疲于奔命、不停地更新項目計劃，導致項目范圍無法確定，工期和成本不可控制，團隊成員工作目的也不明確。風險應對策略一般分為四種：回避、轉嫁、減輕、接受?；乇茱L險指改變項目計劃，以排除風險或條件，或者保護項目目標，使其不受影響。轉嫁風險指設法將風險的后果連同應對的責任轉移到第三方身上。減輕風險指設法把不利的風險事件的概率或后果降低至一個可接受的臨界值。采取此項技術表明項目班子已經決定不打算為處置某項風險而改變項目計劃，或者表明他們無法找到任何其他應對良策。該項目已經發(fā)生了嚴重的需求風險，張工采取補救措施應該包括減輕和接受。減輕風險的應對措施應能設法減輕風險的影響，其著眼點應放在影響程度最大的連接點上，張工應該與李工積極地溝通和談判，使他們明白本期工程的重要意義，并承諾本期工程不是交鑰匙項目，可為系統升級和擴容留有擴展接口，將來新的需求能夠通過后續(xù)工程逐步開發(fā)實現,李工同意本期工程只實現大家最為關注的功能指標和性能指標。最常見的接受風險的應對措施為預留應急儲備,或者簡稱儲備,包括為已知風險留出時間、資金或資源。為接受的風險所預留的儲備取決于按可接受風險水平計算所得影響的大小。張工應該申請啟動項目風險儲備金，通過增加資源成本、付出額外勞動使得項目回到正軌。問題2：在設計系統架構時，項目管理經驗不足、關鍵技術不明確、系統擴展性不佳、產品兼容性有問題、軟件版本管理混亂等，均可能是影響系統正常運行的潛在隱患。在本期工程的機房設備平面設計中，張工團隊起初大部分機架式的小型機集中擺放在一片較小區(qū)域內，從表面上看，提高了機房平面空間的使用率，但是由于未充分考慮到設備散熱因素，造成了該區(qū)域的機房專用空調負荷過重而多次宕機。后來，張工聘請了具備通信設計資質的專家負責工程設計，從機房空調、電源、布線、承重、消防等各個方面進行了詳盡的勘察和設計。透過專家編制的工程設計，張工團隊可以細致地了解有關機房設計的技術內涵和外延，并通過工程設計評審機制，一方面確立了工程設計的權威或指導作用，另一方面獲得了專家們的可靠技術承諾，實現了工程設計風險的良性轉移。問題3：針對該項目的風險管理，提出以下幾點建議作為參考。（1）推廣項目管理理念。項目團隊主動向項目干系人及周邊人介紹項目管理的先（2）（3）（4）進理念和方法，處處營造項目管理的氛圍。團隊成員積極參加項目管理培訓，將所學用于工作和生活之中，并加以總結和升華，提升自已的競爭力。有效管理項目風險。項目經理自始至終負責制定項目風險管理計劃和風險應對計劃，并在每次項目例會時重點討論項目風險，對風險發(fā)生概率和影響程度進行評估，由定性分析到定量分析，制定有效的預防、減輕或促進風險（機會）的應對方案。多渠道溝通和談判。保證多渠道溝通機制暢通，采用橫向溝通方式和縱向溝通方式。靈活使用談判手段和技巧，收集和掌握足夠的有用信息，確保具有主動的話語權。處理好與項目干系人的關系，相互配合，實現共贏。爭取高層領導支持。高層領導對于項目成敗至關重要。高層領導掌握項目團隊所需的任何資源。通過邀請高層領導參加項目啟動會、關鍵里程碑發(fā)布會、項目完工總結會等形式，既可以使高層領導關注項目、了解項目和推動項目，又可以提升項目及項目團隊地位，有利于項目成功，有利于個人職業(yè)生涯發(fā)展。案例分析十六問題1：對于緊急重要風險1措施如下：保障工程進度要求，確保NSS、BSS軟件督導的調測力量；及時溝通，避免因為傳輸原因耽擱進度；確保工程質量，督導、督察人員將對合作方施工人員進行有效的指導和對工程質量進行有效監(jiān)控。項目實施日報制，項目經理每日對省市公司網絡部進行工程匯報，對于因為用戶原因造成的進度耽擱明確指出來，分清雙方責任。對于緊急重要風險2措施如下：公司研發(fā)中心MSC、BSC、BTS人員現場進行信令跟蹤，對切換不成功的原因進行定位，在A公司成立專門的小組，協助現場進行問題定位。如果是我方原因，中研相關部門進行程序修改，如果是對方原因則提供相關的信令分析文件，由項目經理和中研人員共同向局方解釋，要求愛立信修改相關程序。計劃工程的不同階段分別舉行三次移動公司、A公司、愛立信雙頻技術切換交流，討論雙方參數設置，移動公司負責總體監(jiān)控雙方的實施工作；在城市郊區(qū)話務量較小地區(qū)，開通5個基站進行單站以及雙頻配合測試，為全網開通積累經驗。對于緊急重要風險3措施如下：需要找到集團公司《關于建設中國移動1800M雙頻網的若干意見》文件原件，進行仔細分析，尋求解決方法。加強省公司高層的工作，通過客戶關系工作期望給A公司工作上提供支持。對此事向公司總部反映，看看是否通過北京分部的工作使移動集團公司有所松動或是有其他變通方法。對于緊急重要風險4措施如下：公司對城市1800M頻段分地區(qū)進行測試，摸清干擾信號頻段，通過調整頻率規(guī)劃規(guī)避部分干擾，爭取多開通基站。了解目前使用1800M單位情況。協助移動與其進行交涉，爭取占用單位能進行頻率調整，解決1800M干擾問題。將此事匯報到移動公司高層，通過其與無委高層的溝通解決頻占費的問題，并通過無委清理被其他單位占用的1800M頻段。問題2：該項目還存在以下幾個問題：（1）A公司將競爭對手的競爭風險分析不全面。A公司僅僅是從技術上進行了風險防范，對于其他方面A公司卻沒有任何措施。（2）對于1800M干擾的風險問題，A公司制定的計劃太松散，沒有引起足夠的重視。（3）對于1800M網絡的建設目的A公司理解有些偏差。調整的風險應對計劃如下：（1）收集競爭對手問題，針對此提出A公司的解決方案。（2）聯合市場部，加強高層項目推動，突出A公司網絡設備特點，建議用戶在省會城市引入競爭，盡快開始1800M工程建設。（3）加強干擾解決推動監(jiān)控，加快進度，項目經理進行全程跟蹤；（4）對用戶進行雙頻網建設思路進行新的引導，列舉A公司在全國的雙頻網應用，列舉A公司開通基站的指標數據。問題3：（1）進行調研，確定流動原因。（2）在項目開始前，把緩解這些流動原因的工作列入風險管理計劃。（3）項目開始時，做好計劃一旦人員離開時便可執(zhí)行，以確保人員離開后項目仍能繼續(xù)進行。（4）制定文檔標準，并建立一種機制，保證文檔及時產生。（5）對所有工作進行細致詳審，使更多人能夠按計劃進度完成自已的工作。（6）為每個關鍵性技術培養(yǎng)后備人員。案例分析十七問題1：（1）對省內省外投標人提出了不同的資格要求。公開招標應該平等地對待所有投標人。（2）乙單位提交保證金晚于規(guī)定時間,投標保證金是投標書的組成部分,應在投標截止日前提交。（3）招標書發(fā)出時間為2004年12月15日，而投標截止時間為2004年12月30日，中間時間為15日，有違招投標法所要求的20日。（4）投標截止時間與開標時間不同，《招投標法》規(guī)定開標應當在投標文件截止時間的同一時間公開進行。（5）不應該是招標辦主持開標會。開標會應由招標人或其代理人主持。（6）重新招標時候評委應為5人以上單數。案例分析十八問題1：企業(yè)A向第三方（監(jiān)理公司C）泄露承建單位（IT公司B）的技術機密，違反合同簽訂時保密約定要求，該措施不妥。問題2：項目不可分割，屬于一個整體，未經甲方企業(yè)A同意，此類項目不應分包。而公司B卻和公司D簽訂此項目的分