【正文】 兩點(diǎn)：第一，專業(yè)化。Pulte Homes剛成立的時(shí)候，業(yè)務(wù)主要集中在底特律郊區(qū)，主要是修建居民住房和部分商業(yè)用房。20世紀(jì)50 年代末，公司進(jìn)行了業(yè)務(wù)收縮： 停止商用住宅建設(shè)業(yè)務(wù)，專注于居民住宅建設(shè)業(yè)務(wù)。到現(xiàn)在，Pulte Homes公司的業(yè)務(wù)仍然完全專注于民用住宅。第二，質(zhì)量與客戶。Pulte Homes公司說，50年來，自己所有的成功都建立在一個(gè)始終不變的理念之上。這就是： 選擇在最合適的地方建最好的房子，保證客戶體驗(yàn)價(jià)值。通過這些努力，Pulte Homes公司在兩個(gè)方面做到了行業(yè)領(lǐng)先： 一是以客戶細(xì)分為支撐的精細(xì)化運(yùn)營，被美國《商業(yè)周刊》盛贊為“最受消費(fèi)者歡迎的 50 家公司”之一。二是以并購和戰(zhàn)略結(jié)盟為基礎(chǔ)進(jìn)行的戰(zhàn)略擴(kuò)張大見成效，成為美國“活躍長(zhǎng)者”（active adult）住宅市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。美國最近幾年的房地產(chǎn)興盛，很大程度上與利率下降有關(guān)。當(dāng)最近美國利率開始回升的時(shí)候，Pulte Homes公司不僅沒有降低其利潤增長(zhǎng)目標(biāo)，反而調(diào)高了目標(biāo)。為什么？Pulte Homes公司管理層對(duì)此解釋道： 我們已經(jīng)具備了不依賴外在因素獲得高速增長(zhǎng)的機(jī)制，我們是靠土地的戰(zhàn)略性儲(chǔ)備與精細(xì)化運(yùn)營獲得更高的利潤。（資料來源：《財(cái)富》雜志）理想主義能走多遠(yuǎn)在國內(nèi)地產(chǎn)行業(yè)，大家經(jīng)常說的所謂三大專業(yè)是指設(shè)計(jì)規(guī)劃、建筑施工和營銷，很少有企業(yè)像萬科一樣在人力資源建設(shè)中有如此大的投入和獲得如此高的權(quán)限與重視程度。這種對(duì)人力資源以及企業(yè)價(jià)值觀的重視，就使得萬科與其他企業(yè)相比，蒙上了一層理想主義的色彩。萬科歷史上有兩次跨地域的大規(guī)模擴(kuò)張，一次是在1992年，另一次是在2000年。也就是從1992年到1999年之前這段時(shí)間內(nèi)，王石在抓業(yè)務(wù)的同時(shí)所致力做的另外一項(xiàng)工作，就是抓管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，強(qiáng)勁地推進(jìn)萬科的人力資源管理。他當(dāng)時(shí)的投入程度，可由此后引發(fā)的“張力事件”證明。現(xiàn)任集團(tuán)物業(yè)總監(jiān)的張力當(dāng)時(shí)剛從江西省的一個(gè)處級(jí)干部的位置上辭職跑到萬科人力資源部負(fù)責(zé)培訓(xùn)，他寫的報(bào)告王石必改多次，耳提面命，整整一年，最后迫得張力決定離開總部，逃到上海分公司遠(yuǎn)遠(yuǎn)地避開了王石。而王石在辦公室拍著桌子咆哮的故事，也在萬科老員工中廣為流傳。那時(shí)的王石，外號(hào)是“王老虎”。解凍清楚地記得那時(shí)公司同事給王石畫了一幅漫畫，下面寫著：“此人最大的特點(diǎn)是善于發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)點(diǎn)和別人的缺點(diǎn)?！笔聦?shí)上，在1984年萬科剛成立的時(shí)候，王石在業(yè)務(wù)上的判斷盡管是含糊的，但有一點(diǎn)始終很清晰，那時(shí)的員工手冊(cè)上就印著一句話：“人才是一條理性的河流，哪里有低谷就流向哪里。”王石認(rèn)為做人要誠實(shí)要有尊嚴(yán)，要培養(yǎng)尊重人的企業(yè)文化，把人當(dāng)作第一要?jiǎng)?wù)。實(shí)現(xiàn)跨地域擴(kuò)張最重要的是人力資源，1992年萬科擴(kuò)張一開始，他就知道培養(yǎng)自己的隊(duì)伍勢(shì)在必行。萬科的老人們經(jīng)常開玩笑說，那個(gè)時(shí)候深圳總部派一個(gè)人手里提一本《萬科周刊》就單槍匹馬到外地招兵買馬占山頭去了，這樂觀的英雄主義里面多少有些無奈——總部當(dāng)時(shí)只能派一個(gè)人，多了沒有。問題不可避免地出現(xiàn)了。1994年上海分公司工程管理部10個(gè)人集體涉賄，貪污受賄的背后是一系列的工程質(zhì)量和進(jìn)度問題，萬科不是項(xiàng)目公司，做完以后撒腿就跑，事后不得不投入大量人力物力去彌補(bǔ)。還有此后的天津分公司遭遇的類似問題，萬科在天津基本上相當(dāng)于再造了一個(gè)公司，人員更換了1/3，工程質(zhì)量的善后問題延續(xù)至今。在1992年隨后的相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)，萬科不得不為第一次擴(kuò)張中的問題買單。王石事后一直在思考這個(gè)問題，以犧牲一批人的代價(jià)來換取公司上億元的利潤，到底值不值得？最后答案是不值得，在他根深蒂固的觀念中，人的前途的毀滅、對(duì)家庭造成的不良影響是金錢不能交換的。萬科的文化和價(jià)值觀在這件事情的處理上再一次被重申，于是經(jīng)營規(guī)則也隨之定了下來，萬科承諾絕不行賄，如果萬科的人力資源跟不上、監(jiān)控體系跟不上的話，這個(gè)項(xiàng)目寧可不上。只賺取年平均25%的陽光利潤，后來萬科自己稱之為“陽光照亮的體制”。于是，萬科的人力資源總監(jiān)獲得了萬科公司極高的權(quán)力。用王石的話說，在公司項(xiàng)目發(fā)展的過程中，項(xiàng)目上或不上，他只有一票，但人力資源總監(jiān)如果說人力跟不上，卻是有一票否決權(quán)。但解凍坐上這個(gè)位子后一次都沒敢使用過這個(gè)權(quán)力。道理很簡(jiǎn)單，人力資源跟不上，要他這個(gè)人力資源主管干什么？他所能做的就是想方設(shè)法為新的項(xiàng)目提供足夠的人員力量。解凍是1992年10月4日到萬科報(bào)到的，第二天就被王石劈頭蓋臉地罵了一頓。原因很簡(jiǎn)單，當(dāng)王石問及他對(duì)整個(gè)公司人力資源狀況的看法時(shí)，他回答說他是跑外勤的，這既不歸他管他當(dāng)然也不清楚。他到現(xiàn)在還能清楚地記得王石的話：“我不希望你們做人力資源的成為傳統(tǒng)的勞資型的人事干部，而是要真正去做人力資源的研究和開發(fā)。另外在萬科，做事情不用擔(dān)心所謂‘撈過界’，不歸你管但跟你工作相關(guān)的信息你都要去了解，否則工作做不好還是你的事?！苯鈨鱿肓撕芏噢k法，人力資源部門引進(jìn)了記分卡體系，在國內(nèi)地產(chǎn)企業(yè)中率先引進(jìn)SAP人力資源模塊，用技術(shù)手段提高集團(tuán)集中控制的效率，并逐步完善著集團(tuán)的人力資源培訓(xùn)體系，還引入了惠普的一些經(jīng)驗(yàn)。例如人力資源部要求包括郁亮在內(nèi)的所有公司高層，每個(gè)月必須隨機(jī)找四五個(gè)非下屬的普通員工閑談，然后填表反饋給人力資源部，沒有做到的人必須在高層辦公會(huì)上做出合理解釋。于是，郁亮跑去和做保安的小伙子們吃飯，了解到這些小伙子為什么有的愿意到別的公司去上班，因?yàn)樗麄儾幌Ｍ緸樗麄兩媳ｋU(xiǎn)，只希望公司每月能多發(fā)一兩百元錢。馮侖認(rèn)為，萬科的成功首先要?dú)w功于正確的價(jià)值觀，這不僅影響到了萬科的員工，更影響到了萬科的客戶，“萬科的‘企業(yè)視角、人文關(guān)懷’特別好地表達(dá)了經(jīng)理人文化的內(nèi)涵，同時(shí)也恰到好處地關(guān)照了白領(lǐng)的文化趣味，使一批白領(lǐng)對(duì)萬科情有獨(dú)鐘、趨之若鶩。”而這種價(jià)值觀所營造的開放的企業(yè)環(huán)境，也使得萬科有了一個(gè)吸引人才的好條件。1997年，王石看到萬科和深圳另一家地產(chǎn)公司中海集團(tuán)之間有著很強(qiáng)的互補(bǔ)性：中海在香港上市，萬科在國內(nèi)上市；萬科的長(zhǎng)項(xiàng)在多層住宅，而中海則多是高層；最重要的是萬科擅長(zhǎng)營銷，而中海強(qiáng)在建筑施工，萬科迫切需要彌補(bǔ)在這方面的短板。于是王石主動(dòng)找到時(shí)任中海集團(tuán)總經(jīng)理的孫文杰提出兩家合并，但遭到了孫文杰的拒絕。于是在1999年萬科把中海集團(tuán)確定為“最值得尊敬的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”，并開始明目張膽地從中海集團(tuán)挖人，這就是萬科著名的“海盜計(jì)劃”?！昂１I計(jì)劃”后來證明是成功的，現(xiàn)在萬科廣州、武漢、大連、南京、天津等分公司的經(jīng)理都是從中海過來的，這30多人中很多人已經(jīng)呆了3年的時(shí)間，只走了1個(gè)。解凍對(duì)此的評(píng)價(jià)是：“沒有人不喜歡一個(gè)開放的自由的文化，從封閉環(huán)境中培養(yǎng)起來的人來到一個(gè)開放的環(huán)境中會(huì)很適應(yīng)?！爆F(xiàn)在分管運(yùn)營的萬科集團(tuán)副總經(jīng)理劉愛明也是那時(shí)從中海挖過來的，他那時(shí)手上還握著另一家公司更優(yōu)厚的邀請(qǐng)，但是當(dāng)時(shí)正在生病住院的王石，扯掉吊瓶跑出來和他吃飯的熱誠，使他最終加入了萬科。加入萬科后，他就發(fā)現(xiàn)萬科和中海的確有很多不同。以前中海拿的地都在市中心，而萬科的地?cái)傞_城市地圖看，都在邊邊角角，有的甚至還在地圖之外。他也慢慢地體會(huì)到了王石的管理風(fēng)格，這種影響更多是精神層面上的。萬科多年沉淀的企業(yè)文化反映了這個(gè)企業(yè)和王石本人的價(jià)值觀，員工的每一個(gè)行為的細(xì)節(jié)都被這個(gè)價(jià)值觀影響著。劉愛明當(dāng)初針對(duì)建筑質(zhì)量問題搞了一個(gè)“磐石行動(dòng)”，目的是研究和施工企業(yè)之間的關(guān)系，這是個(gè)很專業(yè)的事，他相信王石本人對(duì)此并不在行，但王石提了一個(gè)問題：“如果我們說客戶是上帝，那我們的合作伙伴是什么？假如說施工企業(yè)不是上帝，那只能意味著我們存在兩種不同的價(jià)值觀和判斷標(biāo)準(zhǔn)，我們就有雙重的價(jià)值觀?！边@顯然是講不通的。他的磐石行動(dòng)必須要弄清楚這個(gè)問題，弄清楚了才好定位。后來他發(fā)現(xiàn)，“磐石行動(dòng)”如果真的僅僅從施工角度來探討的話，層次顯得很低，于是便提出了“質(zhì)量文化”的概念，把施工單位也裝了進(jìn)來。與聯(lián)想、華為這樣的軍團(tuán)化公司相比，萬科內(nèi)部的氣氛的確要輕松許多。例如郁亮可以很隨意地對(duì)記者說：“剛一宣布我擔(dān)任總經(jīng)理，解凍就提出辭職?！倍鈨鲆材軐?duì)此毫不在意地解釋：“辭職倒不是針對(duì)郁亮，不過他那時(shí)對(duì)人力資源的看法的確有問題，現(xiàn)在我們的看法已經(jīng)很一致了?！比f科天津公司的項(xiàng)目以前出了很多問題，很長(zhǎng)時(shí)間都沒有解決好，一直是王石的一塊心病，心直口快的他想起來就要說一說，有時(shí)媒體采訪時(shí)也要提上一提。劉愛明到任后，曾經(jīng)負(fù)責(zé)過天津分公司的事務(wù)，他找到王石說，你這樣說我倒沒什么，下面的人不好做了。于是以后王石再也沒有在公開場(chǎng)合提過這件事。這樣直白的溝通，在大部分中國公司中都很難見到。但從另一個(gè)角度來看，理想主義色彩能讓萬科在中國目前尚不規(guī)范的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下勝出嗎？一個(gè)咨詢專家在對(duì)萬科作了咨詢之后，下了如下的結(jié)論：萬科已經(jīng)具備了成為百年老店的基礎(chǔ)，但是缺了些商業(yè)的味道。換句話說，萬科缺乏當(dāng)下最時(shí)髦的“狼性文化”。這就是一個(gè)理想主義的企業(yè)所面對(duì)的利益和代價(jià)。萬科對(duì)人力資本關(guān)注導(dǎo)致的一個(gè)直接后果是運(yùn)營成本的提升——培訓(xùn)是需要投入的，強(qiáng)調(diào)透明度就有泄密的風(fēng)險(xiǎn)，萬科允許員工內(nèi)部流動(dòng)，2004年就有10%以上的員工完成了內(nèi)部流動(dòng)，這個(gè)成本同樣很高。萬科作為一家跨地域經(jīng)營的企業(yè)，外派或分公司之間的職員交流調(diào)換是不可避免的，所以在新職員參加萬科的志愿表格上會(huì)有一條：同意或不接受外派。萬科并不排斥不接受外派的職員，只是注明其提拔培訓(xùn)的機(jī)會(huì)小于接受外派的職員。對(duì)于外派的中層（已婚、有家?。f科的人力資源政策有明確規(guī)定：1）鼓勵(lì)配偶一起到外派的城市，并協(xié)助找工作；2）對(duì)于暫時(shí)沒有工作的給以經(jīng)濟(jì)補(bǔ)貼；3）對(duì)調(diào)動(dòng)的經(jīng)理給以搬家安置費(fèi)??類似這樣照顧萬科“健康豐盛”理念的規(guī)定，又會(huì)給萬科帶來多大的成本提升？同樣，萬科趨于保守的操作風(fēng)格，在當(dāng)今的房地產(chǎn)行業(yè)里還是有些顯得不合時(shí)宜。一個(gè)萬科的員工說：“萬科好是好，但深圳的許多小房產(chǎn)公司，一個(gè)項(xiàng)目做下來，大家分的錢比我們幾年掙的都多。”可以預(yù)見，萬科為了實(shí)現(xiàn)自己的1000億元目標(biāo)，勢(shì)必會(huì)進(jìn)行大規(guī)模的并購活動(dòng)，如何保持萬科賴以立足的企業(yè)文化和價(jià)值觀不被異化和稀釋，也將是巨大的考驗(yàn)。有一次，王石和郁亮談到希望能把每年銷售收入的2%投到解決生態(tài)問題上，郁亮算了一下，這是很大一筆錢，相當(dāng)于要拿出利潤的25%去做這個(gè)事情。這是王石的理想，他可做不到，如果這么超脫，股東那邊就不好交代了。王石說如果萬科照這個(gè)邏輯不能走下去的話，他再回來做總經(jīng)理也一樣沒用。但這句話背后的潛臺(tái)詞是，他堅(jiān)信無論是這個(gè)行業(yè)還是企業(yè)都會(huì)按照他設(shè)定的邏輯向前推進(jìn)。郁亮認(rèn)為自己和王石一樣，都是個(gè)理想主義者，但他要比王石理性一些。萬科將于2010年實(shí)現(xiàn)銷售額1000億元人民幣，由此預(yù)定目標(biāo)帶來的是萬科對(duì)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式和管理模式的顛覆性思考。萬科因此加快了標(biāo)準(zhǔn)化、工廠化布局，重新選定標(biāo)桿企業(yè)——普爾迪，開始了一場(chǎng)堪稱中國房地產(chǎn)史上前所未有、自上而下的企業(yè)變革。無獨(dú)有偶，中國房地產(chǎn)中介服務(wù)行業(yè)的另一明星企業(yè)世聯(lián)地產(chǎn)，也提出了標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)流程的戰(zhàn)略構(gòu)想，這家在房地產(chǎn)營銷策劃和咨詢顧問領(lǐng)域如魚得水的房地產(chǎn)服務(wù)企業(yè)，并沒有像中原那樣遍開地鋪，而是在發(fā)展的過程中摸索出一條適應(yīng)本土的業(yè)務(wù)模式。世聯(lián)開始選擇世邦魏理仕作為學(xué)習(xí)的標(biāo)竿，麥肯錫的咨詢服務(wù)也一度成為它學(xué)習(xí)的榜樣，但歷經(jīng)十余年求證與摸索，世聯(lián)發(fā)現(xiàn)，它們都不能成為學(xué)習(xí)的榜樣。從2003年提出“平臺(tái)不敗”理論，到2006年提出“標(biāo)準(zhǔn)化”流程管理，世聯(lián)先于所有同行邁出了蝶變的第一步。一個(gè)是萬科，一個(gè)是世聯(lián)，兩家中國領(lǐng)先的房地產(chǎn)企業(yè)，雖然業(yè)務(wù)模式和身份均如此不同，卻不約而同選擇以“標(biāo)準(zhǔn)化”作為企業(yè)可持續(xù)規(guī)模增長(zhǎng)的突破口，這預(yù)示著一種必然。萬科定位于住宅專業(yè)開發(fā)商，世聯(lián)的主營業(yè)務(wù)和企業(yè)定位也與住宅密切相關(guān)。眾所周知，在中國，在一些一線的重點(diǎn)城市，住宅產(chǎn)業(yè)將越來越遠(yuǎn)離“啟蒙”和“教育”階段，拿地，規(guī)劃，設(shè)計(jì)，建造，銷售，服務(wù)，整個(gè)流程將越來越規(guī)范，越來越專業(yè)分工化，“標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作”將取代“自選動(dòng)作”成為業(yè)務(wù)的常態(tài)——這些城市房?jī)r(jià)飛漲進(jìn)一步加速了這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的進(jìn)程。一手樓的成熟，二手樓的流轉(zhuǎn)，都使得以往那種憑借個(gè)人而非組織的操作運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)越來越失去市場(chǎng)，個(gè)人英雄主義色彩正在遠(yuǎn)離這些地產(chǎn)已然成熟了的這些城市。而在二三線甚至四線城市，地產(chǎn)“啟蒙”教育的任務(wù)遠(yuǎn)未結(jié)束。隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大，以往做營銷代理采取的人海戰(zhàn)術(shù)既不經(jīng)濟(jì)也不效率。在這些城市派上現(xiàn)場(chǎng)的，是在一線城市被證明有競(jìng)爭(zhēng)力的成熟的平臺(tái)。這是一個(gè)游戲規(guī)則急劇變化的市場(chǎng)，當(dāng)越來越透明、公開、標(biāo)準(zhǔn)的市場(chǎng)規(guī)則展現(xiàn)于眼前，除了透明化、標(biāo)準(zhǔn)化我們的流程，沒第二條道路可走。非流程管理會(huì)帶來什么危害呢？用中國企業(yè)CRM資深專家田同生的話說就是，“英雄的做法往往是憑經(jīng)驗(yàn)辦事，而這種經(jīng)驗(yàn)又只是駐留在他本人的腦袋里，如果英雄有一天耍了態(tài)度，撂了挑子，對(duì)企業(yè)而言無疑是一種傷害。”世聯(lián)目前正在委托漢普公司做核心業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化工作。我以前沒聽說過漢普，不知道它是否有能力幫助世聯(lián)完成業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)型，但對(duì)世聯(lián)來講，它意味著一個(gè)嶄新的開始。有人認(rèn)為，所謂“標(biāo)準(zhǔn)化”，就是總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，提煉精華，留存本原。但我認(rèn)為這僅僅是標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)，是第一步。一個(gè)好的標(biāo)準(zhǔn)化流程的價(jià)值，是存在于鏈上各個(gè)環(huán)節(jié)的價(jià)值，否則又將是一盤散珠，形不成關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上的核心價(jià)值。有的房地產(chǎn)企業(yè)規(guī)模做大了以后，不僅效率迅速下降，而且項(xiàng)目、團(tuán)隊(duì)、服務(wù)水平、業(yè)務(wù)能力等也有極大差異。我熟悉的一個(gè)房地產(chǎn)開發(fā)商，雖然也是業(yè)界知名的品牌之一，但顯然其開發(fā)的同檔次樓盤，識(shí)別性和影響力都不理想，盡管這些樓盤都分布在深圳。我們可能容易陶醉于某一場(chǎng)戰(zhàn)役的勝利，也容易迷失于某一利潤貢獻(xiàn)巨大的業(yè)務(wù)無法自拔，但是，一個(gè)趨同的市場(chǎng)必然會(huì)到來，一個(gè)訴求邊際利潤的時(shí)代離我們不遠(yuǎn)，標(biāo)準(zhǔn)化，將成為強(qiáng)者生存必然法則。八大失誤造成中國房地產(chǎn)傷痕累累住房是關(guān)系國計(jì)民生的重大經(jīng)濟(jì)問題和社會(huì)問題，解決群眾住房問題是建設(shè)和諧社會(huì)的重要方面。房地產(chǎn)經(jīng)過多年改革，城鎮(zhèn)住房實(shí)物分配的福利體制已經(jīng)終止，貨幣化住房分配、市場(chǎng)化和社會(huì)化供給體系也已大體建立。住房改革在取得了偉大成功，但也積累了諸多矛盾，以致到今天，居民住房困難的矛盾反而更為尖銳和突出。在如今的市場(chǎng)主體里：消費(fèi)者叫苦連天、開發(fā)商成了人民的公敵、政府出臺(tái)的調(diào)控政策越來越失信民眾。中國房地產(chǎn)猶如一位“傷痕累累”的垂暮老人，那么究竟行業(yè)出了什么問題讓起滿目蒼痍。究其深層次原因，最重要的是我們的發(fā)展思路出了問題，因?yàn)橛邢旅姘舜髴?zhàn)略方向的失誤，才