【正文】 在這場賽跑里，打著理想主義旗號(hào)的萬科能否贏得最終的比賽，將是一件非常值得關(guān)注的事情。但當(dāng)總經(jīng)理郁亮告訴他萬科10年后的營業(yè)規(guī)模是1000億元人民幣的時(shí)候，王石還是跳了起來，他對(duì)這個(gè)數(shù)字還是很難接受，第一反應(yīng)就是“浮夸、大躍進(jìn)”！對(duì)王石的反應(yīng)，郁亮早有了心理準(zhǔn)備，坐下來和王石算了一筆賬：王石曾預(yù)料，中國的住宅產(chǎn)業(yè)未來10年里，會(huì)以前五年20%、后五年15%的速度遞增，在這種情況下，萬科只要保證每年平均34%的遞增，10年后的收入就是1000億元。但王石催得急，解凍隨即估計(jì)了一個(gè)數(shù)字就發(fā)了過去：。果然，那頭的王石一看就急了，怎么中間差著1萬人呢？憑他的感覺，那時(shí)的人員應(yīng)在8000～13000之間。”王石這樣理解自己的董事長職責(zé)。索尼曾經(jīng)是萬科的學(xué)習(xí)目標(biāo)，但是在王石目睹了索尼裁員后，受到了刺激。和解凍和郁亮的過招，讓王石小小地得意了一下：我也有我的價(jià)值。1999年2月，王石辭去總經(jīng)理，萬科總經(jīng)理的位置換上了姚牧民。2001年的時(shí)候，郁亮正式擔(dān)任了萬科的總經(jīng)理，這一年是他的本命年。但這種驅(qū)動(dòng)者的光芒從2002年開始逐漸消失了，到2004年制定新的“十年計(jì)劃”的時(shí)候，整個(gè)計(jì)劃都是郁亮帶領(lǐng)的管理團(tuán)隊(duì)做出來的。他們把他過去樹立的索尼和新鴻基兩個(gè)標(biāo)桿拋到了一邊，而向公眾引介了20年來的第三個(gè)偶像企業(yè)——美國地產(chǎn)企業(yè)Pulte Homes，這是一家在中國少有人知的公司，2003年的銷售額90億美元，約占全美住宅市場份額的4%，業(yè)務(wù)已經(jīng)延伸到阿根廷、墨西哥和波多黎各等周邊國家。萬通集團(tuán)主席馮侖在2002年底寫的一篇內(nèi)部文章中談到，國內(nèi)其他房地產(chǎn)公司走的都是香港房地產(chǎn)公司的道路，但是萬科已經(jīng)開始學(xué)習(xí)美國房地產(chǎn)公司。過去他在各種會(huì)議上慷慨陳辭，拍板做決策，現(xiàn)在人家按照他的指示已經(jīng)不邀請(qǐng)他參加了；過去部下們都用崇敬的眼光看著他，而現(xiàn)在他要坦誠地告訴他們“這件事我不了解”。這對(duì)以前見到墻上的畫掛得不正都要管的王石來說，的確不是個(gè)好受的滋味。王石要做的絕非表面文章，除了自我克制外，他還要有意識(shí)地去消除管理團(tuán)隊(duì)對(duì)他的心理依賴。但王石開了口，他們就硬著頭皮去拿下，拿了之后卻互相指責(zé)說怎么讓王石去看這樣的地，咱們不能執(zhí)行，趕快想辦法讓它黃了吧。很快，王石就發(fā)現(xiàn)他面臨了一個(gè)新的挑戰(zhàn)——不是如何培養(yǎng)接班人，而是在建立這個(gè)隊(duì)伍的過程中如何退出。在姚牧民當(dāng)值的那一年里，地拿不拿都要王石去看一看，投標(biāo)時(shí)是適可而止還是勢在必得也都由他說了算。王石是個(gè)很有自制力的人，他強(qiáng)迫自己不要去看地，以至于都有些偏執(zhí)。直到有人勸他說“房子都賣瘋了，你還不去看一眼”，他才下了這個(gè)臺(tái)階去看了一圈。萬科的副總裁劉愛明印象里，最近兩年萬科內(nèi)部商量買地的會(huì)，王石只出席了兩次，還都是借著開會(huì)的機(jī)會(huì)要講點(diǎn)兒別的事情。王石是一個(gè)對(duì)工具的變遷異常敏感的人。1997年的時(shí)候，他跑到西藏呆了一個(gè)月，這期間他不顧煩瑣，通過長途電話和公司的局域網(wǎng)連接處理日常事務(wù)。跟上工具變革的最大好處在他做了董事長之后充分體現(xiàn)了出來。他只要能掌握到公司最壞的情況，就會(huì)對(duì)公司運(yùn)營的情況心里有數(shù)。他要掌握足夠的信息才能放心做這樣的事情，否則時(shí)間長了很難說?？偨?jīng)理進(jìn)入狀態(tài)王石選接班人有三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，第一是這個(gè)人一定在公司里做過相當(dāng)長的時(shí)間，對(duì)公司很了解；二是他有某些方面的專長；三是這個(gè)人要有很強(qiáng)的包容性。接受采訪的時(shí)候，正值用友集團(tuán)的總裁何經(jīng)華辭職，王石對(duì)此的評(píng)價(jià)就是：“我不會(huì)用空降兵做一把手。郁亮1990年加入萬科，后來連續(xù)三年成為萬科的優(yōu)秀員工。但有一點(diǎn)郁亮是清楚的，他那時(shí)根本不知道這個(gè)位置能讓他做些什么，他又該怎么做，總之，他沒有感覺。但是郁亮并不這么看，他說：“我才剛剛開始。”郁亮這個(gè)尋找感覺的過程從2000年到2002年前后花了大約三年的時(shí)間。在這三年里，副總裁管的事情他絕不插手，只是簽字而已。之前的萬科有句很著名的話：“善待客戶從善待員工開始”，現(xiàn)在他已經(jīng)不再說這句話了。按郁亮的理解，客戶給我們利潤，股東給我們飯碗，而對(duì)員工的過度關(guān)注可能會(huì)忽視對(duì)客戶的關(guān)注。因?yàn)槭堑谝淮?，他自己陪罰，自動(dòng)降薪10%，并公告公司要等北京分公司完成任務(wù)，恢復(fù)工資后他再跟著一起恢復(fù)。今后業(yè)務(wù)下到大區(qū)，總部只把握資源、投資者關(guān)系、品牌、研發(fā)，從一個(gè)地產(chǎn)公司總部向一個(gè)控股公司總部轉(zhuǎn)化?！庇袅磷约哼@樣說。郁亮和解凍提到王石的意見時(shí)，都會(huì)說同一句話：“執(zhí)行董事長的話要過夜。郁亮和他的前任姚牧民最大的區(qū)別是，姚牧民執(zhí)行董事長的指示是雷厲風(fēng)行的，而他不然，他有個(gè)原則，執(zhí)行董事長的指示一定要過夜，過了夜想想再執(zhí)行或者不執(zhí)行。而在此前，王石也曾就一些人事任命的事情發(fā)表過不同意見，但是郁亮等人的反應(yīng)是“我們?cè)傺芯垦芯?。王石也就不管了，因?yàn)楹髞硖岚蔚暮芏嗳?，他沒有郁亮他們熟悉。他在任何時(shí)候都會(huì)考慮萬科遇到困難的情況應(yīng)該怎么辦。王石希望不裁員，通過不停地調(diào)節(jié)達(dá)到一種均衡狀態(tài)，這是一種理想的做法。但郁亮在10年規(guī)劃里提出的“有質(zhì)量增長”概念，二者殊途同歸。但對(duì)于郁亮而言，姚牧民從來沒有和他交接過什么工作，王石也沒有和他交接過什么工作，董事會(huì)也沒有明文規(guī)定王石管什么他管什么。一次王石去看萬科在成都的一個(gè)項(xiàng)目，偶然發(fā)現(xiàn)有幾個(gè)房子的窗戶質(zhì)量不太好。劉愛明自己也沒去看過成都的那個(gè)工地，但是他告訴王石，他可以搞一個(gè)系統(tǒng)，幫助萬科提高質(zhì)量，這就是后來的“磐石行動(dòng)”。如果只有兩個(gè)窗戶有問題，那你去找下面的人。但萬科不一樣，用郁亮的話來說，王石管不確定的事，而他們要管確定的事。他現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)萬科要做的就是不斷建立持續(xù)的競爭優(yōu)勢。他覺得他們現(xiàn)在的方法很實(shí)用：首先給自己找一個(gè)具體的具有全面借鑒意義的標(biāo)桿，他已經(jīng)找到了，美國Pulte Homes公司比1000億元的目標(biāo)顯然更具象；其次，他根本不相信什么系統(tǒng)的解決方案，對(duì)他來說，管理就意味著發(fā)現(xiàn)漏洞并解決它，這是他做事的風(fēng)格。去資本市場整合資源是他的強(qiáng)項(xiàng)，但如何買地立項(xiàng)蓋房子卻基本不懂，現(xiàn)在他也根本沒準(zhǔn)備去弄懂它，而是考慮設(shè)置一個(gè)常務(wù)副總經(jīng)理，在業(yè)務(wù)層面上彌補(bǔ)自己的不足。以郁亮的財(cái)務(wù)專業(yè)背景來看，今后萬科肯定會(huì)在并購方面有大動(dòng)作，這樣才能滿足10年1000億元的發(fā)展要求?！斑@個(gè)人一定要從一線上來，但要培訓(xùn)他具備集團(tuán)管理的意識(shí)，如加強(qiáng)財(cái)務(wù)等相關(guān)課程的培訓(xùn)等等。萬科的第三個(gè)偶像萬科新的10年計(jì)劃里，到處都閃動(dòng)著Pulte Homes的影子。2003 年銷售額是 90 億美元，占全美國住宅市場份額大約 4%，其業(yè)務(wù)延伸到阿根廷、墨西哥、波多黎各等國。從 90 年代開始，美國房地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)入了“整合期”，Pulte Homes公司在最近10年的銷售額總量是過去 40 年總和的兩倍。而Pulte Homes公司真正意義上的管理，也是在 80 年代中期才開始的，當(dāng)時(shí)Pulte Homes公司推出了服務(wù) / 原材料供應(yīng)商質(zhì)量領(lǐng)先計(jì)劃（PQL），并為公司所修建的房屋的結(jié)構(gòu)和原材料進(jìn)行商業(yè)質(zhì)量保險(xiǎn)。Pulte Homes剛成立的時(shí)候，業(yè)務(wù)主要集中在底特律郊區(qū)，主要是修建居民住房和部分商業(yè)用房。到現(xiàn)在，Pulte Homes公司的業(yè)務(wù)仍然完全專注于民用住宅。Pulte Homes公司說，50年來，自己所有的成功都建立在一個(gè)始終不變的理念之上。通過這些努力，Pulte Homes公司在兩個(gè)方面做到了行業(yè)領(lǐng)先： 一是以客戶細(xì)分為支撐的精細(xì)化運(yùn)營，被美國《商業(yè)周刊》盛贊為“最受消費(fèi)者歡迎的 50 家公司”之一。美國最近幾年的房地產(chǎn)興盛，很大程度上與利率下降有關(guān)。為什么？Pulte Homes公司管理層對(duì)此解釋道： 我們已經(jīng)具備了不依賴外在因素獲得高速增長的機(jī)制，我們是靠土地的戰(zhàn)略性儲(chǔ)備與精細(xì)化運(yùn)營獲得更高的利潤。這種對(duì)人力資源以及企業(yè)價(jià)值觀的重視，就使得萬科與其他企業(yè)相比，蒙上了一層理想主義的色彩。也就是從1992年到1999年之前這段時(shí)間內(nèi)，王石在抓業(yè)務(wù)的同時(shí)所致力做的另外一項(xiàng)工作，就是抓管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，強(qiáng)勁地推進(jìn)萬科的人力資源管理?，F(xiàn)任集團(tuán)物業(yè)總監(jiān)的張力當(dāng)時(shí)剛從江西省的一個(gè)處級(jí)干部的位置上辭職跑到萬科人力資源部負(fù)責(zé)培訓(xùn)，他寫的報(bào)告王石必改多次，耳提面命，整整一年，最后迫得張力決定離開總部，逃到上海分公司遠(yuǎn)遠(yuǎn)地避開了王石。那時(shí)的王石，外號(hào)是“王老虎”?！笔聦?shí)上，在1984年萬科剛成立的時(shí)候，王石在業(yè)務(wù)上的判斷盡管是含糊的，但有一點(diǎn)始終很清晰，那時(shí)的員工手冊(cè)上就印著一句話：“人才是一條理性的河流，哪里有低谷就流向哪里。實(shí)現(xiàn)跨地域擴(kuò)張最重要的是人力資源，1992年萬科擴(kuò)張一開始，他就知道培養(yǎng)自己的隊(duì)伍勢在必行。問題不可避免地出現(xiàn)了。還有此后的天津分公司遭遇的類似問題，萬科在天津基本上相當(dāng)于再造了一個(gè)公司，人員更換了1/3，工程質(zhì)量的善后問題延續(xù)至今。王石事后一直在思考這個(gè)問題，以犧牲一批人的代價(jià)來換取公司上億元的利潤，到底值不值得？最后答案是不值得，在他根深蒂固的觀念中，人的前途的毀滅、對(duì)家庭造成的不良影響是金錢不能交換的。只賺取年平均25%的陽光利潤，后來萬科自己稱之為“陽光照亮的體制”。用王石的話說，在公司項(xiàng)目發(fā)展的過程中，項(xiàng)目上或不上，他只有一票，但人力資源總監(jiān)如果說人力跟不上，卻是有一票否決權(quán)。道理很簡單，人力資源跟不上，要他這個(gè)人力資源主管干什么？他所能做的就是想方設(shè)法為新的項(xiàng)目提供足夠的人員力量。原因很簡單，當(dāng)王石問及他對(duì)整個(gè)公司人力資源狀況的看法時(shí)，他回答說他是跑外勤的，這既不歸他管他當(dāng)然也不清楚。另外在萬科，做事情不用擔(dān)心所謂‘撈過界’，不歸你管但跟你工作相關(guān)的信息你都要去了解，否則工作做不好還是你的事。例如人力資源部要求包括郁亮在內(nèi)的所有公司高層，每個(gè)月必須隨機(jī)找四五個(gè)非下屬的普通員工閑談，然后填表反饋給人力資源部，沒有做到的人必須在高層辦公會(huì)上做出合理解釋。馮侖認(rèn)為，萬科的成功首先要?dú)w功于正確的價(jià)值觀，這不僅影響到了萬科的員工，更影響到了萬科的客戶，“萬科的‘企業(yè)視角、人文關(guān)懷’特別好地表達(dá)了經(jīng)理人文化的內(nèi)涵，同時(shí)也恰到好處地關(guān)照了白領(lǐng)的文化趣味，使一批白領(lǐng)對(duì)萬科情有獨(dú)鐘、趨之若鶩。1997年，王石看到萬科和深圳另一家地產(chǎn)公司中海集團(tuán)之間有著很強(qiáng)的互補(bǔ)性：中海在香港上市，萬科在國內(nèi)上市；萬科的長項(xiàng)在多層住宅，而中海則多是高層；最重要的是萬科擅長營銷，而中海強(qiáng)在建筑施工，萬科迫切需要彌補(bǔ)在這方面的短板。于是在1999年萬科把中海集團(tuán)確定為“最值得尊敬的競爭對(duì)手”，并開始明目張膽地從中海集團(tuán)挖人，這就是萬科著名的“海盜計(jì)劃”。解凍對(duì)此的評(píng)價(jià)是：“沒有人不喜歡一個(gè)開放的自由的文化，從封閉環(huán)境中培養(yǎng)起來的人來到一個(gè)開放的環(huán)境中會(huì)很適應(yīng)。加入萬科后，他就發(fā)現(xiàn)萬科和中海的確有很多不同。他也慢慢地體會(huì)到了王石的管理風(fēng)格，這種影響更多是精神層面上的。劉愛明當(dāng)初針對(duì)建筑質(zhì)量問題搞了一個(gè)“磐石行動(dòng)”，目的是研究和施工企業(yè)之間的關(guān)系，這是個(gè)很專業(yè)的事，他相信王石本人對(duì)此并不在行，但王石提了一個(gè)問題：“如果我們說客戶是上帝，那我們的合作伙伴是什么？假如說施工企業(yè)不是上帝，那只能意味著我們存在兩種不同的價(jià)值觀和判斷標(biāo)準(zhǔn)，我們就有雙重的價(jià)值觀。他的磐石行動(dòng)必須要弄清楚這個(gè)問題，弄清楚了才好定位。與聯(lián)想、華為這樣的軍團(tuán)化公司相比，萬科內(nèi)部的氣氛的確要輕松許多。”而解凍也能對(duì)此毫不在意地解釋：“辭職倒不是針對(duì)郁亮，不過他那時(shí)對(duì)人力資源的看法的確有問題，現(xiàn)在我們的看法已經(jīng)很一致了。劉愛明到任后，曾經(jīng)負(fù)責(zé)過天津分公司的事務(wù)，他找到王石說，你這樣說我倒沒什么，下面的人不好做了。這樣直白的溝通，在大部分中國公司中都很難見到。換句話說，萬科缺乏當(dāng)下最時(shí)髦的“狼性文化”。萬科對(duì)人力資本關(guān)注導(dǎo)致的一個(gè)直接后果是運(yùn)營成本的提升——培訓(xùn)是需要投入的，強(qiáng)調(diào)透明度就有泄密的風(fēng)險(xiǎn)，萬科允許員工內(nèi)部流動(dòng)，2004年就有10%以上的員工完成了內(nèi)部流動(dòng)，這個(gè)成本同樣很高。萬科并不排斥不接受外派的職員，只是注明其提拔培訓(xùn)的機(jī)會(huì)小于接受外派的職員。一個(gè)萬科的員工說：“萬科好是好，但深圳的許多小房產(chǎn)公司，一個(gè)項(xiàng)目做下來，大家分的錢比我們幾年掙的都多。有一次，王石和郁亮談到希望能把每年銷售收入的2%投到解決生態(tài)問題上，郁亮算了一下，這是很大一筆錢，相當(dāng)于要拿出利潤的25%去做這個(gè)事情。王石說如果萬科照這個(gè)邏輯不能走下去的話，他再回來做總經(jīng)理也一樣沒用。郁亮認(rèn)為自己和王石一樣，都是個(gè)理想主義者，但他要比王石理性一些。萬科因此加快了標(biāo)準(zhǔn)化、工廠化布局，重新選定標(biāo)桿企業(yè)——普爾迪，開始了一場堪稱中國房地產(chǎn)史上前所未有、自上而下的企業(yè)變革。世聯(lián)開始選擇世邦魏理仕作為學(xué)習(xí)的標(biāo)竿，麥肯錫的咨詢服務(wù)也一度成為它學(xué)習(xí)的榜樣，但歷經(jīng)十余年求證與摸索，世聯(lián)發(fā)現(xiàn)，它們都不能成為學(xué)習(xí)的榜樣。一個(gè)是萬科，一個(gè)是世聯(lián)，兩家中國領(lǐng)先的房地產(chǎn)企業(yè)，雖然業(yè)務(wù)模式和身份均如此不同，卻不約而同選擇以“標(biāo)準(zhǔn)化”作為企業(yè)可持續(xù)規(guī)模增長的突破口，這預(yù)示著一種必然。眾所周知，在中國，在一些一線的重點(diǎn)城市，住宅產(chǎn)業(yè)將越來越遠(yuǎn)離“啟蒙”和“教育”階段，拿地，規(guī)劃，設(shè)計(jì)，建造，銷售，服務(wù)，整個(gè)流程將越來越規(guī)范，越來越專業(yè)分工化，“標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作”將取代“自選動(dòng)作”成為業(yè)務(wù)的常態(tài)——這些城市房價(jià)飛漲進(jìn)一步加速了這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的進(jìn)程。而在二三線甚至四線城市，地產(chǎn)“啟蒙”教育的任務(wù)遠(yuǎn)未結(jié)束。在這些城市派上現(xiàn)場的，是在一線城市被證明有競爭力的成熟的平臺(tái)。非流程管理會(huì)帶來什么危害呢？用中國企業(yè)CRM資深專家田同生的話說就是，“英雄的做法往往是憑經(jīng)驗(yàn)辦事，而這種經(jīng)驗(yàn)又只是駐留在他本人的腦袋里，如果英雄有一天耍了態(tài)度，撂了挑子，對(duì)企業(yè)而言無疑是一種傷害。我以前沒聽說過漢普，不知道它是否有能力幫助世聯(lián)完成業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)型，但對(duì)世聯(lián)來講，它意味著一個(gè)嶄新的開始。但我認(rèn)為這僅僅是標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)，是第一步。有的房地產(chǎn)企業(yè)規(guī)模做大了以后，不僅效率迅速下降，而且項(xiàng)目、團(tuán)隊(duì)、服務(wù)水平、業(yè)務(wù)能力等也有極大差異。我們可能容易陶醉于某一場戰(zhàn)役的勝利，也容易迷失于某一利潤貢獻(xiàn)巨大的業(yè)務(wù)無法自拔，但是，一個(gè)趨同的市場必然會(huì)到來，一個(gè)訴求邊際利潤的時(shí)代離我們不遠(yuǎn)，標(biāo)準(zhǔn)化，將成為強(qiáng)者生存必然法則。房地產(chǎn)經(jīng)過多年改革，城鎮(zhèn)住房實(shí)物分配的福利體制已經(jīng)終止，貨幣化住房分配、市場化和社會(huì)化供給體系也已大體建立。在如今的市場主體里：消費(fèi)者叫苦連天、開發(fā)商成了人民的公敵、政府出臺(tái)的調(diào)控政策越來越失信民眾。究其深層次原因，最重要的是我們的發(fā)展思路出了問題，因?yàn)橛邢旅姘舜髴?zhàn)略方向的失誤