【正文】 。(3)根據(jù)提取的關鍵指標設定考評標準①一般來說，考評指標是指從哪些方面對工作產(chǎn)出進行衡量或評估，而考評標準則是指各個考評指標在數(shù)值上應當達到什么樣的水平。考評指標所要解決的問題是：需要對被考評者“什么樣”的績效進行考評。考評標準所要解決的問題是：要求被考評者做得“如何”“怎樣”，完成了“多少”工作任務。②正確地界定了績效指標之后，然后準確設定績效考評標準。a．對于數(shù)量化的績效指標，設定的考評標準通常是一個范圍，如果被考評者的績效表現(xiàn)超出標準的上限，則說明被考評者做出了超出期望水平的卓越績效；如果被考評者的績效表現(xiàn)低于標準的下限，則表明被考評者存在明顯的不足和缺陷，需要加以改進。b．對于非數(shù)量化的績效考評指標，在設定績效標準時，往往從客戶的角度出發(fā)，需要對“客戶期望被考評者做到什么程度？”作出正確的回答，即對行為指標作出明確的范圍界定，并劃出具體的考評等級。(4)審核關鍵績效指標和標準審核關鍵績效指標的要點包括：①工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品。由于通過關鍵績效指標進行評價主要是對結果的評價，因此在設定關鍵績效指標的時候也主要關注最終結果。②多個考評者對同一個績效指標和標準進行評價，其結果是否具有可靠性和準確性。③關鍵績效考評指標的總和是否可以解釋被考評者80%以上的工作目標。關鍵績效指標是否能夠全面覆蓋被考評者工作目標的主要方面，也就是所抽取的關鍵行為的代表性問題，也是應當切加以關注的一個重要問題。④關鍵績效指標和考評標準是否具有可操作性。不僅要關注關鍵績效指標的提取和設定，還要充分考慮如何依據(jù)這些關鍵指標的考評標準，對被考評者的工作行為或結果進行衡量和評價。⑤關鍵績效指標的考評標準是否預留出可以超越的空間。關鍵績效指標考評的標準水平通常是要求被考評者達到工作目標的基本標準，也就是說，它是一種合格的工作產(chǎn)出標準。(5)修改和完善關鍵績效指標和標準關鍵績效指標和考評標準初步設定之后，還需要對團隊和員工個體的績效管理活動進行跟蹤調查，以進一步對關鍵績效指標標準體系進行補充、修政，不斷提高關鍵績效指標體系的科學性、可行性和準確性。3．簡要說明職業(yè)安全衛(wèi)生預算的編制審核程序(14分)答：企業(yè)執(zhí)行各項勞動安全衛(wèi)生制度，要以一定的組織措施和技術措施的保證為基礎。勞動安全衛(wèi)生技術措施計劃必須與企業(yè)的生產(chǎn)計劃、技術計劃、人力資源計劃和財務計劃同時編制，勞動安全衛(wèi)生保護預算涉及生產(chǎn)系統(tǒng)控制、技術創(chuàng)新、財務預算各項工作。從財務的角度來講，職業(yè)安全衛(wèi)生預算編制審核程序有：(1)企業(yè)最高決策部門決定企業(yè)勞動安全衛(wèi)生管理的總體目標和任務，并應提前下達到中層 和基層單位；(2)勞動安全衛(wèi)生管理職能部門根據(jù)企業(yè)總體目標的要求制定具體目標，提出本單位的自編 預算；(3)自編預算在部門內部協(xié)調平衡，上報企業(yè)預算委員會；(4)企業(yè)預算委員會經(jīng)過審核、協(xié)調平衡，匯總成為企業(yè)全面預算，并應在預算期前下達相 關部門執(zhí)行；(5)編制費用預算；(6)編制直接人工預算；(7)根據(jù)企業(yè)管理費用預算表、制造費用預算表及產(chǎn)品制造成本預算表的相關預算項目對職業(yè)安全衛(wèi)生預算進行審核。二、綜合題（本題共3題，第1小題18分，第2小題18分，第3小題20分，共56分）1．LHB公司是一家國際食品和家庭及個人衛(wèi)生用品集團．該公司在21世紀初徹底進行了重組。在過去，該公司是高度分權化的，各國的子公司均享有高度的自治權。在20世紀90年代后期，該公司開始引入新的創(chuàng)新和戰(zhàn)略流程，同時整合其核心業(yè)務。直到2000年，由H國和B國的董事長以及他們的代表組成的一個特別委員會和一個包括職能、產(chǎn)品和地區(qū)經(jīng)理等在內的15個董事一直獨攬著公司的決策大權，整個結構是矩陣式的，其特點是加強了橫向聯(lián)系，組織的機動性加強，集權和分權相結合，專業(yè)人員潛能得到發(fā)揮，能培養(yǎng)各種人才。然而，矩陣制的缺點是成員位置不固定，有臨時觀念，有時責任心不夠強；員工受雙重領導，有時不易分清責任，一份“我們需要明確的目標和角色，董事會使自己過多地卷入了運營，從而對戰(zhàn)略領導造成了損害”的內部報告也表明公司的組織結構存在一定的問題。然而，2001年啟動的“杰出績效塑造計劃”帶來了公司結構的實質性改變。該計劃廢除了特別委員會和地區(qū)經(jīng)理這一層級，代之以一個由7人組成的董事會，由董事長及職能和大類產(chǎn)品（即食品、家庭及個人衛(wèi)生用品）的經(jīng)理組成。向他們報告的是12位負有明確盈利責任的業(yè)務集團總裁，后者在特定地區(qū)對其管理的產(chǎn)品利潤負有完全的責任，全球戰(zhàn)略領導被明確的置于執(zhí)委會一級，運營績效則是業(yè)務集團的直接責任。在這種正式結構調整之后，國際協(xié)調是由許多正式和半正式的網(wǎng)絡協(xié)助完成的。研究和發(fā)展的工作由國際網(wǎng)絡創(chuàng)新中心負責實施，其領導責任通常歸屬于中心的專家而不是H國或者B國的總部機構。產(chǎn)品和品牌網(wǎng)絡一國際業(yè)務小組一負責在全球范圍內協(xié)調品牌和營銷。同時，職能網(wǎng)絡也開展一系列計劃以便就一些關鍵問題，如錄用和組織效能，實現(xiàn)全球協(xié)調。所有這些網(wǎng)絡均大大依賴于非正式的領導和社會過程，同時也依賴于電子郵件和內部網(wǎng)絡科技投入的支持。是否參與這種協(xié)調在很大程度上是由業(yè)務集團而非公司總部確定并資助的，這里所謂的企業(yè)網(wǎng)絡組織，是指以某一具有核心能力的組織為中心，利用一定的手段，針對一定的目標，將一些相關的組織連接起來，形成一個互相支持、互相合作、互相依存的企業(yè)組織群體。在這個組織群體中，每個組織作為網(wǎng)絡組織群體的成員，又是相對獨立的，通過長期契約和信任，與核心組織群結在一起成為命運共同體而共同發(fā)展。網(wǎng)絡型組織能夠不斷地適應企業(yè)的外部環(huán)境。網(wǎng)絡型組織結構具有以下重要特征：極大的靈活性、虛擬性、動態(tài)協(xié)作性、組織柔性、信息交互性、無邊界性、多元化和結構的扁平化。請結合本案例，回答以下問題：(1)實施新的組織變革計劃后，該公司組織結構發(fā)生了哪些新的變化？(10分)(2)該公司順利完成了組織結構的變革，對我們有哪些重要的啟示？（8分）答：(1)實施新的組織變革計劃后，該公司組織結構發(fā)生以下新的變化：①2000年，由H國和B國的董事長以及他們的代表組成的一個特別委員會，獨攬公司重大決策權，組織形態(tài)為矩陣式，加強了橫向聯(lián)系，機動性加強。但是成員有臨時觀念，有時責任心不夠強；員工受雙重領導，有時不易分清責任，②2001年啟動的“杰出績效塑造計劃”，廢除了由H國和B國的董事長以及他們的代表組成的一個特別委員會和地區(qū)經(jīng)理這一層，成立了由董事長及職能和大類產(chǎn)品（即食品、家庭及個人衛(wèi)生用品）的經(jīng)理組成的董事會。③責權更加明確。向董事會報告的是12位負有明確盈利責任的業(yè)務集團總裁，業(yè)務集團總裁在特定地區(qū)對其管理的產(chǎn)品利潤負有完全的責任，全球戰(zhàn)略領導被明確的置于執(zhí)委會一級，運營績效則是業(yè)務集團的直接責任，改變了責任不清的局面。④國際協(xié)調有網(wǎng)絡協(xié)助完成，研究和發(fā)展的工作由國際網(wǎng)絡創(chuàng)新中心負責實施，領導責任不再是H國或者B國的總部機構而是歸屬于中心的專家。⑤成立國際業(yè)務小組，公司的一些協(xié)調活動在很大程度上由業(yè)務集團而非公司總部確定并資 助。(2)該公司順利完成了組織結構的變革，留給我們的啟示是：對組織結構變革要持積極態(tài)度，防止產(chǎn)生觀望等待和消極畏難情緒。需要認真論證、反復評估、慎重對待、穩(wěn)步推進，不能草率從事，并且做到：①組織結構改革方案要經(jīng)過仔細研究和充分醞釀。②盡可能地先進行試點，再逐步推廣，避免“限期完成”的運動方式。③為了切實保證企業(yè)組織結構整合的順利進行，除了要在事前做好各種準備工作之外，在初步完成整合之后，還需要建立健全和完善各種規(guī)章制度，以及相關的配套工作。同時，還要將作業(yè)流程的改進、考評指標的變化與員工的培訓，以及薪酬制度的調整等項工作密切地結合起來，有計劃、有步驟地推進各項配套工作的進行。2．K（中國）公司深刻地認識到：先進的管理只有依靠優(yōu)秀的人才才能實現(xiàn)，人才培訓則是造就優(yōu)秀人才的必要途徑。18年來，該公司已經(jīng)累計培訓員工20萬人次。作為世界最大的餐飲連鎖企業(yè)，該公司不僅給中國帶來了異國風味的美味食品，上萬個就業(yè)機會，還提供了一套全新的具有國際化標準的人員培訓和管理系統(tǒng)。從每一個新員工踏進公司大門的那一刻起，公司就根據(jù)未來發(fā)展和運營的需要，為他們量身定制了培訓與發(fā)展計劃，而且設計了多方面、多層次的培訓開發(fā)課程。例如，新進公司的每個餐廳服務員，都會有一個平均200小時的 “新員工培訓計劃”：餐廳管理人員不但要學習入門的分區(qū)管理手冊，還要接受公司的高級知識技能培訓，并會被送往國外考察進修，接受新觀念以開拓思路；由于餐廳經(jīng)理是直接面對顧客的最重要管理人員，公司會安排其參加各種有趣的競賽和活動，如每年的“餐廳經(jīng)理年會”、“餐廳經(jīng)理擂臺賽”等，使餐廳經(jīng)理們既有機會交流學習，同時也具有昂揚積極向上的風貌。從最基本的人際關系管理技巧，到崗位寄出技能培訓、分區(qū)管理技巧乃至高級知識技能培訓，該公司設計的每項課程都具有很強的針對性，從而起到事半功倍的作用。餐廳是K（中國）公司的基本業(yè)務單位，因此針對餐廳管理人員的“教育培訓系統(tǒng)”是該公司人力資源培訓戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)，這套系統(tǒng)被某些業(yè)內人士稱為“制造核心競爭力的永動車”。1996年，公司專門建立了對餐廳管理人員進行訓練的專業(yè)基地——教育發(fā)展中心，每年為來自全國各地2000多名該公司餐廳管理人員提供上千次的培訓課程。是他們從一個絲毫不了解餐飲行業(yè)，不了解餐廳管理的外行人，發(fā)展到餐廳經(jīng)理中的精英，在這個過程中，企業(yè)提供的不同培訓課程以及度身訂制的長遠規(guī)劃功不可沒。請您結合本案例，回答以下問題：(1)K（中國）公司的員工培訓開發(fā)系統(tǒng)具有哪些特點?(10分)答：K（中國）公司的員工培訓開發(fā)系統(tǒng)具有以下特點：①注重公司和員工的共同發(fā)展。比如，K（中國）公司不但注重對員工的發(fā)展，而且根據(jù)公司未來發(fā)展和運營的需要，為每一個新員工量身定制了培訓與發(fā)展計劃，設計多方面、多層次的培訓開發(fā)課程。②培訓課程豐富多樣，根據(jù)各類崗位人員的實際需要確定培訓范圍和對象、培訓內容和方式。例如，新進公司的每個餐廳服務員，都會有一個平均200小時的“新員工培訓計劃”：餐廳管理人員不但要學習入門的分區(qū)管理手冊，還要接受公司的高級知識技能培訓，并會被送往國外考察進修，接受新觀念以開拓思路③營造良好的工作和學習氛圍，鼓勵員工不斷學習。例如，公司會安排餐廳經(jīng)理參加各種有趣的競賽和活動，如每年的“餐廳經(jīng)理年會”、“餐廳經(jīng)理擂臺賽”等，使餐廳經(jīng)理們既有機會交流學習，同時也具有昂揚積極向上的風貌。④培訓課程針對性強，公司從最基本的人際關系管理技巧，到崗位寄出技能培訓、分區(qū)管理技巧乃至高級知識技能培訓，都具有很強的針對性。⑤注重公司核心競爭力的開發(fā)。餐廳是K（中國）公司的基本業(yè)務單位，因此公司專門建立了對餐廳管理人員進行訓練的專業(yè)基地—一教育發(fā)展中心。(2)K（中國）公司的員工培訓制度對我們有哪些啟示?（8分）答：K（中國）公司的員工培訓制度對我們有以下啟示：①員工培訓應該成為企業(yè)重要的戰(zhàn)略組成部分，由于信息技術日新月異，企業(yè)變革在加快，隨之而來的是職工的知識更新也要加快，不論員工曾經(jīng)參加過什么樣的培訓，都要重視繼續(xù)教育。②員工培訓應該下大工夫，花大本錢。例如公司18年來，已經(jīng)累計培訓員工20萬人次。要成為適應激烈競爭的現(xiàn)代企業(yè)就應該下大力氣，花大本錢，做好企業(yè)員工的培訓工作。③員工培訓的方式、方法應該靈活多變，密切結合企業(yè)實際需要。最好為員工量身定制培訓與發(fā)展計劃，設計多方面、多層次的培訓開發(fā)課程。不但不同層次不同部門的人員培訓課程不一樣，而且培訓課程也應該因人而異。④員工培訓應該成為促進員工自身自我完善的“軟福利”，在科學技術日益發(fā)展和競爭日趨激烈的今天，人的自我完善的要求更為強烈。員工非常關注國際社會和科技的最新發(fā)展，有多渠道獲取信息的能力和條件，隨時敏感地捕捉著可能的發(fā)展機會。因此，在員工培訓方面要更加注重員工的專業(yè)特長，尊重員工的個性發(fā)展，加強人力資源的優(yōu)化配置，強調激發(fā)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。⑤員工培訓應該與員工的個人職業(yè)生涯設計和職業(yè)發(fā)展相聯(lián)系。公司要想留住人才，薪酬福利很重要，但發(fā)展機會更加重要。企業(yè)在對員工進行培訓時，一定要與他的發(fā)展相結合，應當計劃一下他未來的一年、二年內可能到達什么位置，讓員工看到發(fā)展的前景是很重要的。3．HS是一家具有60多年歷史的大型國有制造企業(yè)，主營業(yè)務為工程機械產(chǎn)品制造，人員規(guī)模2000余人，主要面對華北和西北市場。由于中國工程機械市場在2001年爆發(fā)性增長，企業(yè)銷售規(guī)模增長迅速，在2002年到2005年之間，銷售收入從16億增長到30億左右，成為行業(yè)內領先品牌。然而，在風光的銷售業(yè)績的背后，是企業(yè)內部的管理問題，其中最突出的就是薪酬問題。該企業(yè)目前有幾種適用于不同類型崗位的工資制度。例如，(1)職能部門采用的是以崗位工資為主導的工資制度，即在每月發(fā)放的工資中，崗位工資約占80%，績效工資占20%左右；(2)技術部門實行的是組合工資制，它由基本工資、崗位工資和項目獎金三部分組成；(3)車間工人采用的是計件工資加獎金的工資制度。隨著企業(yè)發(fā)展，高學歷、高素質的員工越來越多，企業(yè)對產(chǎn)品研發(fā)、市場銷售人員一級一線的生產(chǎn)工人的操作技能和專業(yè)能力要求越來越高。于是，分管人力資源管理工作的副總經(jīng)理張彬先生開始關注工資制度的改革問題，并考慮在企業(yè)推行技能工資制度的可能性，試圖通過構建技能和能力I資體系，調動員工提升個人能力素質的主動性，從而促進學習型組織的建立。請結合本案例，說明企業(yè)推行技能工資制應當注意哪些問題？(20分)答：技能工資制是一種以員工的技術和能力為基礎的工資。技能工資制與傳統(tǒng)的崗位工資制不同，它強調根據(jù)員工的個人能力提供工資。而且，只有確定員工達到了某種技術能力標準以后，才能對員工提供與這種能力相對應的工資。以技能為導向的工資結構的優(yōu)點是有利于激勵員工提高技術、能力。但也有不足，它忽略了工作績效及能力的實際發(fā)揮程度等因素，企業(yè)工資成本也比較高，而且適用范圍窄，只適用于技術復雜程度高、勞動熟練程度差別大的企業(yè)，或者是處在艱難期，急需提高企業(yè)核心能力的企業(yè)。并不是所有的企業(yè)都適合實行技能工資制，企業(yè)在決定制定或實行技能工資時，必須考察自身 的生產(chǎn)經(jīng)營情況、管理體制的環(huán)境。一般來說，企業(yè)還應該考慮企業(yè)的文化、企業(yè)的崗位與人員結構、企業(yè)的經(jīng)營目標等幾個因素，尤其是企業(yè)文化這