解讀標(biāo)桿管理-資料下載頁
2024-11-04 12:35本頁面
【正文】 快速擴展。從2007年開始，保監(jiān)會從客戶感受的角度，對行業(yè)內(nèi)保險公司進行大規(guī)模評選，其中比較關(guān)鍵的指標(biāo)包括：產(chǎn)品設(shè)計的人性化程度、代理人的職業(yè)素質(zhì)水準(zhǔn)、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)分布、理賠服務(wù)的方便程度、服務(wù)創(chuàng)新能力以及保險公司的未來發(fā)展?jié)摿Φ纫?。在該評選中，泰康人壽已蟬聯(lián)“最受信賴的壽險公司”桂冠多年，可以說“對標(biāo)”成就了泰康！有所思：閉門造車就如“井底之蛙”，應(yīng)當(dāng)經(jīng)常關(guān)注外界，嘗試模仿借鑒外行業(yè)一些成熟的管理方法。泰康人壽的對標(biāo)方式就是典型的異業(yè)對標(biāo)，從家電行業(yè)學(xué)習(xí)和模仿，完善了保險行業(yè)“規(guī)范化”這一價值要素，形成了自己的核心競爭力——滿意度度最佳，解決了“口碑”難題，從而拓展了市場。案例六：強者真正的核心能力——“第一次就把事情做對”通用的產(chǎn)品和服務(wù)范圍廣闊，從飛機發(fā)動機、水處理和安防技術(shù)，到醫(yī)療成像、商務(wù)和媒體，客戶遍及全球100多個國家。其在世界500強的排名中始終位置靠前。談到通用的成功就要談到它的三環(huán)戰(zhàn)略（保留和增強核心圈、高科技圈、服務(wù)圈），而通用能使此戰(zhàn)略成功的必要條件則是——做對事，用對人，拿得起。做對事：正確的做事——采取“三環(huán)”戰(zhàn)略；做正確的事，選擇正確的發(fā)展方向。用對人：“讓合適的人做合適的事遠比開發(fā)一個戰(zhàn)略重要！”從這句話中我們可以看到通用對做好具體工作有多么重視，從中體現(xiàn)的是腳踏實地的工作精神，而不僅是選拔好的人才這么片面。拿得起：這體現(xiàn)在通用的管理制度及體系，采取了科學(xué)的網(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu)。通用的以上三個支持因素緊密連接并體現(xiàn)著它的主腦——“基準(zhǔn)”，也就是精細(xì)、科學(xué)的衡量標(biāo)準(zhǔn)，即“標(biāo)桿”。試想，通用的員工憑借什么“第一次就把事情做對？”當(dāng)然不僅僅是憑經(jīng)驗和態(tài)度。大例子是航空發(fā)動機，通用在幾十年前技術(shù)就已經(jīng)相當(dāng)成熟，而中國的技術(shù)卻連仿制都跟不上。原因正在于技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，一個航空發(fā)動機有數(shù)萬個技術(shù)環(huán)節(jié)，再加上設(shè)計環(huán)節(jié)，會有上千萬個環(huán)節(jié)。每一個環(huán)節(jié)的細(xì)小錯誤都將導(dǎo)致機毀人亡。通用經(jīng)過幾十年有意識的“沉淀”，建立了項目豐富得令人咂舌的各項標(biāo)準(zhǔn)。而我們沒有這些標(biāo)準(zhǔn)，怎么能獲得生產(chǎn)能力？小例子是擦玻璃。有位高管曾抱怨某清潔工玻璃擦得不干凈，通用的一位高管就笑：“誰擦都應(yīng)該很干凈，我們不能只靠態(tài)度工作。”這位高管很詫異：“不靠認(rèn)真的態(tài)度靠什么呢？”答：“靠科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)，在通用，核心區(qū)的玻璃按規(guī)定要擦三遍，第一遍用按比例稀釋的肥皂水；第二遍用清水，第三遍不用水。最后玻璃要零水漬、無異味、一塵不染?！眴枺骸澳敲淳唧w怎么擦也有規(guī)定了？”答：“是，先用海綿，再用玻璃刮子，最后用干布。為了保證效果，每次必須橫擦三下，豎擦三下?！庇兴迹骸罢J(rèn)真做”和“做到位”相差甚遠，憑態(tài)度和經(jīng)驗，實際上是“撞大運”。目標(biāo)效果要明確才能衡量成績，操作流程標(biāo)準(zhǔn)化才能保證第一次就把事情做好。通用如何實現(xiàn)了自己的偉業(yè)?因為它關(guān)注了每一個環(huán)節(jié)的科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)，并將每一個標(biāo)準(zhǔn)盡量精細(xì)合理，這樣工作就有了“基準(zhǔn)”。在這種前提下，“用對人”和“拿得起”就很好理解了，所有工作都有基準(zhǔn)，只要找認(rèn)真嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娜藖碜鲆呀?jīng)很規(guī)范的工作即可，并不一定要找一個有相關(guān)工作經(jīng)驗的人。通用之所以強，其根本在于多年來“基準(zhǔn)管理”的成功。案例七（類似案例六）：法國核能公司幾十年的“沉淀”陳泓冰應(yīng)核電研究院院長邀請參觀大亞灣核電站時，發(fā)現(xiàn)核電站從規(guī)劃設(shè)計、建設(shè)，到日常運行都是由法國專家來負(fù)責(zé)，對此他感到十分震驚。經(jīng)了解，中方的核電技術(shù)不比法國差，但目前中方只能給法國公司做一些輔助工作，法國核能公司的一個專家要頂中方十幾個。差距在哪里？院長道：“法國公司經(jīng)過幾十年沉淀，工作中使用的作業(yè)指導(dǎo)書、操作規(guī)程、工作標(biāo)準(zhǔn)，精細(xì)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)阶屓穗y以想象，每個動作都有相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)。而我們擁有的只是大量的經(jīng)驗！而核電如此精密的領(lǐng)域依靠經(jīng)驗來工作無異于天方夜譚?！标悊枺骸澳敲此麄兊墓ぷ魇侨绾纬恋淼哪兀俊痹洪L：“我們多次試圖了解，但是無論法國人、美國人還是德國人，反應(yīng)都是一樣‘你要設(shè)備？好！我賣給你?！阋夹g(shù)？行！我高價賣給你?！悴粫茫磕呛棉k！你出錢，我派專家指導(dǎo)你！’‘你問我怎么研發(fā)出來的？標(biāo)準(zhǔn)怎么做的這么精細(xì)？你買我的工作標(biāo)準(zhǔn)體系吧！’沒有人會告訴你，因為這才是他們的核心競爭力！”有所思：企業(yè)要想進步，研究建設(shè)自身的標(biāo)準(zhǔn)體系才是硬道理，要注意全方位的知識“沉淀”。案例八：美國空軍對標(biāo)求精——流程型對標(biāo)降低成本 提升戰(zhàn)爭效能美軍在第一次海灣戰(zhàn)爭中發(fā)現(xiàn)后勤成本太高，于是著手研究戰(zhàn)爭開支。進而發(fā)現(xiàn)基地建設(shè)維護費用和后勤人員開支嚴(yán)重超標(biāo)。美軍嘗試取消一些基地和后勤人員，卻發(fā)現(xiàn)根本行不通。因為F16執(zhí)行襲擊任務(wù)返回后要等很長時間才可以裝彈加油再次起飛，但任務(wù)緊急不能等待，于是后勤只好擴張基地面積、增加基地及人員數(shù)量—“用規(guī)模來換速度”，規(guī)模大自然成本也大。為了壓縮規(guī)模降低成本，美軍找到了對節(jié)能減排很有一套的友軍—以色列空軍。通過對標(biāo)發(fā)現(xiàn)：以軍的坦克裝甲部隊加油都是流水線式的，有專門的加油團隊，裝彈團隊和其他保障團隊。而F16則是一個團隊負(fù)責(zé)一架飛機的裝彈加油等所有作業(yè)，整個流程45分鐘才能搞定。美軍馬上將作戰(zhàn)飛機的保障流程進行再造，變?yōu)榱魉€作業(yè)，最終使每架飛機的后勤作業(yè)用時降至28分鐘，從而使后勤基地、團隊作業(yè)等規(guī)模降低，節(jié)省了上百億美金的戰(zhàn)爭成本。案例九：可量化的才是可以衡量的，可衡量的才是可以管理的。某國有大銀行曾發(fā)生一件令人啼笑皆非的事：某君業(yè)務(wù)能力很差，人緣也不好。在奧運會工作期間因工作標(biāo)準(zhǔn)要求高，業(yè)務(wù)繁雜，此君適應(yīng)不了緊張的工作當(dāng)場暈倒。至于是不是故意逃避責(zé)任，只有此君心里清楚，反正工作交由別人去處理了。奧運工作結(jié)束之后，該銀行要表彰先進工作者，因為沒有什么可衡量的評價標(biāo)準(zhǔn)，大家實際上的付出好像都“差不多”，那么至少此君還暈倒一次吧，最后領(lǐng)導(dǎo)就把“先進工作者”的稱號給了他。獲悉此事之后，大家在下面大罵領(lǐng)導(dǎo)瞎眼，不再積極工作。這就是沒有科學(xué)的“衡量標(biāo)準(zhǔn)”而鬧出的笑話，如果沒有科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)，就不能有效的評價和管理，最終造成原本優(yōu)秀、勤勉的員工走上了慵懶之路。有所思：“讓所有的工作變得可衡量”是我們實施標(biāo)桿管理所追求的本質(zhì)。同意接收證明晉城市人力資源和社會保障局：我單位同意接收陳肖飛(身份證號碼：***722)為我單位工作人員。特此證明。單位(蓋章)：2014年月日
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