【正文】 之前就已強(qiáng)調(diào)過的重點?！　≡谶M(jìn)行完比較后，便可根據(jù)比較結(jié)果訂出期望績效目標(biāo)。并且分析討論目前績效與期望績效間的差距該如何來彌補。究竟要改變哪些流程？該如何進(jìn)行改變？這些問題都必須列出一來回答。這份改革行動計畫書是作為實際在進(jìn)行改革行動時的藍(lán)圖。只有在藍(lán)圖清楚明確且提供正確信息的前提下，后續(xù)的組織再造施工才能成功。七、實際采取變革行動　　標(biāo)竿學(xué)習(xí)的主要目標(biāo)就是采取行動。雖然標(biāo)竿學(xué)習(xí)是一個調(diào)查的流程，但它的目的絕不是做出一份精美華麗的報告，而是激勵變革來達(dá)到改善績效的最終目標(biāo)。事實上，這個部分是最不復(fù)雜也最直接了當(dāng)?shù)?。這就響應(yīng)前面說過的，只要規(guī)劃和搜集信息階段作的扎實的話采取變革行動在行動導(dǎo)向的組織中看來不過是件理所當(dāng)然的事?！　≡谶@個階段，企業(yè)會根據(jù)前一個階段所提出的改革行動計畫書來變更實際的流程。這些改變通常會顯著而劇烈，甚至立刻看出成效。但也有可能作法只是略作修改，企業(yè)可能會為花費心血進(jìn)行一個標(biāo)竿學(xué)習(xí)活動卻只實行微小的改革而喪氣。但無可否認(rèn)的，企業(yè)進(jìn)行再造的確需要相當(dāng)?shù)臅r間和資源的配合才能完成。八、評估績效并進(jìn)行回饋　　在企業(yè)進(jìn)行完改革后的一段時間，必須要進(jìn)行績效指針的評估，以檢視實行的成果。從開始實行到進(jìn)行績效評估的時間，視企業(yè)的回饋速度而定。但要確定這段期間至少要長到讓實行的效果有足夠的時間發(fā)酵。在評估績效時必須要客觀合理，盡量避免其它因素影響了評估的結(jié)果。只要整個標(biāo)竿學(xué)習(xí)的流程都有嚴(yán)密的依循遵照，評估出來的績效通常都可以看出顯著的改善。但無論指針顯示出來的結(jié)果為何，企業(yè)正確的進(jìn)行標(biāo)竿學(xué)習(xí)活動都一定會有基本的收獲。例如，在進(jìn)行時所引進(jìn)企業(yè)內(nèi)的新觀念、作法與創(chuàng)意都有助于企業(yè)培養(yǎng)更適于應(yīng)付環(huán)境變化的組織氣候。另外，進(jìn)行標(biāo)竿學(xué)習(xí)活動所建立的人際網(wǎng)絡(luò)也是一大收獲?！　】冃гu估的結(jié)果可以與進(jìn)行標(biāo)竿學(xué)習(xí)活動期間的表現(xiàn)作個連結(jié)。通常好的績效改善結(jié)果來自于有良好規(guī)范且正確執(zhí)行的流程。在一個標(biāo)竿學(xué)習(xí)流程結(jié)束后，企業(yè)必須對這次的活動進(jìn)行情形作個流程檢核并記錄下來。在前面我們提過標(biāo)竿學(xué)習(xí)流程具有再生的特性，因此在這次進(jìn)行的過程中所獲得的信息都可以進(jìn)行記錄回饋，以作為下次標(biāo)竿學(xué)習(xí)活動的參考。當(dāng)個人和團(tuán)隊在標(biāo)竿學(xué)習(xí)流程方面吸取更多經(jīng)驗后，對于標(biāo)竿學(xué)習(xí)這項工具的使用就會更為熟練，能夠自行診斷個別流程的優(yōu)缺點并隨之調(diào)整團(tuán)隊的標(biāo)竿學(xué)習(xí)行為。因此，未來在實行標(biāo)竿學(xué)習(xí)時會更有效果也更具效率。 第六部份 成功的關(guān)鍵因素任何的管理工具都需要相關(guān)客觀因素的良好配合才能成功的實施。事實上，標(biāo)竿管理既不復(fù)雜也不難實行。但它的確需要良好的規(guī)劃與嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧鞒桃?guī)范?！　≡谇懊娴膸讉€部份中，我們已經(jīng)介紹了如何有系統(tǒng)的透過一個正式化的流程來實行標(biāo)竿管理。接下來，我們整合一些專家的意見，提出幾項欲成功推行標(biāo)竿管理所須注意的關(guān)鍵事項以供臺灣本土企業(yè)未來欲實際進(jìn)行時的參考。一、高階主管的全力支持　　「又要馬兒好，又要馬兒不吃草」是標(biāo)竿管理團(tuán)隊最常遇到的困擾。一個成功的標(biāo)竿管理活動背后必定有充分的資源作為后盾，而這就必須仰仗高階主管的全力支持。所謂的支持除了提供充足的資金預(yù)算以及指派優(yōu)秀的人才并充分授權(quán)外，還必須給予充裕的時間來進(jìn)行，特別是對初次進(jìn)行標(biāo)竿管理活動的新手而言。除此之外，最重要的是高階主管必須要作為變革的媒介，表現(xiàn)出全力鼓勵組織變革的態(tài)度。因為組織變革要成功最需要的就是要有開放求變的組織文化配合。而高階主管的態(tài)度正是營造組織文化的重要因素。所謂「上行下效」，高階主管以身作則是整個變革行動成功的關(guān)鍵。二、堅守流程的規(guī)范性：　　嚴(yán)守整個標(biāo)竿流程的規(guī)范是非常重要的，這并非在建議企業(yè)必須拘泥于死板的程序，而是在提醒所有實行標(biāo)竿管理活動的企業(yè)：務(wù)必在進(jìn)入下一個步驟之前先審慎的確認(rèn)是否已確實完成這個階段所有應(yīng)該完成的任務(wù)?；旧希瑯?biāo)竿管理的觀念是非常簡單的，看起來似乎就是向模范生學(xué)習(xí)，這種見賢思齊的觀念是每個人從小就知道的事。既然如此，那為何在國外還有眾多的標(biāo)竿管理書籍以數(shù)百頁的篇幅在詳述呢？這證明了標(biāo)竿管理的確有其值得大書特書之處。這些書籍的共同點就是作者都會特別著墨于流程中每個階段的細(xì)節(jié)。目的就是在試圖去建立一個清楚而明確的正式化流程來協(xié)助企業(yè)以更有系統(tǒng)的方式來進(jìn)行學(xué)習(xí)，明顯的不同于過去缺乏架構(gòu)性，只流于模仿到皮毛的競爭者分析。因此，對于實行標(biāo)竿管理活動的企業(yè)而言，一定要遵守流程的紀(jì)律，確實做到每個步驟，不能夠抄快捷方式。這絕對有助于接下來其它步驟的進(jìn)行。例如：決定主題這個階段的重點就是在確定主題必須是急需改善的某項關(guān)鍵因素、組成團(tuán)隊這個階段的重點就是必須給予標(biāo)竿團(tuán)隊成員充分的訓(xùn)練、檢討自身流程這個階段的重點就是必須站在善意批判的角度，認(rèn)真的共同思考自我流程的缺失……等等。詳細(xì)的內(nèi)容已在建立流程中提及，不再贅述。三、強(qiáng)化流程的再生性與回饋性　　在前面的說明我們提過，標(biāo)竿管理只有在持續(xù)性的架構(gòu)下才能提供更多有價值的信息。因此應(yīng)該不斷的進(jìn)行流程的再生，反復(fù)持續(xù)改善的過程。另外，要特別提醒標(biāo)竿管理新手的是，在剛開始進(jìn)行標(biāo)竿管理活動時，很可能因為對整個標(biāo)竿管理程序尚未熟悉，也缺乏與外界企業(yè)打交道的經(jīng)驗，而導(dǎo)致初次改善的成效未能顯著。但是，在國外有太多成功的例子足以證明標(biāo)竿管理絕對是一個相當(dāng)有效的管理工具。如果確定有足夠的資源可供標(biāo)竿管理活動運作并且成員們都切實的遵守流程的紀(jì)律卻仍成效不彰時，那問題可能就出在經(jīng)驗不足。因此持續(xù)的累積標(biāo)竿管理活動的經(jīng)驗，并且記錄每次活動的優(yōu)缺點回饋到下一次的流程是很重要的。最好能夠?qū)⒚看位顒拥膬?nèi)容擇要紀(jì)錄成計算機(jī)文件，建立本身的標(biāo)竿管理數(shù)據(jù)庫。相信在累積足夠的經(jīng)驗后，不但實行起來會變的輕松愉快，改善績效也會越來越好，達(dá)到事半功倍的效果。四、以開放的態(tài)度對待標(biāo)竿管理合作伙伴　　標(biāo)竿學(xué)習(xí)伙伴配合的意愿是整個標(biāo)竿管理活動一項很重要的關(guān)鍵。想要獲得對方的協(xié)助，除了本身的態(tài)度很重要外，最好是盡可能的給予對方回饋。例如主動提供本身進(jìn)行內(nèi)部標(biāo)竿管理活動的資料給對方參考，或是在整個流程告一段落后，將所獲得的信息提供一份摘要給對方甚至可以反過來邀請對方參觀自己組織內(nèi)值得學(xué)習(xí)的作業(yè)流程。以坦承不藏私的態(tài)度，強(qiáng)調(diào)希冀雙方互惠的誠意，才能獲得對方真摯的幫助。五、建立良好的標(biāo)竿管理信息流通管道　　將標(biāo)竿管理活動目前運作的過程分享給其它未參與本次項目的員工知曉，這有助于將這項工具推廣到整個組織內(nèi)?？梢酝高^在企業(yè)內(nèi)部的通訊刊物上追蹤報導(dǎo)整個流程來達(dá)成這個目的，甚至日后假若標(biāo)竿管理活動已經(jīng)成為全公司普遍采行的一項管理工具時還可以發(fā)行標(biāo)竿管理?？腿缤谂_灣有許多公司會發(fā)行品管圈?？粯印＿@有助于將標(biāo)竿管理活動化為全公司員工關(guān)心注目的焦點　，而不是僅僅少數(shù)實際參與計畫員工的責(zé)任。六、鼓勵員工主動發(fā)起標(biāo)竿管理計畫　　在企業(yè)內(nèi)只由高階主管指派來進(jìn)行標(biāo)竿管理計畫是不夠的。對于已經(jīng)進(jìn)行過數(shù)次標(biāo)竿管理計畫的老手而言，假如它有確實的在組織內(nèi)擴(kuò)散信息，那相信全體員工對于標(biāo)竿管理都已經(jīng)有了足夠的了解，也看到公司內(nèi)其它員工推行的過程，說不定已有許多員工正躍躍欲試呢。此時就是高階主管授權(quán)給全體員工，鼓勵員工能夠針對組織內(nèi)需要改善的地方來主動發(fā)起標(biāo)竿管理項目。當(dāng)然這還是回歸到高階主管必須全力支持的問題。另外，如果員工在推動標(biāo)竿管理項目后，客觀的量化的指針有明顯提升的話，則必須進(jìn)行相關(guān)人員的獎勵，以激勵員工繼續(xù)主動發(fā)起標(biāo)竿管理活動。七、堅持促成變革的決心　　事實上欲藉由標(biāo)竿管理來達(dá)成改善績效的目的，除了會受到組織本身的特性（文化、結(jié)構(gòu)、部門間的配合程度…等等）、高階主管的態(tài)度以及負(fù)責(zé)推動變革的員工的個人特質(zhì)等等因素影響外，最重要的還是在組織落實變革的決心是否堅定還是最終只落于虎頭蛇尾。根據(jù)目標(biāo)設(shè)定理論，我們建議企業(yè)可以訂定明確且必須積極努力才有可能達(dá)成的困難目標(biāo)以強(qiáng)化變革決心、提升變革績效。就國內(nèi)的案例而言，例如位于南臺灣的長谷建設(shè)為了堅持改善的決心，自我承諾要以「運用標(biāo)竿管理來提升客戶服務(wù)成效」的項目來參加國家品質(zhì)案例獎，藉此激勵員工改善的企圖心。在經(jīng)歷八個月的努力后，最后終于榮獲99年國家品質(zhì)案例獎第一名。這證明了標(biāo)竿管理這項管理工具不只在適用于國外，對于臺灣的本土企業(yè)更是深具成效?！　∨_灣企業(yè)本身即深具良好的彈性應(yīng)變能力，而標(biāo)竿管理更能強(qiáng)化其迅速改造流程以提供滿足顧客需求的產(chǎn)品的能力。在國外，連馬來西亞政府都已經(jīng)有計畫的持續(xù)在其產(chǎn)業(yè)界推動標(biāo)竿管理，更遑論歐美等先進(jìn)大國。身為后進(jìn)國家的臺灣更應(yīng)該立即急起直追。因此我們建議政府應(yīng)該要以更積極而長期的方式來協(xié)助民間企業(yè)推動標(biāo)竿管理。給予中國生產(chǎn)力中心更多的資源來持續(xù)為標(biāo)竿管理在臺灣這塊土地上向下扎根。33 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