【正文】 么跟著王老吉大喊“滅火”，要么跟著王老吉大唱廣告歌，要么就跟涼茶鼻祖王老吉大拼歷史悠久。人云亦云，以卵擊石，涼茶挑戰(zhàn)品牌們永遠(yuǎn)不可能擺脫當(dāng)小老弟的命運(yùn)。美國(guó)飲料市場(chǎng)的切割策略王老吉與可口可樂(lè)有著驚人的相似之處，王老吉最初是用來(lái)清熱去火，可口可樂(lè)最初是用來(lái)治療神經(jīng)性頭痛，然后被重新定義為飲料，從而走出藥房，開(kāi)創(chuàng)了一個(gè)全新的時(shí)代，并在行業(yè)內(nèi)形成壟斷性?xún)?yōu)勢(shì)。假如把王老吉比作中國(guó)的可口可樂(lè)，那可口可樂(lè)無(wú)疑就是美國(guó)的王老吉。既然可口可樂(lè)的寡頭壟斷可以被打破，王老吉同樣不是不可戰(zhàn)勝的，那么涼茶挑戰(zhàn)品牌的出路在哪里呢？可口可樂(lè)遇到的第一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是百事可樂(lè)。最初，沒(méi)有找到方向的百事可樂(lè)一直過(guò)得很艱難，曾經(jīng)三次請(qǐng)求可口可樂(lè)收購(gòu)。最后，百事可樂(lè)發(fā)現(xiàn)可口可樂(lè)之所以強(qiáng)大，就在于它發(fā)明了可樂(lè)，是可樂(lè)的鼻祖，而這也就意味著傳統(tǒng)、落伍和過(guò)時(shí)，于是百事可樂(lè)重新定位品牌核心價(jià)值為“新一代的選擇”，并以此對(duì)百事可樂(lè)品牌進(jìn)行全面規(guī)劃，從而突圍，成為與可口可樂(lè)分庭抗禮的全球兩大可樂(lè)品牌巨頭之一。可口可樂(lè)遇到的第二個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是七喜。七喜初創(chuàng)時(shí)，可口可樂(lè)和百事可樂(lè)已經(jīng)足夠強(qiáng)大，七喜完全是一個(gè)小老弟的角色。面對(duì)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，七喜對(duì)美國(guó)當(dāng)時(shí)的飲料市場(chǎng)進(jìn)行了創(chuàng)造性的切割，把可口可樂(lè)和百事可樂(lè)等產(chǎn)品定義為“可樂(lè)飲料”，把自己的產(chǎn)品定義為“非可樂(lè)”，開(kāi)創(chuàng)出一個(gè)全新的產(chǎn)品品類(lèi)，一躍成為美國(guó)第三大飲料品牌。百事可樂(lè)采用感性切割策略，七喜采用物理切割策略，感性切割以品牌價(jià)值訴求、目標(biāo)消費(fèi)群等為切割點(diǎn)，物理切割以產(chǎn)品屬性、功能特點(diǎn)等為切割點(diǎn)，分別為目前飲料行業(yè)最為有效的差異化競(jìng)爭(zhēng)策略。競(jìng)爭(zhēng)中的切割策略就是找到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的“死穴”，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手針?shù)h相對(duì)，并以此為切割點(diǎn)，將市場(chǎng)切割成一塊或多塊，為自己的品牌區(qū)隔出一個(gè)全新的細(xì)分市場(chǎng)。比較而言，感性切割策略只可感知，無(wú)法直接觸及，是一種間接的切割方式，操作起來(lái)較為復(fù)雜；而物理切割策略則可直接感知、直接觸及，是一種直接有效的方式，操作起來(lái)簡(jiǎn)便直觀，應(yīng)用更為廣泛?；仡櫧陙?lái)國(guó)內(nèi)飲料市場(chǎng)，感性切割策略成功案例屈指可數(shù)，讓人印象深刻的，當(dāng)數(shù)可口可樂(lè)旗下原兒童橙汁飲料—酷兒；而物理切割策略成功案例則是層出不窮，例如，農(nóng)夫山泉開(kāi)創(chuàng)天然水品類(lèi)，以對(duì)抗純凈水；農(nóng)夫果園開(kāi)創(chuàng)混合果汁品類(lèi)，以對(duì)抗單品果汁；美汁源果粒橙開(kāi)創(chuàng)果肉橙汁品類(lèi)，以對(duì)抗純汁橙汁，等等。至于王老吉，開(kāi)創(chuàng)防上火功能飲料，本身就是一個(gè)經(jīng)典的物理切割策略定位案例。好喝、淡爽、補(bǔ)元?dú)鉀霾杼魬?zhàn)品牌一味模仿王老吉，電視廣告創(chuàng)意集體“上火”，這是創(chuàng)意層面的問(wèn)題?，F(xiàn)在，我們?cè)賮?lái)看涼茶挑戰(zhàn)品牌的競(jìng)爭(zhēng)策略。上清飲和萬(wàn)吉樂(lè)劍指王老吉的口感不好，提出“好喝”、“淡爽”作為賣(mài)點(diǎn)，然而口感并不是王老吉的硬傷，假如這樣，王老吉就不可能征服這么多人的味蕾，成為“全國(guó)滿意度第一”的飲料品牌。在美國(guó)可樂(lè)大戰(zhàn)中，有過(guò)一場(chǎng)經(jīng)典的“口感之爭(zhēng)”。百事可樂(lè)通過(guò)大規(guī)模盲測(cè)，得出百事可樂(lè)口感優(yōu)于可口可樂(lè)的結(jié)論。這一結(jié)論讓可口可樂(lè)大亂陣腳，為此調(diào)整可樂(lè)配方，通過(guò)測(cè)試，這種新可口可樂(lè)比老可口可樂(lè)和百事可樂(lè)都更受歡迎。但最終的結(jié)果卻出人意料，眾多消費(fèi)者抵制新可口可樂(lè)，可口可樂(lè)不得不推出老可口可樂(lè)。事實(shí)告訴我們，面對(duì)強(qiáng)勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)品牌，口感并不是飲料克敵制勝的關(guān)鍵。涼茶挑戰(zhàn)品牌單純依托口感訴求，只能是隔靴搔癢，難以撼動(dòng)王老吉的霸主地位。而且王老吉很容易進(jìn)行防御，就像可口可樂(lè)推出健怡和零度可樂(lè)一樣，王老吉可以隨時(shí)推出口感改良型和淡爽型產(chǎn)品。相比較而言，和其正的切割策略，乍一看很聰明，因?yàn)闆霾枳鳛橐环N藥品“是藥三分毒”，長(zhǎng)期飲用會(huì)使人的身體寒氣過(guò)重，而“補(bǔ)元?dú)狻边@個(gè)概念能夠很好地彌補(bǔ)這一缺失，開(kāi)創(chuàng)“適合長(zhǎng)期飲用，補(bǔ)元?dú)獾臎霾琛边@一全新涼茶品類(lèi)，從而打擊王老吉的“命門(mén)”，與王老吉形成差異切割。但可惜的是，這只是一個(gè)概念而已，其缺乏有力的功能支持，所以和其正在宣傳中也只是提提而已，要不然，它也不會(huì)把這么好的涼茶賣(mài)得比王老吉便宜那么多。如何打敗王老吉迄今為止，王老吉在品牌推廣方面，可以說(shuō)是運(yùn)籌帷幄，張弛有道，步步為營(yíng)，幾乎很難發(fā)現(xiàn)其明顯的破綻。所以，假如涼茶挑戰(zhàn)品牌要借鑒百事可樂(lè)的成功做法，試圖針對(duì)王老吉涼茶鼻祖的身份，以“年輕一代的選擇”來(lái)攻擊它，肯定是徒勞無(wú)益的，因?yàn)橥趵霞缫阎鹆藞?jiān)固的防御工事，在王老吉高密度的廣告攻勢(shì)中，“年輕人+音樂(lè)”的廣告形式早已俘獲了無(wú)數(shù)年輕人的心，使王老吉成為炙手可熱的潮流飲品。面對(duì)如日中天的王老吉，涼茶挑戰(zhàn)品牌實(shí)施感性切割的競(jìng)爭(zhēng)策略，空間非常狹小，施展難度極大。擺在眾多涼茶挑戰(zhàn)品牌面前的道路只有一條：物理切割策略。涼茶挑戰(zhàn)品牌進(jìn)行強(qiáng)有力的物理差異切割，就有可能打敗王老吉。其實(shí)，和其正“補(bǔ)元?dú)獾臎霾琛敝敝競(jìng)鹘y(tǒng)涼茶的硬傷，是一個(gè)不錯(cuò)的攻擊和切割點(diǎn)，只可惜缺乏事實(shí)支撐，再加上推廣策略不當(dāng)，只能作為概念進(jìn)行炒作，難以奏效。那么除了概念炒作，就沒(méi)有其他出路了嗎？要戰(zhàn)勝對(duì)手，就必須深入了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。王老吉的成功，源于針對(duì)汽水類(lèi)飲料只能帶來(lái)口感清涼的特點(diǎn)，把王老吉定位為可以讓人清涼和去火的“防上火功能飲料”。意識(shí)到這一點(diǎn)，一切難題就會(huì)迎刃而解：為什么不可以有一種飲料，既可以讓口感清涼，又可以讓人清涼和去火呢？比如，我們可以在傳統(tǒng)涼茶飲料的基礎(chǔ)上，添加薄荷成分（如果藥理允許），或添加二氧化碳，等等。這樣就能生產(chǎn)出一種既能讓口感清涼，又可以有效去火的全新飲料，形成強(qiáng)有力的物理差異切割，開(kāi)創(chuàng)清涼類(lèi)飲料新品類(lèi)（我們暫且把這種新品類(lèi)叫做碳酸涼茶）。這樣，整個(gè)清涼類(lèi)飲料市場(chǎng)將會(huì)被切割為三塊—口感清涼類(lèi)（以可口可樂(lè)為代表的碳酸汽水）、去火類(lèi)（以王老吉為代表的傳統(tǒng)涼茶）、口感清涼+去火類(lèi)（全新的碳酸涼茶），從而三分天下。而且比較而言，全新的碳酸涼茶將擁有更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如果推廣得當(dāng)，完全有可能打敗可口可樂(lè)和王老吉，成為飲料行業(yè)的新霸主。第五篇：蘋(píng)果公司差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略在電子行業(yè)的實(shí)施分析——蘋(píng)果公司的成功一、差異領(lǐng)先戰(zhàn)略概述差異領(lǐng)先化(differentiation/differentiation strategy)又稱(chēng)別具一格戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略，是通過(guò)樹(shù)立良好的品牌形象和優(yōu)秀的客戶(hù)服務(wù)等方式提供獨(dú)特的、受到顧客青睞的產(chǎn)品來(lái)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的。差異領(lǐng)先戰(zhàn)略的核心是追求與創(chuàng)造特色，即創(chuàng)新，是一種“人無(wú)我獨(dú)有”的戰(zhàn)略。二、電子行業(yè)實(shí)施差異化戰(zhàn)略的必要性當(dāng)一個(gè)企業(yè)能夠?yàn)橘I(mǎi)方提供一些獨(dú)特的、對(duì)買(mǎi)方來(lái)說(shuō)不僅僅是價(jià)格低廉的產(chǎn)品時(shí)，這個(gè)企業(yè)就具有了區(qū)別于其他對(duì)手的經(jīng)營(yíng)差異性。如果購(gòu)買(mǎi)者偏好的多樣性太強(qiáng)，標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品難以完全滿足，或者如果購(gòu)買(mǎi)者的要求其多樣性太強(qiáng)，具有相同能力的賣(mài)方廠商難以完全滿足，那么，差異領(lǐng)先戰(zhàn)略就成了一個(gè)有吸引力的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。三、蘋(píng)果公司差異化戰(zhàn)略的實(shí)施差異化戰(zhàn)略的核心就是：創(chuàng)新。不僅可以說(shuō)蘋(píng)果公司掌握了其核心，還可以說(shuō)蘋(píng)果公司的創(chuàng)新也具有創(chuàng)新性。：蘋(píng)果公司的創(chuàng)新標(biāo)準(zhǔn)不再僅僅是跟隨市場(chǎng)并滿足客戶(hù)的需求，而是從否定自我出發(fā)，不是比別人更好，而是比自己更好，在高水平上達(dá)到更高水平，引領(lǐng)市場(chǎng)和創(chuàng)造需求。：從自身的戰(zhàn)略出發(fā)，加快研發(fā)速度，還在ipod熱賣(mài)的時(shí)候，蘋(píng)果公司已經(jīng)在2006年開(kāi)始研發(fā)iphone產(chǎn)品；而今推出的平板電腦，則是在2003年即開(kāi)始了研發(fā)，更在ipad1代風(fēng)靡全球的時(shí)候，寧可給零售商補(bǔ)貼，還迅雷不及掩耳的發(fā)布了ipad2：制造問(wèn)題、異想天開(kāi)、不安分守己的人，形成頂級(jí)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)。：?jiǎn)滩妓箍是笸昝?，使?chuàng)新在蘋(píng)果公司從一個(gè)概念變成行動(dòng)，從文化變成性格。產(chǎn)品差異化由于蘋(píng)果強(qiáng)大的創(chuàng)新能力，使得蘋(píng)果產(chǎn)品的外觀和功能區(qū)別于其它同類(lèi)電子產(chǎn)品。蘋(píng)果的電子產(chǎn)品善于把握時(shí)尚引領(lǐng)時(shí)尚。除了外觀，蘋(píng)果產(chǎn)品的功能也獨(dú)具特色。蘋(píng)果產(chǎn)品采用全新的足以與微軟抗衡的系統(tǒng)。無(wú)論是電腦的MAC OSX系統(tǒng)，還是手機(jī)等產(chǎn)品的IOS系統(tǒng)，都使得其產(chǎn)品的穩(wěn)定性及響應(yīng)能力特到提升。并且由于當(dāng)前的病毒只攻擊PC等老系統(tǒng)，使得蘋(píng)果產(chǎn)品免受頻繁的中毒之苦。營(yíng)銷(xiāo)差異化蘋(píng)果公司差異化的營(yíng)銷(xiāo)策略令人驚嘆，它不同于其它任何產(chǎn)品的營(yíng)銷(xiāo)手段，它像一場(chǎng)魔術(shù)一樣使它的產(chǎn)品充滿神秘感，令人期待。蘋(píng)果公司從產(chǎn)品設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)到生產(chǎn)環(huán)節(jié)，直到官方正式發(fā)布前的最后一分鐘，蘋(píng)果力求不泄露任何產(chǎn)品細(xì)節(jié)服務(wù)差異化蘋(píng)果公司不僅僅是為顧客提供產(chǎn)品那么簡(jiǎn)單，在消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品以后，你就同時(shí)享受到了個(gè)人的在線專(zhuān)屬服務(wù)——itunes為顧客提供的服務(wù)。Itunes不僅是網(wǎng)上音樂(lè)、影視、游戲、應(yīng)用軟件商店，更是一款功能強(qiáng)大的管理軟件，這一關(guān)鍵附加特性增加了消費(fèi)者價(jià)值。蘋(píng)果公司如何避免差異化戰(zhàn)略帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)蘋(píng)果公司目前關(guān)鍵需要應(yīng)對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)該就是，如何保持“一直被模仿，從未被超越” 的狀態(tài)。目前的電子產(chǎn)品已被高度細(xì)分，產(chǎn)品類(lèi)型近年來(lái)幾乎沒(méi)有變化，但是即便在這樣的環(huán)境下，蘋(píng)果公司還是推出了多款“首個(gè)”產(chǎn)品，進(jìn)一步對(duì)電子產(chǎn)品進(jìn)行著細(xì)分。不斷的進(jìn)步，不斷的引領(lǐng)市場(chǎng)推出新品，使蘋(píng)果免遭特別細(xì)分帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)