【正文】 事業(yè)。在此期間，海爾在質量控制和生產過程管理中大量采用國際標準。海爾的此種做法顯然是一種極有效的學習方式，并為其產品的出口和更深層次的國際化創(chuàng)造了先決條件。90年代后期，海爾開始了第三階段即通過國際化創(chuàng)建全球品牌的進程。海爾的海外經營單位均實行本地化管理，以適應當地消費者的特定需要并吸收本地人才加盟。在這種形勢下，以面向內需為主的原有運營體系已不敷所用。在制造過程中，海爾引進了柔性制造系統(tǒng)，將其幾十大類產品分解為數萬個模塊；同時在銷售上引進B—B—C的方式，實現(xiàn)由商家(及最終顧客)設計、廠家制造。如今海爾正在做的就是美國、歐盟MBA案例庫的一個案例“市場鏈”，內部員工相互之間的關系不再是完全上下級的關系和同事的關系，而變成市場的關系。海爾?市場鏈”理論受啟發(fā)于波特教授的“價值鏈”理論(目前許多大企業(yè)正在努力學習并運用與實踐人 雖然兩者都以企業(yè)流程再造為實現(xiàn)形式，但兩者又有本質的每一個人都能成為自主創(chuàng)新的主體。2002年 3月13日，海爾集團與德國萊茵公司 美國保險商實驗室公司(UL)和英國依梯埃一塞密柯技術有限公司()成立了國內首家國際認證合作室。海爾的經歷可視為此種觀點的一個恰當的證明：一種戰(zhàn)略的導入對企業(yè)的相關能力提出了基本的要求，而企業(yè)核心能力的建立和發(fā)展則為戰(zhàn)略的展開提供了必要的支撐，并為下一階段的戰(zhàn)略推進創(chuàng)造了部分條件。在這種形勢下，海爾欲繼續(xù)其產品、服務差異化的路線必須尋求建立新的競爭優(yōu)勢及其能力基礎。在很多消費者的認知中，王老吉就是涼茶，涼茶就是王老吉，王老吉也因此在“中國飲料市場主流品牌消費者滿意度”調查中，榮獲“消費者滿意度第一”，成為最受消費者喜愛的全國主流飲料品牌。涼茶挑戰(zhàn)品牌集體“上火”地球人都知道，就像大米是用來填肚子一樣，涼茶是用來清熱去火的，尤其是經過這么多年來“怕上火，喝王老吉”的循循誘導，涼茶的功效和用途更加深入人心。廣告是品牌的語言，通過廣告，尤其是電視廣告，能夠很好地反映一個品牌的策略主張。第二輯廣告請了《家有兒女》的三個小明星做代言，品牌口號也由“就是不上火”升級為“好喝不上火”，總算找到了上清飲與王老吉之間的些許差異—好喝。然而，萬吉樂同樣沒有走出王老吉的陰影，其廣告采用與王老吉一樣的廣告歌形式，在廣告中強調“吃美食上火喝涼茶”，并沒有對“淡爽”這個利益點展開創(chuàng)意。先，取了和其正這樣一個古色古香的名字，無非是想表明和其正與王老吉一樣有著悠久的歷史；其次，提出“清火氣，補元氣”的產品賣點，企圖壓制王老吉“防上火”的單一訴求；再次，提出了“中國涼茶”概念，欲以“中國涼茶”蓋過“廣東涼茶”；最后，聘請了影視明星陳道明作為形象代言人，企圖一鳴驚人。現(xiàn)在正在播出的第二輯廣告，則是力推PET瓶新包裝，陳道明說“做人要大氣”，這話聽來讓人忍俊不禁。大量享用美食和熬夜易上火的廣告畫面，與王老吉如出一轍，像這種什么時候該喝涼茶的說教，其實是在無形中為王老吉搖旗吶喊—既然你的涼茶沒什么過人之處，王老吉是涼茶的鼻祖和第一品牌，上火的時候，要喝當然首選王老吉。假如把王老吉比作中國的可口可樂，那可口可樂無疑就是美國的王老吉?？煽诳蓸酚龅降牡诙€競爭對手是七喜。競爭中的切割策略就是找到競爭對手的“死穴”，與競爭對手針鋒相對，并以此為切割點，將市場切割成一塊或多塊，為自己的品牌區(qū)隔出一個全新的細分市場。好喝、淡爽、補元氣涼茶挑戰(zhàn)品牌一味模仿王老吉，電視廣告創(chuàng)意集體“上火”，這是創(chuàng)意層面的問題。百事可樂通過大規(guī)模盲測，得出百事可樂口感優(yōu)于可口可樂的結論。涼茶挑戰(zhàn)品牌單純依托口感訴求，只能是隔靴搔癢，難以撼動王老吉的霸主地位。如何打敗王老吉迄今為止，王老吉在品牌推廣方面，可以說是運籌帷幄，張弛有道，步步為營，幾乎很難發(fā)現(xiàn)其明顯的破綻。涼茶挑戰(zhàn)品牌進行強有力的物理差異切割，就有可能打敗王老吉。意識到這一點，一切難題就會迎刃而解：為什么不可以有一種飲料，既可以讓口感清涼，又可以讓人清涼和去火呢？比如，我們可以在傳統(tǒng)涼茶飲料的基礎上，添加薄荷成分（如果藥理允許），或添加二氧化碳，等等。第五篇：蘋果公司差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略在電子行業(yè)的實施分析——蘋果公司的成功一、差異領先戰(zhàn)略概述差異領先化(differentiation/differentiation strategy)又稱別具一格戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略，是通過樹立良好的品牌形象和優(yōu)秀的客戶服務等方式提供獨特的、受到顧客青睞的產品來創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的。三、蘋果公司差異化戰(zhàn)略的實施差異化戰(zhàn)略的核心就是：創(chuàng)新。：喬布斯渴求完美，使創(chuàng)新在蘋果公司從一個概念變成行動，從文化變成性格。蘋果產品采用全新的足以與微軟抗衡的系統(tǒng)。蘋果公司從產品設計環(huán)節(jié)到生產環(huán)節(jié)，直到官方正式發(fā)布前的最后一分鐘，蘋果力求不泄露任何產品細節(jié)服務差異化蘋果公司不僅僅是為顧客提供產品那么簡單，在消費者購買產品以后，你就同時享受到了個人的在線專屬服務——itunes為顧客提供的服務。不斷的進步，不斷的引領市場推出新品，使蘋果免遭特別細分帶來的風險。蘋果公司如何避免差異化戰(zhàn)略帶來的風險蘋果公司目前關鍵需要應對的風險應該就是，如何保持“一直被模仿，從未被超越” 的狀態(tài)。并且由于當前的病毒只攻擊PC等老系統(tǒng)，使得蘋果產品免受頻繁的中毒之苦。蘋果的電子產品善于把握時尚引領時尚。：蘋果公司的創(chuàng)新標準不再僅僅是跟隨市場并滿足客戶的需求，而是從否定自我出發(fā)，不是比別人更好，而是比自己更好，在高水平上達到更高水平，引領市場和創(chuàng)造需求。二、電子行業(yè)實施差異化戰(zhàn)略的必要性當一個企業(yè)能夠為買方提供一些獨特的、對買方來說不僅僅是價格低廉的產品時，這個企業(yè)就具有了區(qū)別于其他對手的經營差異性。這樣，整個清涼類飲料市場將會被切割為三塊—口感清涼類（以可口可樂為代表的碳酸汽水）、去火類（以王老吉為代表的傳統(tǒng)涼茶）、口感清涼+去火類（全新的碳酸涼茶），從而三分天下。那么除了概念炒作，就沒有其他出路了嗎？要戰(zhàn)勝對手，就必須深入了解競爭對手。面對如日中天的王老吉，涼茶挑戰(zhàn)品牌實施感性切割的競爭策略，空間非常狹小，施展難度極大。相比較而言，和其正的切割策略，乍一看很聰明，因為涼茶作為一種藥品“是藥三分毒”，長期飲用會使人的身體寒氣過重，而“補元氣”這個概念能夠很好地彌補這一缺失，開創(chuàng)“適合長期飲用，補元氣的涼茶”這一全新涼茶品類，從而打擊王老吉的“命門”，與王老吉形成差異切割。但最終的結果卻出人意料，眾多消費者抵制新可口可樂，可口可樂不得不推出老可口可樂。上清飲和萬吉樂劍指王老吉的口感不好，提出“好喝”、“淡爽”作為賣點，然而口感并不是王老吉的硬傷，假如這樣，王老吉就不可能征服這么多人的味蕾，成為“全國滿意度第一”的飲料品牌?；仡櫧陙韲鴥蕊嬃鲜袌?，感性切割策略成功案例屈指可數，讓人印象深刻的，當數可口可樂旗下原兒童橙汁飲料—酷兒；而物理切割策略成功案例則是層出不窮，例如，農夫山泉開創(chuàng)天然水品類，以對抗純凈水；農夫果園開創(chuàng)混合果汁品類，以對抗單品果汁；美汁源果粒橙開創(chuàng)果肉橙汁品類，以對抗純汁橙汁，等等。面對強大的競爭對手，七喜對美國當時的飲料市場進行了創(chuàng)造性的切割，把可口可樂和百事可樂等產品定義為“可樂飲料”，把自己的產品定義為“非可樂”，開創(chuàng)出一個全新的產品品類，一躍成為美國第三大飲料品牌。最初，沒有找到方向的百事可樂一直過得很艱難，曾經三次請求可口可樂收購。人云亦云，以卵擊石，涼茶挑戰(zhàn)品牌們永遠不可能擺脫當小老弟的命運。尚且不論上清飲、萬吉樂以及和其正的品牌差異化策略是否得當，但它們的電視廣告都沒能夠把握住創(chuàng)意重點，不約而同地選擇了告訴消費者“我的涼茶是做什么用的”，而不是告訴消費者“我的涼茶有什么不同，為什么會不同”。最為恐怖的是，被達利集團華麗包裝的和其正涼茶，竟然采用了低價策略，司馬昭之心，路人皆知?？磥砣f吉樂的廣告歌“從沒想到涼茶也能這么爽，從此涼茶只喝萬吉樂”，就只能是自彈自唱一番罷了。萬吉樂是深圳萬基藥業(yè)推出的涼茶品牌，以保健品企業(yè)為背景，繼承了保健品行業(yè)“新品上市，廣告轟炸”的一貫傳統(tǒng)，其廣告投放非常猛烈。上清飲是廣州香雪制藥股份公司旗下的品牌，以制藥企業(yè)為背景，一共推出過兩輯廣告。然而，涼茶挑戰(zhàn)品牌們的表現(xiàn)卻讓人大跌眼鏡，集體選擇了“跟隨”策略。鄧老、徐其修、春和堂、上清飲、萬吉樂、和其正、寶慶堂等品牌紛紛重兵投入，涼茶大戰(zhàn)硝煙四起，尤其是在酷熱的夏天，只要一打開電視，一股股涼茶廣告的熱浪便會撲面而來。王老吉的崛起，帶動了涼茶行業(yè)的迅猛增長，廣東省食品行業(yè)協(xié)會會長張俊修指出：“2007年廣東省涼茶飲料同比增長25%，銷量突破了500萬噸，預計到2010年就可以超過可口可樂在全球的銷量。但是，能力平臺的整體提升不是漸進式的，而是一種間斷型的躍遷，其周期大約是“每隔七八年來一次”。綜合分析海爾差異化戰(zhàn)略演變的歷程及其階段，可以發(fā)現(xiàn)一種重要的匹配關系，即企業(yè)戰(zhàn)略與能力之間