【正文】 內(nèi)存在許多種可使產(chǎn)品或服務(wù)出現(xiàn)差異的方式或方法，同時顧客又認(rèn)為這些差異具有價值。海爾從最初的只生產(chǎn)電冰箱，逐步涉及更多的領(lǐng)域。胡曼，《中國企業(yè)差異化戰(zhàn)略的實(shí)施現(xiàn)狀與建議策略》，北方經(jīng)濟(jì)，2007年第5期淺析差異化戰(zhàn)略薄弱的市場定位環(huán)節(jié)阻礙了企業(yè)的差異化。永遠(yuǎn)不變的就是變化9。不要因?yàn)楫a(chǎn)品差異化而是現(xiàn)有的市場份額萎縮，甚至是失去市場，這樣就得不償失了。此后的六七年間，海爾完善了生產(chǎn)過程的全面質(zhì)量管理，同時在銷售方面推出星級服務(wù)的概念，在消費(fèi)者心目中樹立起質(zhì)量超群的國產(chǎn)品牌形象。由于擁有水平明顯高于大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)的管理能力平臺并善于將其植人被兼并的企業(yè)，同時借助公司上市募集的資金在海爾工業(yè)園新建了一批企業(yè)，海爾在90年代將自己擴(kuò)展為一個橫跨白色家電、黑色家電、米色家電(pc等)、各種小家電以及制藥、生物工程、金融服務(wù)等領(lǐng)域的多部門公司。顧客的需求更加多樣化，也更為挑剔；全球采購和銷售則對企業(yè)的信息和貨物的處理能力提出更高的要求。要應(yīng)對新變化，突破非關(guān)稅貿(mào)易壁壘，首先要在標(biāo)準(zhǔn)化上與國際接軌。廣告歸廣告，努力歸努力，涼茶市場的格局并沒有因此發(fā)生改變。和其正是福建達(dá)利集團(tuán)旗下的品牌，達(dá)利集團(tuán)為傳統(tǒng)的快速消費(fèi)食品企業(yè)，因此，和其正身上充斥著快速消費(fèi)品企業(yè)的急功近利和浮躁也就不難理解了。最后，百事可樂發(fā)現(xiàn)可口可樂之所以強(qiáng)大，就在于它發(fā)明了可樂，是可樂的鼻祖，而這也就意味著傳統(tǒng)、落伍和過時，于是百事可樂重新定位品牌核心價值為“新一代的選擇”，并以此對百事可樂品牌進(jìn)行全面規(guī)劃，從而突圍，成為與可口可樂分庭抗禮的全球兩大可樂品牌巨頭之一。事實(shí)告訴我們，面對強(qiáng)勢的領(lǐng)導(dǎo)品牌，口感并不是飲料克敵制勝的關(guān)鍵。而且比較而言，全新的碳酸涼茶將擁有更大的競爭優(yōu)勢，如果推廣得當(dāng)，完全有可能打敗可口可樂和王老吉，成為飲料行業(yè)的新霸主。營銷差異化蘋果公司差異化的營銷策略令人驚嘆，它不同于其它任何產(chǎn)品的營銷手段，它像一場魔術(shù)一樣使它的產(chǎn)品充滿神秘感，令人期待。除了外觀，蘋果產(chǎn)品的功能也獨(dú)具特色。王老吉的成功，源于針對汽水類飲料只能帶來口感清涼的特點(diǎn)，把王老吉定位為可以讓人清涼和去火的“防上火功能飲料”。在美國可樂大戰(zhàn)中，有過一場經(jīng)典的“口感之爭”。美國飲料市場的切割策略王老吉與可口可樂有著驚人的相似之處，王老吉最初是用來清熱去火，可口可樂最初是用來治療神經(jīng)性頭痛，然后被重新定義為飲料，從而走出藥房，開創(chuàng)了一個全新的時代，并在行業(yè)內(nèi)形成壟斷性優(yōu)勢。萬吉樂的口號是“淡爽不上火”，與上清飲一樣，把矛頭指向了王老吉偏甜的口味，“淡爽”成為萬吉樂劍挑王老吉的最大砝碼?！迸c此同時，憑借成功的市場策略和推廣，王老吉逐漸成為涼茶的代名詞?，F(xiàn)在變成3萬多張，每個人1張，這意味著每個人必須把自己變成一個主體，你對 著的不是你的上級、不是你的同事，而是對著市場。目前，海爾在國外已設(shè)立10余家工廠；為繞過貿(mào)易壁壘，其布局基本上按世界各大自由貿(mào)易區(qū)或經(jīng)濟(jì)聯(lián)盟設(shè)置。因此其發(fā)展必須采取低成本擴(kuò)張的方式。從海爾成長歷程看，其差異化戰(zhàn)略的實(shí)施，主要經(jīng)歷了以下3個階段。一旦差異化信息缺陷，那么該產(chǎn)品就成了一個沒有實(shí)質(zhì)內(nèi)容的空殼。四、企業(yè)運(yùn)用差異化戰(zhàn)略的建議以下是企業(yè)運(yùn)用差異化戰(zhàn)略的建議和意見：了解市場，清楚市場細(xì)分的可能性。所謂差異化，是指企業(yè)在自身核心競爭力的基礎(chǔ)上選定細(xì)分市場，然后根據(jù)“目標(biāo)市場”的特征，定位品牌，開發(fā)產(chǎn)品，設(shè)計(jì)渠道和服務(wù)等，用以區(qū)別競爭對手，樹立自己獨(dú)特的品牌，穩(wěn)固自己的市場地位。海爾在實(shí)踐中，形成一套以人本主義為核心的企業(yè)文化。差異化戰(zhàn)略在實(shí)施的過程中，企業(yè)要注重各個環(huán)節(jié)的配合，在為產(chǎn)品添加某一方面的差異的同時不要忘記產(chǎn)品的主要功能，這樣，產(chǎn)品的差異化才不會失敗。顧客對商標(biāo)的信賴和忠誠形成強(qiáng)有力的行業(yè)進(jìn)入障礙。目前已經(jīng)有許多的企業(yè)把這三種戰(zhàn)略應(yīng)用到經(jīng)營管理當(dāng)中。通過對差異化戰(zhàn)略的分析，筆者認(rèn)為，企業(yè)可以運(yùn)用差異化戰(zhàn)略樹立自己的品牌形象，在細(xì)分市場上占據(jù)有利的地位。因此，特許經(jīng)營的在中國前景是十分可觀的。調(diào)查顯示，愈是接近中國文化的外國品牌，如果在市場策略方面適當(dāng)?shù)赝菩斜镜鼗?，則愈有可能在大陸消費(fèi)市場扎根。為使肯德基的管理層員工達(dá)到專業(yè)的快餐經(jīng)營管理水準(zhǔn)，肯德基還特別建有適用于餐廳管理的專業(yè)訓(xùn)練基地——教育發(fā)展中心。在最近的兩年中，肯德基計(jì)劃對加盟申請者開放中國境內(nèi)非農(nóng)業(yè)人口大于15萬小于40萬，年人均消費(fèi)高于人民幣6000千元的城市（有肯德基合資企業(yè)的城市除外），即經(jīng)過肯德基公司對加盟申請者從融資實(shí)力，到經(jīng)營管理等各方面非常嚴(yán)格的審核，加盟者可以買下肯德基一家或幾家包括餐廳經(jīng)營場所、所有配套的設(shè)備、設(shè)施和經(jīng)驗(yàn)豐富的餐廳管理人員在內(nèi)、正在營運(yùn)并贏利的肯德基餐廳，一家不用“從零開始”經(jīng)營肯德基餐廳。所以說，肯德基的競爭戰(zhàn)略主要是采用差異化戰(zhàn)略與中式快餐抗衡，與強(qiáng)力對手抗衡。他于1980年初提出了著名的五種競爭力量，即新的競爭對手的進(jìn)入、替代產(chǎn)品的威脅、買方的討價能力、賣方的還價能力和同行業(yè)競爭對手之間的競爭1。形象——標(biāo)志、文字與視聽媒體、氣氛、事件。張明，《企業(yè)競爭中的差異化戰(zhàn)略研究》，碩士學(xué)位論文，2003年11月1日 趙文力，《談?wù)勂髽I(yè)的差異化戰(zhàn)略》，財會通訊，理財版2007年第6期淺析差異化戰(zhàn)略不能準(zhǔn)確把握市場偏好，追求不必要的差異化，不能獲得預(yù)期收益。此后的六七年間，海爾完善了生產(chǎn)過程的全面質(zhì)量管理，同時在銷售方面推出星級服務(wù)的概念，在消費(fèi)者心目中樹立起質(zhì)量超群的國產(chǎn)品牌形象。也許海爾的產(chǎn)品不是最好的，但是其在產(chǎn)品形象、企業(yè)形象、售后服務(wù)、銷售網(wǎng)絡(luò)和產(chǎn)品保障等方面都有著與同類企業(yè)所沒有的特色。在這逐步的篩選過程中，沒進(jìn)入一個新的階段都要進(jìn)一步收集有關(guān)產(chǎn)品的更為詳盡的資料和信息8。品牌差異化是以知識和信息為依托的。第三，只有極少數(shù)競爭者會采取與該企業(yè)類似的差異化行動。依托這樣一個平臺，海爾開展了以產(chǎn)品多元化和品牌擴(kuò)張 為中心的第二階段成長。90年代后期，海爾開始了第三階段即通過國際化創(chuàng)建全球品牌的進(jìn)程。如今海爾正在做的就是美國、歐盟MBA案例庫的一個案例“市場鏈”，內(nèi)部員工相互之間的關(guān)系不再是完全上下級的關(guān)系和同事的關(guān)系，而變成市場的關(guān)系。在這種形勢下，海爾欲繼續(xù)其產(chǎn)品、服務(wù)差異化的路線必須尋求建立新的競爭優(yōu)勢及其能力基礎(chǔ)。第二輯廣告請了《家有兒女》的三個小明星做代言，品牌口號也由“就是不上火”升級為“好喝不上火”，總算找到了上清飲與王老吉之間的些許差異—好喝。大量享用美食和熬夜易上火的廣告畫面，與王老吉如出一轍，像這種什么時候該喝涼茶的說教，其實(shí)是在無形中為王老吉搖旗吶喊—既然你的涼茶沒什么過人之處，王老吉是涼茶的鼻祖和第一品牌，上火的時候，要喝當(dāng)然首選王老吉。好喝、淡爽、補(bǔ)元?dú)鉀霾杼魬?zhàn)品牌一味模仿王老吉，電視廣告創(chuàng)意集體“上火”，這是創(chuàng)意層面的問題。涼茶挑戰(zhàn)品牌進(jìn)行強(qiáng)有力的物理差異切割，就有可能打敗王老吉。：喬布斯渴求完美，使創(chuàng)新在蘋果公司從一個概念變成行動，從文化變成性格。蘋果公司如何避免差異化戰(zhàn)略帶來的風(fēng)險蘋果公司目前關(guān)鍵需要應(yīng)對的風(fēng)險應(yīng)該就是，如何保持“一直被模仿，從未被超越” 的狀態(tài)。二、電子行業(yè)實(shí)施差異化戰(zhàn)略的必要性當(dāng)一個企業(yè)能夠?yàn)橘I方提供一些獨(dú)特的、對買方來說不僅僅是價格低廉的產(chǎn)品時，這個企業(yè)就具有了區(qū)別于其他對手的經(jīng)營差異性。相比較而言，和其正的切割策略，乍一看很聰明，因?yàn)闆霾枳鳛橐环N藥品“是藥三分毒”，長期飲用會使人的身體寒氣過重，而“補(bǔ)元?dú)狻边@個概念能夠很好地彌補(bǔ)這一缺失，開創(chuàng)“適合長期飲用，補(bǔ)元?dú)獾臎霾琛边@一全新涼茶品類，從而打擊王老吉的“命門”，與王老吉形成差異切割。面對強(qiáng)大的競爭對手，七喜對美國當(dāng)時的飲料市場進(jìn)行了創(chuàng)造性的切割，把可口可樂和百事可樂等產(chǎn)品定義為“可樂飲料”，把自己的產(chǎn)品定義為“非可樂”，開創(chuàng)出一個全新的產(chǎn)品品類，一躍成為美國第三大飲料品牌。最為恐怖的是，被達(dá)利集團(tuán)華麗包裝的和其正涼茶，竟然采用了低價策略，司馬昭之心，路人皆知。然而，涼茶挑戰(zhàn)品牌們的表現(xiàn)卻讓人大跌眼鏡，集體選擇了“跟隨”策略。綜合分析海爾差異化戰(zhàn)略演變的歷程及其階段，可以發(fā)現(xiàn)一種重要的匹配關(guān)系，即企業(yè)戰(zhàn)略與能力之間的配合。其最終目標(biāo)是建立企業(yè)對市場的快速反應(yīng)能力，把整個運(yùn)營的主要注意力集中于市場層面，而非企業(yè)內(nèi)部。海爾還通過設(shè)在世界各地的10個信息中心廣泛搜集各種有關(guān)產(chǎn)品安全、能耗、環(huán)境等方面的先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)規(guī)范，然后拿回來采用，其執(zhí)著幾乎達(dá)到了狂熱的程度。海爾在實(shí)踐中，形成一套以人本主義為核心的企業(yè)文 化。波特，《競爭戰(zhàn)略》，華夏出版社，1999年第一版孫祥文，《差異化戰(zhàn)略在商戰(zhàn)中的應(yīng)用》，北方經(jīng)貿(mào)，2008年第12期秦曉麗，《淺析企業(yè)產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略》，內(nèi)蒙古科技與經(jīng)濟(jì)，2009年1月第1期 總第179期雷銀生等，《企業(yè)戰(zhàn)略管理教程》，清華大學(xué)出版社，2006年8月第1版張明，《企業(yè)競爭中