【正文】 求企業(yè)內(nèi)部資源與外部環(huán)境的動態(tài)平衡，根據(jù)市場不斷變化的需求，制定正確的戰(zhàn)略計劃，這樣才能使企業(yè)在市場上穩(wěn)固自己的地位，取得長遠的發(fā)展。本文主要研究差異化戰(zhàn)略的相關理論以及分析海爾集團運用差異化戰(zhàn)略的成功之處。一、差異化戰(zhàn)略的理論知識淺析差異化戰(zhàn)略隨著人類步入二十一世紀，中國加入WTO，中國的企業(yè)面對的市場不再單單是國內(nèi)的市場，還要面對國外龐大的市場。他還指出了企業(yè)一旦選準了某行業(yè)，就要進行準確的定位，確保企業(yè)在這個行業(yè)中獲得競爭優(yōu)勢。所謂的差異化戰(zhàn)略，就是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，將充分發(fā)揮和運用產(chǎn)品或服務獨特的某一部分直至全部不同與其他企業(yè)的產(chǎn)品或服務的優(yōu)勢作為指導企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的方向。這三點必須綜合考慮，相輔相成，集中體現(xiàn)在產(chǎn)品上。123（美）邁克爾企業(yè)實施差異化戰(zhàn)略，其優(yōu)勢在于5：建立起顧客對產(chǎn)品或服務的認識和信賴，降低顧客對產(chǎn)品或服務的價格發(fā)生變化時的敏感程度。差異化戰(zhàn)略產(chǎn)生了高邊際收益增強了企業(yè)對付供應商討價還價的能力。這樣，就可以削弱購買商討價還價的能力。企業(yè)實施差異化戰(zhàn)略的風險在于6：差異化戰(zhàn)略成本過高，導致差異化產(chǎn)品不能為市場接受。差異化是為了更好的滿足市場的需求，但是盲目的追求差異化，并且沒有得到預期的消費者的青睞，這樣的差異化無疑是失敗的。二、分析海爾集團的差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略的運用取決于各種因素。第三，只有極少數(shù)競爭者會采取與該企業(yè)類似的差異化行動。1．品牌戰(zhàn)略階段在1984年到1991年實施品牌戰(zhàn)略期間，別的企業(yè)追求產(chǎn)量，而海爾確改為狠抓質(zhì)量。另一方面，海爾在早期就是一家極為重視顧客需求的企業(yè)，在計劃經(jīng)濟向市場調(diào)節(jié)轉(zhuǎn)軌的年代即完成了市場導向的定位。海爾還極力改善其售后服務，并以“真誠到永遠”一類的廣告宣傳，在消費者的心中樹立起了品牌。海爾在90年代將自己擴展為一個橫跨白色家電、黑色家電、米色家電、各種小家電以及制藥、生物工程、金融服務等領域的多部門公司。與此同時，海爾還在美日等技術先進國家設立了研發(fā)和設計中心，并通過與多加跨國公司的聯(lián)合研發(fā)，開展學習并利用國際技術資源。所以海爾在差異化戰(zhàn)略方面的應用可謂是成功的。因此，消費者不再滿足于只追求產(chǎn)品的質(zhì)量，他們把目光更多的放在了產(chǎn)品個性化方面。沒有根據(jù)自己企業(yè)內(nèi)部的資源來對自己進行準確的定位，這樣，不僅浪費了企業(yè)的資源，也是企業(yè)深陷價格之戰(zhàn)中，毫無利益可言。信息宣傳不到位導致差異化產(chǎn)品不能被市場接受。如果產(chǎn)品在挑選的過程中就被淘汰，那說明了這種產(chǎn)品的宣傳不到位。雖然從某種意義上來說。科特勒，營銷管理（第11版）【M】，上海人民出版社，2003，（10）柴璐，中國企業(yè)品牌管理的危機分析和對策思考【J】，中國青年政治學院學報，2004，（6）淺析差異化戰(zhàn)略已在現(xiàn)有的品牌形象的競爭者去爭已有的市場份額，開拓屬于自己的市場。那些先行動的企業(yè)在市場上就給消費者一種比較先入為主的感覺。如果沒有信息的傳達，那么消費者就無法對此品牌產(chǎn)生依賴。品牌差異化的實施要理性。張兵武，品牌營銷大未來【M】，機械工業(yè)出版社，2006，（1）淺析差異化戰(zhàn)略參考文獻：（美）邁克爾一般來講，當出現(xiàn)下述幾種情況時，這一戰(zhàn)略是大致可行的。此外，當企業(yè)能夠較迅速地實施這一戰(zhàn)略或競爭者進行追隨模仿須付出高昂代價時，差異化戰(zhàn)略將會獲取更好的效果。此戰(zhàn)略在海爾創(chuàng)立之初即以張瑞敏砸冰箱的戲劇化舉動宣告推出。這種市場或顧客導向的經(jīng)營路線在海爾的產(chǎn)品改進和新產(chǎn)品開發(fā)方面表現(xiàn)得尤為顯著。至此，海爾以其全面質(zhì)量管理或OEC作法、以星級服務為特色的營銷方式和顧客導向的產(chǎn)品改進與開發(fā)，三位一體形成了一個高效率、高品質(zhì)的經(jīng)營管理體系。1991年海爾兼并青島空調(diào)器廠和電冷柜總廠，標志著大規(guī)模多元化進程的開始，并持續(xù)到 1998年。由于海爾此前已建立起具有國內(nèi)領先水平的強有力的企業(yè)能力平臺，故往往只需派出少量的經(jīng)理人員將這套行之有效的企業(yè)管理制度或“慣例”植入接管企業(yè)，同時轉(zhuǎn)移部分必須由海爾人親身傳授的“默會知識” 即可實現(xiàn)對這些落后企業(yè)脫胎換骨式的改造。海爾冰箱早在1991年即率先通過了ISO9001認證，其后又通過了ISO14001環(huán)保認證，其它 產(chǎn)品在90年代中期也先后通過了ISO9001認證。在此期間，海爾為適應其多產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)格局，在組織結構上完成了事業(yè)部體制的改造，形成了成本中心、利潤中』動和資源調(diào)度中心的三級架構。到2000年，不但在中國家電業(yè)獨占鰲頭，而且領先第二名近1倍。與此同時，海爾還在美日等技術先進國家設立了研發(fā)和設計中心，并通過與多加跨國公司的聯(lián)合研發(fā)，開展學習并利用國際技術資源。為此，海爾開展了其能力平臺的再次升級，即以流程再造為手段，以ERP、CRM、電子商務等信息技術為基礎，建立以現(xiàn)代倉儲和配送為骨架的物流管理系統(tǒng)，以實現(xiàn)整個企業(yè)采購、制造和銷售配送的即時化以及產(chǎn)品制造與開發(fā)的進一步個性化。至此，一種以大 規(guī)模定制為特征的生產(chǎn)方式呼之欲出。每個人都對著市場，每個人只對他的市場目標負責，每個人的收入只和業(yè)績掛鉤，也就是徹底的績效主義。美國沃頓商學院一位教授對此的評價是：如果海爾真正做到這一點，在世界上也將是獨一無二的，而且無往而不勝。這是海爾掃除貿(mào)易壁壘的“空降部隊”，通過這個認證合作室海爾將國際認證公司最 前端的信息和技術直接引用到內(nèi)部的開發(fā)和設計中，從而更加深入、直接地了解國際發(fā)達國家的技術要求和貿(mào)易壁壘，使產(chǎn)品設計能夠滿足出口國家的要求，在競爭中把握先機。由此反復進行，構成一個階梯式上升且不斷放大的平臺體系。第四篇：差異化戰(zhàn)略案例2007年，王老吉銷量突破50億元，超越可口可樂，成為“2007全國罐裝飲料市場銷售額第一名”。有利潤就有追逐，不管王老吉的競爭優(yōu)勢多么明顯，資本和熱錢都不會知難而退。在強大的王老吉面前，任何挑戰(zhàn)品牌的涼茶都不應該強調(diào)涼茶是做什么用的，而應該聚焦訴求與領導品牌之間的差異。在所有挑戰(zhàn)品牌中，上清飲、和其正和萬吉樂最近的電視廣告攻勢最猛，讓人印象深刻，而它們恰巧也是涼茶市場的三個代表性挑戰(zhàn)品牌，且讓我們看看它們是怎樣“虛火過旺”的。但很遺憾，在最新的廣告中，上清飲并沒有針對“好喝”這個差異點，充分創(chuàng)意展開，而是把大量的鏡頭和廣告語言放在了“享受香辣和油炸食品上火時，就喝上清飲”。另外，萬吉樂聘請并不“淡爽”的張衛(wèi)健作為形象代言人，也讓人頗感費解。然而，和其正這個名字讓人似懂非懂，“清火氣，補元氣”只是說說而已，缺乏功能支持，“中國涼茶”則是拉虎皮作大旗，虛張聲勢，聘請影視明星代言更是暴發(fā)戶的慣用手法。假如產(chǎn)品定位有問題，品牌還沒有深入人心，再好的包裝也只能是雕蟲小技，何況這個PET瓶，跟其他常見的飲料相比，實在沒有什么特別的。更為遺憾的是，這不僅是以上三個涼茶品牌的問題，在涼茶挑戰(zhàn)品牌的電視廣告中，我們沒有發(fā)現(xiàn)有銷售力的廣告，要么跟著王老吉大喊“滅火”，要么跟著王老吉大唱廣告歌，要么就跟涼茶鼻祖王老吉大拼歷史悠久。既然可口可樂的寡頭壟斷可以被打破，王老吉同樣不是不可戰(zhàn)勝的，那么涼茶挑戰(zhàn)品牌的出路在哪里呢？可口可樂遇到的第一個競爭對手是百事可樂。七喜初創(chuàng)時，可口可樂和百事可樂已經(jīng)足夠強大，七喜完全是一個小老弟的角色。比較而言，感性切割策略只可感知，無法直接觸及，是一種間接的切割方式，操作起來較為復雜；而物理切割策略則可直接感知、直接觸及，是一種直接有效的方式，操作起來簡便直觀，應用更為廣泛?，F(xiàn)在，我們再來看涼茶挑戰(zhàn)品牌的競爭策略。這一結論讓可口可樂大亂陣腳，為此調(diào)整可樂配方，通過測試，這種新可口可樂比老可口可樂和百事可樂都更受歡迎。而且王老吉很容易進行防御，就像可口可樂推出健怡和零度可樂一樣，王老吉可以隨時推出口感改良型和淡爽型產(chǎn)品。所以，假如涼茶挑戰(zhàn)品牌要借鑒百事可樂的成功做法，試圖針對王老吉涼茶鼻祖的身份，以“年輕一代的選擇”來攻擊它，肯定是徒勞無益的，因為王老吉早已筑起了堅固的防御工事，在王老吉高密度的廣告攻勢中，“年輕人+音樂”的廣告形式早已俘獲了無數(shù)年輕人的心，使王老吉成為炙手可熱的潮流飲品。其實，和其正“補元氣的涼茶”直指傳統(tǒng)涼茶的硬傷，是一個不錯的攻擊和切割點，只可惜缺乏事實支撐，再加上推廣策略不當，只能作為概念進行炒作，難以奏效。這樣就能生產(chǎn)出一種既能讓口感清涼，又可以有效去火的全新飲料，形成強有力的物理差異切割，開創(chuàng)清涼類飲料新品類（我們暫且把這種新品類叫做碳酸涼茶）。差異領先戰(zhàn)略的核心是追求與創(chuàng)造特色，即創(chuàng)新，是一種“人無我獨有”的戰(zhàn)略。不僅可以說蘋果公司掌握了其核心，還可以說蘋果公司的創(chuàng)新也具有創(chuàng)新性。產(chǎn)品差異化由于蘋果強大的創(chuàng)新能力，使得蘋果產(chǎn)品的外觀和功能區(qū)別于其它同類電子產(chǎn)品。無論是電腦的MAC OSX系統(tǒng)，還是手機等產(chǎn)品的IOS系統(tǒng)，都使得其產(chǎn)品的穩(wěn)定性及響應能力特到提升。Itunes不僅是網(wǎng)上音樂、影視、游戲、應用軟件商店，更是一款功能強大的管理軟件，這一關鍵附加特性增加了消費者價值