【正文】 景仍持謹慎態(tài)度。受此影響，聯(lián)想盈利指標２2009/202010/2011財 年 實 現(xiàn) 回 升，至2010/2011財年，％。圖5 所有者權(quán)益報酬率營運能力總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率是考察企業(yè)資產(chǎn)運營效率的一項重要指標，體現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營期間全部資產(chǎn)從投入到產(chǎn)出的流轉(zhuǎn)速度，反映了企業(yè)全部資產(chǎn)的管理質(zhì)量和利用效率。從總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的 變化情 況 來 看，聯(lián) 想 并 購 前 一 個 財 年2004/％，并購后基本維持并購前的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)水平，僅在2008年受全球經(jīng)濟危機影響，％，此后兩個財年也在此水平上下小幅波動。而從聯(lián)想與戴爾、惠普的對比中發(fā)現(xiàn)，聯(lián)想在總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)能力方面，與戴爾不相上下，惠普的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)能力相對較弱。聯(lián)想在并購前后基本保持了其較高的資產(chǎn)管理質(zhì)量和利用效率。圖6 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率償債能力資產(chǎn)負債率表明企業(yè)資產(chǎn)總額中，債權(quán)人提供資金所占的比重，以及企業(yè)資產(chǎn)對債權(quán)人權(quán)益的保障程度。一般情況下，資產(chǎn)負債率越小，表明企業(yè)長期償債能力越強，國際上通常認為資產(chǎn)負債率等于60％時較為適當。％、％，表明聯(lián)想在并購前有著較為穩(wěn)定的償債能力。并購后，聯(lián)想的資產(chǎn)負債率保持在80％左右，聯(lián)想的償債能力不容樂觀。圖7 資產(chǎn)負債率增長能力從聯(lián)想銷售收入增長率的變化情況來看，聯(lián)想并購前后的增長指標均有較大幅度的波動（除去2005/2006財年并購IBM PC業(yè)務部后并入的總銷售收入）。并購后初期，聯(lián)想所進行的一系列整合起到了積極的推動作用，增長指標均有大幅的提升，聯(lián)想整體也呈現(xiàn)擴張的態(tài)勢。而隨著2008年全球經(jīng)濟危機的到來，聯(lián)想的增長指標在2008/2009財年出現(xiàn)了負增長，％。隨著各國政府經(jīng)濟刺激政策的出臺，全球經(jīng)濟有所回暖，聯(lián)想的增長指標又再次大幅增長。2008年全球經(jīng)濟危機后，聯(lián)想的總資產(chǎn)和銷售收入增長率均高于戴爾和惠普，在一定程度上得益于聯(lián)想在供應鏈上進行的“雙模式”創(chuàng)新和市場戰(zhàn)略上的“雙拳”戰(zhàn)略。聯(lián)想整體的增長表現(xiàn)出強勁勢頭。圖8 銷售收入增長率（二）內(nèi)部流程指標行政費用聯(lián)想在并購當年的行政費用支出相當于前一財年的10倍多，此后行政費用的支出也總體呈上升態(tài)勢。聯(lián)想的整合尤其是其在2009年為應對全球經(jīng)濟危機造成的不利局面所做出的戰(zhàn)略調(diào)整，在一定程度上使其行政費用比率有所降低。財務費用與行政費用同樣作為期間費用的財務費用，其增長變動尤其是財務費用與營業(yè)收入比率（簡稱財務費用比率）在一定程度上反映了企業(yè)內(nèi)部運作的效率和風險。并購前聯(lián)想的財務費用 比 率 保 持 較 低 水平，分 別 ％％。并購活動當年受計入并購目標的財務費用及銷售額影響，財務費用比率大幅上升，％。隨后伴隨聯(lián)想并購整合活動的開展，財務 費 用 比 率 出 現(xiàn) 下 降。（三）客戶指標客戶滿意度根據(jù)聯(lián)想的企業(yè)社會責任報告，經(jīng)過了并購整合活動以及全球經(jīng)濟危機的震蕩，聯(lián)想的客戶滿意度始終保持較高水平：2008年為86％，2009年 為90％，2010年 為89％，％％。市場份額并購之前的聯(lián)想只是國內(nèi)ＰＣ市場的行業(yè)領先者，國際業(yè)務開展緩慢。通過并購ＩＢＭＰＣ業(yè)務部，％的市場占有率位居全球第三，僅排在戴爾和惠普之后。隨著并購整合的深入、發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整，聯(lián)想ＰＣ市場占有率也在不斷變化，從06財年的第 五到08財 年 的 第 四，直 到2011年的第二，市場占有率達到了13％.（四）學習和成長指標研發(fā)投入是反映企業(yè)創(chuàng)新能力的重要指標，一般反映企業(yè)學習和成長水平的變換。聯(lián)想并購后在研發(fā)費用的投入上大幅地增長，2010/2011財年的研發(fā)投入為30341萬美元，較并購前一財年的研發(fā)投入增長了5倍。案例來源：[1][M].北京：中國經(jīng)濟出版社，2006.[2]李善民、陳玉罡:《上市公司兼并與收購的財富效應》,《經(jīng)濟研究》, 2002 年第 11 期.[3]王海．中國企業(yè)海外并購經(jīng)濟后果研究———基于聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務的案例分析[J］．管理世界，2007(2)：94106．[4]劉楚峰．聯(lián)想集團并購整合IBM PC業(yè)務問題研究［D］．沈陽：東北財經(jīng)大學，2007． [5]中國青年報20050520 新聯(lián)想：收購IBM只是萬里長征第一步.[6]美國星島日報2004 年12 月10 日硅谷華人分析：聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務可創(chuàng)雙贏局面.[7]金 蓉．并 購 后 整 合（PMI）過 程 中 的 評 價 問 題 研究———基于聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務的案例 分 析［J］．經(jīng)濟師，2008（2）：1921．[8]網(wǎng)易財經(jīng)新聞[9]中國企業(yè)家網(wǎng)[10]中國工業(yè)新聞網(wǎng)第五篇：“聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務”案例分析（本站推薦）“聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務”案例分析報告一、聯(lián)想、IBM簡介聯(lián)想集團成立于1989年11月，自1997年起，連續(xù)7年為中國最大PC廠商，自1999年起成為亞太區(qū)最大PC廠商。其主要業(yè)務為生產(chǎn)和銷售臺式電腦、筆記本、手機、服務器和外設產(chǎn)品及網(wǎng)絡產(chǎn)品等，總部位于中國北京，在北京和上海等地設有PC生產(chǎn)基地，年產(chǎn)量約500萬臺。聯(lián)想集團擁有龐大的PC分銷網(wǎng)絡，包括約4,400家零售店，員工總數(shù)約為10,000人。20032004財年，；。%。IBM于1914年創(chuàng)立于美國，是世界上最大的信息工業(yè)跨國公司，目前擁有全球雇員30多萬人，業(yè)務遍及160多個國家和地區(qū)。2000年，IBM公司的全球營業(yè)收入達到八百八十多億美元。二十多年來，IBM的各類信息系統(tǒng)已成為中國金融、冶金、石化、交通、制造業(yè)、商品流通業(yè)等許多重要業(yè)務領域中最可靠的信息技術(shù)手段。IBM的客戶遍及中國經(jīng)濟的各條戰(zhàn)線。二、并購動因（一）謀求經(jīng)營協(xié)同效應IBM PC業(yè)務長期處于虧損狀態(tài)，毛利率高達24%，完全是其高昂成本所致——高投入、高產(chǎn)出、花錢大手大腳導致了IBM高昂的管理費用。而聯(lián)想具有良好的成本控制能力，毛利率僅為14%，卻有5%的凈利潤。所以，聯(lián)想與IBM在經(jīng)營方面有較強的互補性。（二）謀求財務協(xié)同效應IBM的優(yōu)勢在于其IT服務業(yè)具有盈利構(gòu)架。僅2001年第一季度，IBM的服務咨詢費用與相配套的硬件服務器的總和就幾乎占到了總收入的80%。這對于聯(lián)想來說是其繼續(xù)創(chuàng)造利潤的良好根基。三、并購過程2000年：IBM曾找到聯(lián)想，并購被提及，但聯(lián)想當時因把難度和風險看得過重而沒有考慮。2003年冬：事情出現(xiàn)轉(zhuǎn)機，并購再次被提及。2003年11月：聯(lián)想組成了談判隊伍飛往美國，與IBM進行了第一次接觸。2003年11月—2004年5月：談判的第一階段。這一階段的主要工作是了解對方情況并提出有關收購的商業(yè)方案。這次并購談判涉及范圍很廣，聯(lián)想集團的各部門都派出專門小組全程跟蹤談判，并聘請專業(yè)公司協(xié)助談判。2004年6月—10月：談判最艱苦的實質(zhì)性階段。談判雙方就并購所涉及的各個細節(jié)逐一敲定。2004年12月6日：談判的沖刺階段。當天早晨，聯(lián)想向香港聯(lián)交所遞交了有關收購IBM PC業(yè)務的申請。聯(lián)想宣布停牌。2004年12月8日：，包括IBM個人電腦事業(yè)部的所有業(yè)務及IBM相關研發(fā)團隊和技術(shù)。同時，聯(lián)想方面也拿出了包括收購價格、支付方式、合作方式等的初步商業(yè)方案。2005年5月1日：聯(lián)想正式宣布完成對IBM PC業(yè)務的收購。合并后，聯(lián)想PC業(yè)務的年收入將達到約130億美元，年銷售PC約為1400萬臺。新聯(lián)想將成為IBM首選的個人電腦供應商，而IBM亦將成為新聯(lián)想的首選維修與質(zhì)保服務以及融資服務供應商。四、并購支付方式（一）混合支付方式在交易過程中，根據(jù)雙方簽訂的資產(chǎn)購買協(xié)議，%的6億美元股票。其中，%的新股份和占比10%的新無投票權(quán)股份。（二）承擔債務式支付聯(lián)想集團還將承擔IBM 5億美元的債務。五、并購融資安排（一）銀團貸款根據(jù)我國法律規(guī)定，銀團貸款是指由兩家或兩家以上銀行基于相同貸款條件，依據(jù)同一貸款協(xié)議，按約定時間和比例，通過代理行向借款人提供的本外幣貸款或授信業(yè)務。銀團貸款又稱為辛迪加貸款（Syndicated Loan），是由獲準經(jīng)營貸款業(yè)務的一家或數(shù)家銀行牽頭，多家銀行與非銀行金融機構(gòu)參加而組成的銀行集團（Banking Group）采用同一貸款協(xié)議，按商定的期限和條件向同一借款人提供融資的貸款方式。國際銀團是由不同國家的多家銀行組成的銀行集團。聯(lián)想集團獲得了一項6億美元5年期的銀團貸款，主要用于支付并購對價。（二）過橋貸款過橋貸款（bridge loan）又稱搭橋貸款，是指金融機構(gòu)A拿到貸款項目之后，本身由于暫時缺乏資金沒有能力運作，于是找金融機構(gòu)B商量，讓它幫忙發(fā)放資金，等A金融機構(gòu)資金到位后，B則退出。這筆貸款對于B來說，就是所謂的過橋貸款。在我們國家，扮演金融機構(gòu)A角色的主要是國開行/進出口行/農(nóng)發(fā)行等政策性銀行，扮演金融機構(gòu)B角色的主要是商業(yè)銀行。從一般意義上講，過橋貸款是一種短期貸款（short－term loan），其是一種過渡性的貸款。過橋貸款是使購買時機直接資本化的一種有效工具，回收速度快是過橋貸款的最大優(yōu)點。過橋貸款的期限較短，最長不超過一年，利率相對較高，以一些抵押品諸如房地產(chǎn)或存貨來作抵押。因此，過橋貸款也稱為“過橋融資”（bridge financing）、“過渡期融資”（interim financing）、“缺口融資”（gap financing）或“回轉(zhuǎn)貸款”（swing loan）。聯(lián)想集團獲得了全球著名投資銀行高盛公司的過橋貸款5億美元。（三）私募資金私募是相對于公募而言，是就證券發(fā)行方法之差異，以是否向社會不特定公眾發(fā)行或公開發(fā)行證券的區(qū)別，界定為公募和私募，或公募證券和私募證券。金融市場中常說的“私募基金”或“地下基金”，是一種非公開宣傳的，私下向特定投資人募集資金進行的一種集合投資。其方式基本有兩種，一是基于簽訂委托投資合同的契約型集合投資基金，二是基于共同出資入股成立股份公司的公司型集合投資基金。首先，私募基金通過非公開方式募集資金。其次，在募集對象上，私募基金的對象只是少數(shù)特定的投資者，圈子雖小門檻卻不低。第三，和公募基金嚴格的信息披露要求不同，私募基金這方面的要求低得多，加之政府監(jiān)管也相應比較寬松，因此私募基金的投資更具隱蔽性，運作也更為靈活，相應獲得高收益回報的機會也更大。聯(lián)想集團與全球三大私人股權(quán)投資公司——德克薩斯太平洋集團、GeneralAtlantic、美國新橋投資集團達成協(xié)議，以供聯(lián)想收購IBM全球PC業(yè)務及日常運營之用。六、并購后的效果（一）并購整合的類型控制型整合適用對象：并購雙方的戰(zhàn)略依賴性不強，目標企業(yè)的組織獨立性需求較低。特點：并購企業(yè)注重對目標企業(yè)資產(chǎn)和營業(yè)部門的管理，最大限度地利用目標企業(yè)潛在的資源和優(yōu)勢。（二）并購整合的內(nèi)容（戰(zhàn)略整合）：留用外方人才新聯(lián)想啟用楊元慶擔任董事局主席，而CEO則原IBM高級副總裁兼IBM PC事業(yè)部總經(jīng)理蒂芬沃德?lián)?。而實踐表明，留用蒂芬沃德穩(wěn)定了軍心，實現(xiàn)了平穩(wěn)過渡。對員工的去留，新聯(lián)想承諾暫時不會解雇任何員工。這些措施都使IBM PC部門的人員流失降到了最低。（管理整合）：留住客戶新聯(lián)想通過全球銷售、市場、研發(fā)等部門悉數(shù)由原IBM相關人士負責，將總部搬往紐約，在全球發(fā)行的《紐約時報》和《華爾街日報》上刊登巨幅廣告等方式穩(wěn)定了市場，留住了客戶。（管理整合）：融合雙方優(yōu)秀的企業(yè)文化因素為了跨越東西方文化的鴻溝，減少文化差異，增加交流，融合雙方優(yōu)秀的企業(yè)文化因素，形成新的企業(yè)文化，新聯(lián)想將總部搬往紐約，且楊元慶常駐紐約總部。（產(chǎn)業(yè)整合）：保留IBM的高端品牌形象新聯(lián)想在今后五年內(nèi)無償使用IBM產(chǎn)品，并完全獲得“Think”系列商標及相關技術(shù)。與此同時，新聯(lián)想確定了國內(nèi)“聯(lián)想主打家用消費，IBM主打商用”的策略，兩條產(chǎn)品線將繼續(xù)保持不同的品牌和市場定位，并在性能和價格方面做出相應配合。