【正文】 景仍持謹(jǐn)慎態(tài)度。受此影響，聯(lián)想盈利指標(biāo)２2009/202010/2011財(cái) 年 實(shí) 現(xiàn) 回 升，至2010/2011財(cái)年，％。圖5 所有者權(quán)益報(bào)酬率營運(yùn)能力總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率是考察企業(yè)資產(chǎn)運(yùn)營效率的一項(xiàng)重要指標(biāo)，體現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營期間全部資產(chǎn)從投入到產(chǎn)出的流轉(zhuǎn)速度，反映了企業(yè)全部資產(chǎn)的管理質(zhì)量和利用效率。從總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的 變化情 況 來 看，聯(lián) 想 并 購 前 一 個(gè) 財(cái) 年2004/％，并購后基本維持并購前的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)水平，僅在2008年受全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)影響，％，此后兩個(gè)財(cái)年也在此水平上下小幅波動(dòng)。而從聯(lián)想與戴爾、惠普的對(duì)比中發(fā)現(xiàn)，聯(lián)想在總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)能力方面，與戴爾不相上下，惠普的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)能力相對(duì)較弱。聯(lián)想在并購前后基本保持了其較高的資產(chǎn)管理質(zhì)量和利用效率。圖6 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率償債能力資產(chǎn)負(fù)債率表明企業(yè)資產(chǎn)總額中，債權(quán)人提供資金所占的比重，以及企業(yè)資產(chǎn)對(duì)債權(quán)人權(quán)益的保障程度。一般情況下，資產(chǎn)負(fù)債率越小，表明企業(yè)長期償債能力越強(qiáng)，國際上通常認(rèn)為資產(chǎn)負(fù)債率等于60％時(shí)較為適當(dāng)。％、％，表明聯(lián)想在并購前有著較為穩(wěn)定的償債能力。并購后，聯(lián)想的資產(chǎn)負(fù)債率保持在80％左右，聯(lián)想的償債能力不容樂觀。圖7 資產(chǎn)負(fù)債率增長能力從聯(lián)想銷售收入增長率的變化情況來看，聯(lián)想并購前后的增長指標(biāo)均有較大幅度的波動(dòng)（除去2005/2006財(cái)年并購IBM PC業(yè)務(wù)部后并入的總銷售收入）。并購后初期，聯(lián)想所進(jìn)行的一系列整合起到了積極的推動(dòng)作用，增長指標(biāo)均有大幅的提升，聯(lián)想整體也呈現(xiàn)擴(kuò)張的態(tài)勢(shì)。而隨著2008年全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)的到來，聯(lián)想的增長指標(biāo)在2008/2009財(cái)年出現(xiàn)了負(fù)增長，％。隨著各國政府經(jīng)濟(jì)刺激政策的出臺(tái)，全球經(jīng)濟(jì)有所回暖，聯(lián)想的增長指標(biāo)又再次大幅增長。2008年全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)后，聯(lián)想的總資產(chǎn)和銷售收入增長率均高于戴爾和惠普，在一定程度上得益于聯(lián)想在供應(yīng)鏈上進(jìn)行的“雙模式”創(chuàng)新和市場(chǎng)戰(zhàn)略上的“雙拳”戰(zhàn)略。聯(lián)想整體的增長表現(xiàn)出強(qiáng)勁勢(shì)頭。圖8 銷售收入增長率（二）內(nèi)部流程指標(biāo)行政費(fèi)用聯(lián)想在并購當(dāng)年的行政費(fèi)用支出相當(dāng)于前一財(cái)年的10倍多，此后行政費(fèi)用的支出也總體呈上升態(tài)勢(shì)。聯(lián)想的整合尤其是其在2009年為應(yīng)對(duì)全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)造成的不利局面所做出的戰(zhàn)略調(diào)整，在一定程度上使其行政費(fèi)用比率有所降低。財(cái)務(wù)費(fèi)用與行政費(fèi)用同樣作為期間費(fèi)用的財(cái)務(wù)費(fèi)用，其增長變動(dòng)尤其是財(cái)務(wù)費(fèi)用與營業(yè)收入比率（簡稱財(cái)務(wù)費(fèi)用比率）在一定程度上反映了企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作的效率和風(fēng)險(xiǎn)。并購前聯(lián)想的財(cái)務(wù)費(fèi)用 比 率 保 持 較 低 水平，分 別 ％％。并購活動(dòng)當(dāng)年受計(jì)入并購目標(biāo)的財(cái)務(wù)費(fèi)用及銷售額影響，財(cái)務(wù)費(fèi)用比率大幅上升，％。隨后伴隨聯(lián)想并購整合活動(dòng)的開展，財(cái)務(wù) 費(fèi) 用 比 率 出 現(xiàn) 下 降。（三）客戶指標(biāo)客戶滿意度根據(jù)聯(lián)想的企業(yè)社會(huì)責(zé)任報(bào)告，經(jīng)過了并購整合活動(dòng)以及全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)的震蕩，聯(lián)想的客戶滿意度始終保持較高水平：2008年為86％，2009年 為90％，2010年 為89％，％％。市場(chǎng)份額并購之前的聯(lián)想只是國內(nèi)ＰＣ市場(chǎng)的行業(yè)領(lǐng)先者，國際業(yè)務(wù)開展緩慢。通過并購ＩＢＭＰＣ業(yè)務(wù)部，％的市場(chǎng)占有率位居全球第三，僅排在戴爾和惠普之后。隨著并購整合的深入、發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整，聯(lián)想ＰＣ市場(chǎng)占有率也在不斷變化，從06財(cái)年的第 五到08財(cái) 年 的 第 四，直 到2011年的第二，市場(chǎng)占有率達(dá)到了13％.（四）學(xué)習(xí)和成長指標(biāo)研發(fā)投入是反映企業(yè)創(chuàng)新能力的重要指標(biāo)，一般反映企業(yè)學(xué)習(xí)和成長水平的變換。聯(lián)想并購后在研發(fā)費(fèi)用的投入上大幅地增長，2010/2011財(cái)年的研發(fā)投入為30341萬美元，較并購前一財(cái)年的研發(fā)投入增長了5倍。案例來源：[1][M].北京：中國經(jīng)濟(jì)出版社，2006.[2]李善民、陳玉罡:《上市公司兼并與收購的財(cái)富效應(yīng)》,《經(jīng)濟(jì)研究》, 2002 年第 11 期.[3]王海．中國企業(yè)海外并購經(jīng)濟(jì)后果研究———基于聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務(wù)的案例分析[J］．管理世界，2007(2)：94106．[4]劉楚峰．聯(lián)想集團(tuán)并購整合IBM PC業(yè)務(wù)問題研究［D］．沈陽：東北財(cái)經(jīng)大學(xué)，2007． [5]中國青年報(bào)20050520 新聯(lián)想：收購IBM只是萬里長征第一步.[6]美國星島日?qǐng)?bào)2004 年12 月10 日硅谷華人分析：聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務(wù)可創(chuàng)雙贏局面.[7]金 蓉．并 購 后 整 合（PMI）過 程 中 的 評(píng) 價(jià) 問 題 研究———基于聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務(wù)的案例 分 析［J］．經(jīng)濟(jì)師，2008（2）：1921．[8]網(wǎng)易財(cái)經(jīng)新聞[9]中國企業(yè)家網(wǎng)[10]中國工業(yè)新聞網(wǎng)第五篇：“聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務(wù)”案例分析（本站推薦）“聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務(wù)”案例分析報(bào)告一、聯(lián)想、IBM簡介聯(lián)想集團(tuán)成立于1989年11月，自1997年起，連續(xù)7年為中國最大PC廠商，自1999年起成為亞太區(qū)最大PC廠商。其主要業(yè)務(wù)為生產(chǎn)和銷售臺(tái)式電腦、筆記本、手機(jī)、服務(wù)器和外設(shè)產(chǎn)品及網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品等，總部位于中國北京，在北京和上海等地設(shè)有PC生產(chǎn)基地，年產(chǎn)量約500萬臺(tái)。聯(lián)想集團(tuán)擁有龐大的PC分銷網(wǎng)絡(luò)，包括約4,400家零售店，員工總數(shù)約為10,000人。20032004財(cái)年，；。%。IBM于1914年創(chuàng)立于美國，是世界上最大的信息工業(yè)跨國公司，目前擁有全球雇員30多萬人，業(yè)務(wù)遍及160多個(gè)國家和地區(qū)。2000年，IBM公司的全球營業(yè)收入達(dá)到八百八十多億美元。二十多年來，IBM的各類信息系統(tǒng)已成為中國金融、冶金、石化、交通、制造業(yè)、商品流通業(yè)等許多重要業(yè)務(wù)領(lǐng)域中最可靠的信息技術(shù)手段。IBM的客戶遍及中國經(jīng)濟(jì)的各條戰(zhàn)線。二、并購動(dòng)因（一）謀求經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)IBM PC業(yè)務(wù)長期處于虧損狀態(tài)，毛利率高達(dá)24%，完全是其高昂成本所致——高投入、高產(chǎn)出、花錢大手大腳導(dǎo)致了IBM高昂的管理費(fèi)用。而聯(lián)想具有良好的成本控制能力，毛利率僅為14%，卻有5%的凈利潤。所以，聯(lián)想與IBM在經(jīng)營方面有較強(qiáng)的互補(bǔ)性。（二）謀求財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)IBM的優(yōu)勢(shì)在于其IT服務(wù)業(yè)具有盈利構(gòu)架。僅2001年第一季度，IBM的服務(wù)咨詢費(fèi)用與相配套的硬件服務(wù)器的總和就幾乎占到了總收入的80%。這對(duì)于聯(lián)想來說是其繼續(xù)創(chuàng)造利潤的良好根基。三、并購過程2000年：IBM曾找到聯(lián)想，并購被提及，但聯(lián)想當(dāng)時(shí)因把難度和風(fēng)險(xiǎn)看得過重而沒有考慮。2003年冬：事情出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)，并購再次被提及。2003年11月：聯(lián)想組成了談判隊(duì)伍飛往美國，與IBM進(jìn)行了第一次接觸。2003年11月—2004年5月：談判的第一階段。這一階段的主要工作是了解對(duì)方情況并提出有關(guān)收購的商業(yè)方案。這次并購談判涉及范圍很廣，聯(lián)想集團(tuán)的各部門都派出專門小組全程跟蹤談判，并聘請(qǐng)專業(yè)公司協(xié)助談判。2004年6月—10月：談判最艱苦的實(shí)質(zhì)性階段。談判雙方就并購所涉及的各個(gè)細(xì)節(jié)逐一敲定。2004年12月6日：談判的沖刺階段。當(dāng)天早晨，聯(lián)想向香港聯(lián)交所遞交了有關(guān)收購IBM PC業(yè)務(wù)的申請(qǐng)。聯(lián)想宣布停牌。2004年12月8日：，包括IBM個(gè)人電腦事業(yè)部的所有業(yè)務(wù)及IBM相關(guān)研發(fā)團(tuán)隊(duì)和技術(shù)。同時(shí)，聯(lián)想方面也拿出了包括收購價(jià)格、支付方式、合作方式等的初步商業(yè)方案。2005年5月1日：聯(lián)想正式宣布完成對(duì)IBM PC業(yè)務(wù)的收購。合并后，聯(lián)想PC業(yè)務(wù)的年收入將達(dá)到約130億美元，年銷售PC約為1400萬臺(tái)。新聯(lián)想將成為IBM首選的個(gè)人電腦供應(yīng)商，而IBM亦將成為新聯(lián)想的首選維修與質(zhì)保服務(wù)以及融資服務(wù)供應(yīng)商。四、并購支付方式（一）混合支付方式在交易過程中，根據(jù)雙方簽訂的資產(chǎn)購買協(xié)議，%的6億美元股票。其中，%的新股份和占比10%的新無投票權(quán)股份。（二）承擔(dān)債務(wù)式支付聯(lián)想集團(tuán)還將承擔(dān)IBM 5億美元的債務(wù)。五、并購融資安排（一）銀團(tuán)貸款根據(jù)我國法律規(guī)定，銀團(tuán)貸款是指由兩家或兩家以上銀行基于相同貸款條件，依據(jù)同一貸款協(xié)議，按約定時(shí)間和比例，通過代理行向借款人提供的本外幣貸款或授信業(yè)務(wù)。銀團(tuán)貸款又稱為辛迪加貸款（Syndicated Loan），是由獲準(zhǔn)經(jīng)營貸款業(yè)務(wù)的一家或數(shù)家銀行牽頭，多家銀行與非銀行金融機(jī)構(gòu)參加而組成的銀行集團(tuán)（Banking Group）采用同一貸款協(xié)議，按商定的期限和條件向同一借款人提供融資的貸款方式。國際銀團(tuán)是由不同國家的多家銀行組成的銀行集團(tuán)。聯(lián)想集團(tuán)獲得了一項(xiàng)6億美元5年期的銀團(tuán)貸款，主要用于支付并購對(duì)價(jià)。（二）過橋貸款過橋貸款（bridge loan）又稱搭橋貸款，是指金融機(jī)構(gòu)A拿到貸款項(xiàng)目之后，本身由于暫時(shí)缺乏資金沒有能力運(yùn)作，于是找金融機(jī)構(gòu)B商量，讓它幫忙發(fā)放資金，等A金融機(jī)構(gòu)資金到位后，B則退出。這筆貸款對(duì)于B來說，就是所謂的過橋貸款。在我們國家，扮演金融機(jī)構(gòu)A角色的主要是國開行/進(jìn)出口行/農(nóng)發(fā)行等政策性銀行，扮演金融機(jī)構(gòu)B角色的主要是商業(yè)銀行。從一般意義上講，過橋貸款是一種短期貸款（short－term loan），其是一種過渡性的貸款。過橋貸款是使購買時(shí)機(jī)直接資本化的一種有效工具，回收速度快是過橋貸款的最大優(yōu)點(diǎn)。過橋貸款的期限較短，最長不超過一年，利率相對(duì)較高，以一些抵押品諸如房地產(chǎn)或存貨來作抵押。因此，過橋貸款也稱為“過橋融資”（bridge financing）、“過渡期融資”（interim financing）、“缺口融資”（gap financing）或“回轉(zhuǎn)貸款”（swing loan）。聯(lián)想集團(tuán)獲得了全球著名投資銀行高盛公司的過橋貸款5億美元。（三）私募資金私募是相對(duì)于公募而言，是就證券發(fā)行方法之差異，以是否向社會(huì)不特定公眾發(fā)行或公開發(fā)行證券的區(qū)別，界定為公募和私募，或公募證券和私募證券。金融市場(chǎng)中常說的“私募基金”或“地下基金”，是一種非公開宣傳的，私下向特定投資人募集資金進(jìn)行的一種集合投資。其方式基本有兩種，一是基于簽訂委托投資合同的契約型集合投資基金，二是基于共同出資入股成立股份公司的公司型集合投資基金。首先，私募基金通過非公開方式募集資金。其次，在募集對(duì)象上，私募基金的對(duì)象只是少數(shù)特定的投資者，圈子雖小門檻卻不低。第三，和公募基金嚴(yán)格的信息披露要求不同，私募基金這方面的要求低得多，加之政府監(jiān)管也相應(yīng)比較寬松，因此私募基金的投資更具隱蔽性，運(yùn)作也更為靈活，相應(yīng)獲得高收益回報(bào)的機(jī)會(huì)也更大。聯(lián)想集團(tuán)與全球三大私人股權(quán)投資公司——德克薩斯太平洋集團(tuán)、GeneralAtlantic、美國新橋投資集團(tuán)達(dá)成協(xié)議，以供聯(lián)想收購IBM全球PC業(yè)務(wù)及日常運(yùn)營之用。六、并購后的效果（一）并購整合的類型控制型整合適用對(duì)象：并購雙方的戰(zhàn)略依賴性不強(qiáng)，目標(biāo)企業(yè)的組織獨(dú)立性需求較低。特點(diǎn)：并購企業(yè)注重對(duì)目標(biāo)企業(yè)資產(chǎn)和營業(yè)部門的管理，最大限度地利用目標(biāo)企業(yè)潛在的資源和優(yōu)勢(shì)。（二）并購整合的內(nèi)容（戰(zhàn)略整合）：留用外方人才新聯(lián)想啟用楊元慶擔(dān)任董事局主席，而CEO則原IBM高級(jí)副總裁兼IBM PC事業(yè)部總經(jīng)理蒂芬沃德?lián)?。而?shí)踐表明，留用蒂芬沃德穩(wěn)定了軍心，實(shí)現(xiàn)了平穩(wěn)過渡。對(duì)員工的去留，新聯(lián)想承諾暫時(shí)不會(huì)解雇任何員工。這些措施都使IBM PC部門的人員流失降到了最低。（管理整合）：留住客戶新聯(lián)想通過全球銷售、市場(chǎng)、研發(fā)等部門悉數(shù)由原IBM相關(guān)人士負(fù)責(zé)，將總部搬往紐約，在全球發(fā)行的《紐約時(shí)報(bào)》和《華爾街日?qǐng)?bào)》上刊登巨幅廣告等方式穩(wěn)定了市場(chǎng)，留住了客戶。（管理整合）：融合雙方優(yōu)秀的企業(yè)文化因素為了跨越東西方文化的鴻溝，減少文化差異，增加交流，融合雙方優(yōu)秀的企業(yè)文化因素，形成新的企業(yè)文化，新聯(lián)想將總部搬往紐約，且楊元慶常駐紐約總部。（產(chǎn)業(yè)整合）：保留IBM的高端品牌形象新聯(lián)想在今后五年內(nèi)無償使用IBM產(chǎn)品，并完全獲得“Think”系列商標(biāo)及相關(guān)技術(shù)。與此同時(shí)，新聯(lián)想確定了國內(nèi)“聯(lián)想主打家用消費(fèi)，IBM主打商用”的策略，兩條產(chǎn)品線將繼續(xù)保持不同的品牌和市場(chǎng)定位，并在性能和價(jià)格方面做出相應(yīng)配合。