【正文】 作簡述不確定性決策的方法？答：不確定性決策方法包括：小中取大法（悲觀法則）就是對(duì)未來持悲觀的看法，認(rèn)為未來會(huì)出現(xiàn)最差的自然狀態(tài)，因此不論采取哪種方案，都只能獲取方案的最小收益。2）大中取大法（樂觀法則）就是對(duì)未來持樂觀的看法，認(rèn)為未來會(huì)出現(xiàn)最好的自然狀態(tài)，因此不論采取哪種方案。都只能獲取方案的最大收益。3）最小最大后悔值法（最小遺憾法則）就是如何使選定決策方案后可能出現(xiàn)的后悔最小。：領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論主要研究與領(lǐng)導(dǎo)行為有關(guān)的情境因素對(duì)領(lǐng)導(dǎo)效力的潛在影響。該理論認(rèn)為，在不同的情境中，不同的領(lǐng)導(dǎo)行為有不同的效果，所以又被稱為領(lǐng)導(dǎo)情境理論。？答：雙因素理論又稱激勵(lì)保健理論，是美國的行為科學(xué)家弗雷德里克赫茨伯格提出來的。雙因素理論認(rèn)為引起人們工作動(dòng)機(jī)的因素主要有兩個(gè)：一是保健因素，二是激勵(lì)因素。只有激勵(lì)因素才能夠給人們帶來滿意感，而保健因素只能消除人們的不滿，但不會(huì)帶來滿意感 ？答：管理是指人們?yōu)榱擞行?shí)現(xiàn)既定目標(biāo)而進(jìn)行的一系列決策活動(dòng)。？答：1 知識(shí)和信息 2 判斷與準(zhǔn)則 3 決策方式 ？答：優(yōu)點(diǎn)：網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)極大地促進(jìn)了企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益實(shí)現(xiàn)質(zhì)的飛躍：一是降低管理成本；提高管理效益；二是實(shí)現(xiàn)了企業(yè)全世界范圍內(nèi)供應(yīng)鏈與銷售環(huán)節(jié)的整合；三是簡化了機(jī)構(gòu)和管理層次，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)充分授權(quán)式的管理。缺點(diǎn)：網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)需要科技與外部環(huán)境的支持。網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)的的適用性不強(qiáng)。答：1）掛名首腦6）發(fā)言人2）領(lǐng)導(dǎo)者 7）企業(yè)家 3）聯(lián)絡(luò)者8）危機(jī)處理者4）監(jiān)控者9）資源分配者5）信息傳播者10）談判者 。答：（1）從管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系來看，管理者是由組織任命而產(chǎn)生的，產(chǎn)生方式是自上而下的，而領(lǐng)導(dǎo)者則是由于裙體中的某些成員的認(rèn)同和自愿追隨產(chǎn)生的，產(chǎn)生方式是自下而上的；管理者不一定能成為領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)者也不一定能是管理者；有效的管理者必須是領(lǐng)導(dǎo)者（2）管理的對(duì)象是組織中的所有資源，而領(lǐng)導(dǎo)的對(duì)象僅僅是組織中的部分成員。（3）管理行為追球的是提高整個(gè)組織的運(yùn)行效率，而領(lǐng)導(dǎo)行為追球的是追隨關(guān)系。（4）管理者的領(lǐng)導(dǎo)行為是管理行為的一種表現(xiàn)形式，是管理工作中的一個(gè)環(huán)節(jié)。？答：期望理論是美國心理學(xué)家弗魯姆在20世紀(jì)60年代提出來的，期望理論認(rèn)為，只有當(dāng)某一行為能給個(gè)人帶來有吸引力的結(jié)果時(shí)，個(gè)人才會(huì)采取特定的行動(dòng)。簡述管理者必須具備的技能和基本素質(zhì)。答：技能：技術(shù)技能、人際技能、概念技能基本素質(zhì)：遠(yuǎn)見卓識(shí)、健全的心理、真誠待人五、論述題運(yùn)用現(xiàn)代管理學(xué)的原理，結(jié)合本單位的實(shí)際，分析管理中存在的問題并提出相應(yīng)的對(duì)策？ 五 論述題請(qǐng)結(jié)合本單位的實(shí)際情況，運(yùn)用所學(xué)的現(xiàn)代管理學(xué)的理論和方法，對(duì)本單位激勵(lì)方面存在的管理問題進(jìn)行分析并提出對(duì)策項(xiàng)目背景：以崗位為基準(zhǔn)的薪酬改革激起員工的不滿 S公司是一家研發(fā)型中小企業(yè)，近年來發(fā)展迅速，銷售額年增長率超過80%.為調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，促進(jìn)公司更快、更好地發(fā)展，人力資源部根據(jù)員工的崗位等級(jí)對(duì)原有薪酬進(jìn)行了調(diào)整。調(diào)整后，大部分員工的工資都有近20%的提升。但讓人意想不到的是，薪酬調(diào)整后，員工的積極性非但沒有提升，相反很多人以投訴、拖延工時(shí)等方式表達(dá)了對(duì)薪酬改革的不滿。問題診斷：對(duì)自身的發(fā)展階段和管理主題認(rèn)識(shí)不足 分析結(jié)果顯示，S公司的人才激勵(lì)之所以失敗，原因在于：第一，S公司處在成長期，業(yè)務(wù)模式尚不成熟，公司的增長空間取決于人才潛能的發(fā)揮程度，人才的貢獻(xiàn)與崗位的價(jià)值之間沒有絕對(duì)的對(duì)應(yīng)關(guān)系；第二，S公司在進(jìn)行薪酬改革時(shí)，采用了普調(diào)工資的方式，沒有給出加薪的條件和理由；第三，加薪后，S公司沒有為員工規(guī)劃下一步努力的方向，也沒有給出下次薪酬調(diào)整的時(shí)機(jī)和幅度。解決方案：以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向，但又不能過分地注重于改善保健因素首先因素的具備可以防止員工的不滿情緒其次，過分使用保健因素激勵(lì)員工會(huì)導(dǎo)致企業(yè)成本增加。保健因素和激勵(lì)因素是可以轉(zhuǎn)化的。例如職工的工資、獎(jiǎng)金，如果同其個(gè)人的工作績效掛鉤，就會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)作用，變?yōu)榧?lì)因素。如果兩者沒有聯(lián)系，獎(jiǎng)金發(fā)得再多，也構(gòu)不成激勵(lì)。一旦減少或停發(fā)，還會(huì)造成職工的不滿。管理者若想持久而高效地激勵(lì)職工，必須注重工作本身對(duì)職工的激勵(lì)。首先，進(jìn)行工作任務(wù)再設(shè)計(jì)，實(shí)行工作豐富化，從而使職工能從工作中感到成就、責(zé)任和成長 其次，應(yīng)簡政放權(quán)，實(shí)施目標(biāo)管理，減少過程控制，擴(kuò)大職工的自主權(quán)使他們的聰明才智得到充分發(fā)揮。最后，對(duì)職工的成績及時(shí)給予肯定、表揚(yáng)，使他們感到自己受重視和信任。2 請(qǐng)結(jié)合本單位的實(shí)際情況，運(yùn)用所學(xué)的現(xiàn)代管理學(xué)的理論和方法，本單位組織系統(tǒng)方面存在的問題進(jìn)行分析并提出對(duì)策提出問題，分析問題，解決問題提出對(duì)策，按照思路展開分析和解答公司存在的問題:，往往要問一大圈人才能得到回復(fù)，: ,久而久之,結(jié)果導(dǎo)致什么事情都要延遲很久,毫無效率可言.第五篇：現(xiàn)代管理學(xué)論文富士康連跳事件背后的管理困境The managerial dilemma behind the jump events ofFoxconn 摘要:持續(xù)飛速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)技術(shù)給國內(nèi)企業(yè)發(fā)展帶來了千載難逢的機(jī)遇，然而機(jī)遇的背后也暴露出了企業(yè)存在的問題。本文擬通過近期發(fā)生的富士康連跳事件來說明目前國內(nèi)企業(yè)管理可能陷入的困境，并從理論上提出走出困境的策略。關(guān)鍵字：富士康；企業(yè)文化；心理資本；企業(yè)道德Abstract:Sustained rapid development of the economy and technology provides a very good opportunity to domestic enterprise39。s development, however also exposed the enterprise existing problems in the opportunity paper by recent events happen foxconn39。s jump to illustrate the current domestic enterprise management may enter a predicament,and gives strategies for solving the problems from words: Foxconn；enterprise culture；psychological capital；enterprise morality引言回顧2010年，我國經(jīng)濟(jì)建設(shè)取得了一系列成果，國內(nèi)生產(chǎn)總值（ＧＤＰ）比上年增長10．3％，且首次超過日本，成功成為世界第二大經(jīng)濟(jì)體，與此同時(shí)，經(jīng)濟(jì)由回升向好轉(zhuǎn)向平穩(wěn)較快發(fā)展的正常軌道運(yùn)行。內(nèi)生性的增長機(jī)制在拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長中發(fā)揮了主要的作用，非國有投資增長速度超過了國有投資增長速度，在城鎮(zhèn)投資總額里已經(jīng)開始唱主角。出口出現(xiàn)恢復(fù)性增長，2009年出口下降16%，%，除了收復(fù)失地以外，比2008年還有所增長。然而，伴隨著我國經(jīng)濟(jì)高速增長的同時(shí)，國內(nèi)各類企業(yè)發(fā)展面對(duì)的形勢卻仍舊不容樂觀。本文擬從近來發(fā)生的富士康跳樓事件入手，通過分析事件的原因找出目前國內(nèi)企業(yè)可能陷入的管理困境及其走出困境可實(shí)施的策略。一、富士康事件分析 富士康集團(tuán)是以臺(tái)灣鴻海精密工業(yè)股份有限公司為主的跨國性企業(yè)，成立于1974 年2 月，1998 年開始在中國地區(qū)開辟各占1500 畝的龍華與昆山兩大工業(yè)園區(qū)，成為3C 產(chǎn)業(yè)前十大公司產(chǎn)銷供應(yīng)鏈中的優(yōu)良生產(chǎn)與運(yùn)籌供應(yīng)商。2010年始，深圳富士康連續(xù)發(fā)生12起員工跳樓自殺事件，導(dǎo)致10人死亡、2人重傷。此外，還有一人割脈自殺未遂。而這些自殺個(gè)體大多都是20歲左右的80、90后青年，這不僅暴露出公司內(nèi)部管理制度的缺陷問題，也反映出現(xiàn)代企業(yè)在80后90后新生代農(nóng)民工管理上陷入的困境。困境一 企業(yè)的管理模式跟不上企業(yè)和時(shí)代發(fā)展的步伐 “鴻飛千里，富士則康”這是富士康經(jīng)常用來形容自己企業(yè)愿景的一句話。登陸富士康的網(wǎng)頁，可以清晰地看到，富士康把“辛勤工作的文化”放在了企業(yè)文化的第一位。在富士康，幾乎所有的員工都知道大老板郭臺(tái)銘的“語錄”——“走出實(shí)驗(yàn)室，沒有高科技，只有執(zhí)行的紀(jì)律”。而出身行伍的郭臺(tái)銘，更是把這種執(zhí)行力至上、嚴(yán)格的準(zhǔn)軍事化管理發(fā)揮到極致，正是這種“牛馬”、“鐵血”的企業(yè)文化下所形成的“泰勒制”管理制度使富士康僅用了短短二十幾年時(shí)間，就發(fā)展成全球最大的代工企業(yè)。在一些企業(yè)管理者看來，富士康的這種 “泰勒制”管理方式經(jīng)驗(yàn)表明它的管理是能夠帶來較高的效率和極大的成功的。所謂“泰勒制”也叫科學(xué)管理是一種工業(yè)管理方法,它可以使作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，可以提高生產(chǎn)效率，它是以身體最強(qiáng)壯、技術(shù)最熟練的工人完成每一道工序所需的時(shí)間為依據(jù)，訂出生產(chǎn)效率最高的操作方法、標(biāo)準(zhǔn)工作量，再由完成工作量的多寡訂出不同的工資，在這種制度下，勞工只有不斷加班、更密集的勞動(dòng)，才能賺到更多的工資?！疤├罩啤庇捎谄鋯握{(diào)、刻板的高強(qiáng)度勞動(dòng)模式，被稱為“榨取血汗的科學(xué)制度”。與“泰勒制”同樣惡名遠(yuǎn)播的是“福特主義”,即指指標(biāo)準(zhǔn)化、制式化勞動(dòng)過程，以降低勞動(dòng)成本、提高勞工生產(chǎn)力，達(dá)成“薄利多銷”的目的。而這種典型的泰勒制、“福特主義”生產(chǎn)方式以企業(yè)利潤為訴求，忽略員工感受，使得很多員工有不滿和壓抑的情感卻沒有時(shí)間表達(dá)，也無處表達(dá)。但是，在現(xiàn)今科技不斷進(jìn)步經(jīng)濟(jì)持續(xù)迅猛發(fā)展的中國，人民已經(jīng)基本解決溫飽問題，而身為80、90后的新一代的員工素質(zhì)和追求已經(jīng)得到很大的提高，個(gè)性強(qiáng)調(diào)已不是什么新鮮話題，由此這種忽視員工個(gè)性需求的“泰勒制”、“福特主義”在管理上必將遭遇嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，而作為企業(yè)管理者如果一味不知變遷，那么毫無疑問內(nèi)部管理問題遲早會(huì)爆發(fā)出來。困境二 企業(yè)員工權(quán)益保障機(jī)制名存實(shí)亡 在富士康跳樓事件中，我們會(huì)驚人的發(fā)現(xiàn)，富士康公司企業(yè)內(nèi)部員工的基本 權(quán)利和尊嚴(yán)經(jīng)常受到肆意的踐踏，而遭受踐踏的員工卻因無處尋獲幫助只能一味忍氣吞聲。就職于富士康、年僅25歲、畢業(yè)于哈工大的孫丹勇，在7月16日凌晨3時(shí)33分許，從12樓跳樓自殺，原因就是因?yàn)楣窘挥善浔９茑]寄給蘋果公司的16部iphone樣機(jī)少了一部，隨后在接受公司環(huán)安課調(diào)查的期間因公司給予其過多的壓力最終導(dǎo)致孫丹勇不堪忍受而選擇用跳樓自殺來澄清自己。對(duì)此，我們不能忽視員工心理承受能力等心理問題導(dǎo)致的自殺因素，但在這種所謂“正規(guī)管理”的大企業(yè)中，員工基本權(quán)益受到如此的踐踏，不能不讓人為之震驚。在調(diào)查中還發(fā)現(xiàn)，富士康招聘的保安大部分都是退伍軍人，他們的薪資水平與普通員工基本一樣。富士康的保安與員工之間，偶爾也會(huì)有摩擦出現(xiàn)，結(jié)果往往是員工在沖突中吃虧。另外據(jù)一名四川籍員工告訴記者，他就曾親眼看到一名員工因?yàn)樵诮邮軝z查時(shí)不太配合，被保安喊來四五人一頓暴打。女工芳芳（化名）則說，富士康還有一些女保安，一些女工因?yàn)閮?nèi)衣上有金屬，進(jìn)出廠房被探測出時(shí)，這些女保安就會(huì)要求員工脫衣檢查。以上種種現(xiàn)象表明，富士康企業(yè)的員工管理存在嚴(yán)重不規(guī)范行為，而傳統(tǒng)的企業(yè)員工權(quán)利的內(nèi)部救濟(jì)機(jī)制、企業(yè)職工權(quán)益的代言人“工會(huì)”，已經(jīng)名存實(shí)亡，它或者是受制于企業(yè)雇主的財(cái)權(quán)與人事權(quán)而已經(jīng)“權(quán)力真空化”，或者囿于其行政體制的障礙而“對(duì)上不對(duì)下”負(fù)責(zé)。從而導(dǎo)致當(dāng)企業(yè)員工權(quán)益受到非法侵害時(shí)，員工沒有有效的權(quán)利訴訟渠道和救濟(jì)機(jī)制，自己的人格尊嚴(yán)也都經(jīng)常遭受到無情的踐踏，他們也僅僅只能一味的忍氣吞聲，從而最終導(dǎo)致心理負(fù)壓過重卻又無處宣泄之時(shí)繼而出現(xiàn)選擇了“跳樓” 自殺等極端方式。困境三 缺失的企業(yè)道德文化 所謂企業(yè)道德是在企業(yè)長期的生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)踐中逐漸積淀升華形成的根據(jù)企業(yè)所承擔(dān)的權(quán)利和義務(wù)依靠社會(huì)輿論，傳統(tǒng)習(xí)慣和內(nèi)心信念來維持，在一定社會(huì)中調(diào)整、約束企業(yè)與社會(huì)企業(yè)與職工之間關(guān)系的行為規(guī)范總稱。社會(huì)的現(xiàn)代化和企業(yè)管理的現(xiàn)代化要求企業(yè)必須加強(qiáng)自身道德的建設(shè)。然而，目前國內(nèi)企業(yè)卻甚少主動(dòng)考慮加強(qiáng)自身道德建設(shè)的問題。在富士康跳樓事件前06年的富士康危機(jī)事件中，富士康就曾被《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》報(bào)道其在廣東的工廠存在工作條件惡劣、工人工作超時(shí)、工資低廉等現(xiàn)象，并由此導(dǎo)致富士康信譽(yù)危機(jī)開始爆發(fā)。在此期間富士康并不是主動(dòng)采取積極的解決措施來解決自身的問題，而是通過強(qiáng)硬的法律訴訟對(duì)抗方式來控訴對(duì)方。以致最終把自己擺在了媒體和公眾的對(duì)立面，從而失去了把危機(jī)變成企業(yè)發(fā)展機(jī)遇的 良好契機(jī)，給企業(yè)聲譽(yù)形象帶來巨大的傷害。富士康的這種失態(tài)的行為不僅僅反映企業(yè)危機(jī)公關(guān)意識(shí)和經(jīng)驗(yàn)欠缺，更從深層面上反映了企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中的道德失衡和責(zé)任感的缺失?；仡^再看富士康“跳樓門”事件，不僅僅折射出了富士康在管理和企業(yè)文化方面確實(shí)有需要“檢討”的地方，更加暴露出了其內(nèi)部管理制度的冷酷與人情世故的冷漠。正是這種內(nèi)部管理制度的冷漠，使其淡化了企業(yè)的道德使命，從而忽視了自己對(duì)社會(huì)和員工應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任。殊不知水能載舟亦能覆，做企業(yè)如果一味只是向社會(huì)索取，而從未考慮自己應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的那些社會(huì)責(zé)任，那么最終討伐它的將會(huì)是整個(gè)社會(huì)。困境四 員工心理問題的忽視 隨著歲月的變遷曾經(jīng)最為勞動(dòng)力主力軍的50、60年代第一代農(nóng)民工已經(jīng)逐漸退出，而生于上世紀(jì)80、90年代，于90年代末或于新世紀(jì)初進(jìn)入城市的第二代農(nóng)民工又稱“新生代農(nóng)民工”日漸成為我國產(chǎn)業(yè)工人的主力軍。目前，我國新生代農(nóng)民工總數(shù)高達(dá)1．41億，占到農(nóng)民工總數(shù)的61．6％。據(jù)調(diào)查在富士康的基層員工中，85％以上為“80后”、“90后”的新生代農(nóng)民工。但由于年齡和社會(huì)閱歷的局限，“80后”、“90后”新生代農(nóng)民工的心理承受能力相對(duì)較弱。缺少應(yīng)對(duì)壓力、挫折和各種社會(huì)不公平現(xiàn)象的經(jīng)驗(yàn)和心理準(zhǔn)備，來到城市之后，在面對(duì)巨大的工作和生活壓力、文化和價(jià)值觀的沖突以及少數(shù)城里人的歧視時(shí)，往往會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)烈的心理矛盾與沖突。同時(shí)，與父輩相比，“80后”、“90后”新生代農(nóng)民工文化程度相對(duì)較高，接受信息廣泛而迅速，對(duì)社會(huì)人生有著較高的理想和期望，這也使得他們?cè)诰裆睢⑶楦性V求、價(jià)值追求等方面都呈現(xiàn)出許多新的特征，其精神世界和心理問題更顯復(fù)雜與多樣化。然而，也正因?yàn)槿绱?，使得他們面臨著比老—代農(nóng)民工更嚴(yán)峻的生存困境機(jī)和心理壓力，然而，國內(nèi)的企業(yè)管理者卻甚少看到這點(diǎn)。二、走出困境的策略時(shí)代在進(jìn)步，員工的需求、想法也在悄然地發(fā)生著變化，反思企業(yè)用工理念，從“用”上著手，改善自身管理方式，強(qiáng)化制度建設(shè)，才能夠保證富士康的悲劇不會(huì)再次上演。，改善用工環(huán)境關(guān)注員工需求，體現(xiàn)人性化管理 企業(yè)文化或稱組織文化，一般是指一個(gè)企業(yè)在企業(yè)中