企業(yè)戰(zhàn)略口號-資料下載頁
2024-11-04 00:00本頁面
【正文】 爾瑪另一個(gè)獨(dú)特優(yōu)勢就是其員工的獻(xiàn)身精神與團(tuán)隊(duì)精神。沃爾瑪員工為共同目標(biāo)一起努力，相互尊重，相互信任，暢所欲言。他們有一種自發(fā)的工作熱情，看他們發(fā)自內(nèi)心的微笑便知曉。沃爾頓和其繼承人一再強(qiáng)調(diào)人對于沃爾瑪成功的重要性，并身體力行，在沃爾瑪著力培育和發(fā)展一種企業(yè)文化氛圍，使他們所贊揚(yáng)的品質(zhì)在公司內(nèi)得以發(fā)揚(yáng)，成為公司成長最可靠的基石。沃爾瑪人精力充沛，敏于行動(dòng)。沃爾瑪喜歡雇傭有干勁和敏于行動(dòng)的人，為著共同目標(biāo)而努力。不斷提升全員素質(zhì)，塑造學(xué)習(xí)型企業(yè)。在沃爾瑪，每位想得到提升的員工都可以接受訓(xùn)練和提升的機(jī)會。沃爾瑪有許多繁雜的寓教于樂的內(nèi)部培訓(xùn)項(xiàng)目，并分為各種層次：公司企業(yè)文化培訓(xùn)，全面灌輸沃爾瑪?shù)慕?jīng)營理念。在崗技術(shù)培訓(xùn)，像如何使用機(jī)器設(shè)備、如何調(diào)配材料，如何加工面包等等，專業(yè)知識培訓(xùn)，如電腦培訓(xùn)，外語學(xué)習(xí)等，領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和管理技巧的培訓(xùn)，通擔(dān)任不同的工作，接觸公司內(nèi)部的各個(gè)層面，相互形成某種競爭，最終能把握公司的總體業(yè)務(wù)，并掌握各種技能。研究沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化，吸收和借鑒其中的優(yōu)秀的精神，并把它自覺運(yùn)用到企業(yè)管理和經(jīng)營過程中，相信不久的將來，中國也會出現(xiàn)若干個(gè)具有強(qiáng)大競爭的零售企業(yè)集團(tuán)，同國際大零售集團(tuán)并駕齊驅(qū)，占據(jù)國際市場一席之地。案例2 福特汽車公司的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略20世紀(jì)20年代的福特汽車公司曾經(jīng)通過限制車型及種類、積極實(shí)行后向一體化、采用高度自動(dòng)化的流水線生產(chǎn)、減少改型以促進(jìn)學(xué)習(xí)積累，以及通過學(xué)習(xí)積累嚴(yán)格推行低成本措施等，取得了所向無敵的成本領(lǐng)先地位。然而，隨著美國人收入的增加，許多已經(jīng)購買過一輛汽車的買主又在考慮買第二輛，于是開始更加重視有風(fēng)格的式樣、多變的型號、舒適性和密封性。通用汽車公司注意到這種變化，迅速發(fā)出型號齊全的各種汽車。在這種情況下，福特公司要想對生產(chǎn)線進(jìn)行改造不得不花費(fèi)巨額費(fèi)用，因?yàn)橐郧暗纳a(chǎn)線是為降低成本而設(shè)計(jì)的大規(guī)模生產(chǎn)線。問題：以福特汽車公司的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略為例，分析實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可能的風(fēng)險(xiǎn)。答：可能具有的風(fēng)險(xiǎn)意義有：技術(shù)的變化可能使過去用于降低成本的投資與積累的經(jīng)驗(yàn)一筆勾銷。當(dāng)通用汽車公司注意到顧客需求的變化，迅速發(fā)出型號齊全的各種汽車時(shí)，福特公司要相對生產(chǎn)線進(jìn)行改造不得不花費(fèi)巨額費(fèi)用，因?yàn)橐郧暗纳a(chǎn)線是為降低成本而設(shè)計(jì)的大規(guī)模生產(chǎn)線。顧客需求從注重價(jià)格轉(zhuǎn)向注重產(chǎn)品的品牌形象，使得企業(yè)原有優(yōu)勢變?yōu)榱觿?。隨著美國人收入的增加，許多已經(jīng)購買地一輛汽車的買主又在考慮購買第二輛時(shí)，于是開始更加重視風(fēng)格的式樣、多變的型號、舒適性和密封性。降低成本而采用的大規(guī)模生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)備過于專一化，適應(yīng)性差。20年代的福特汽車公司曾經(jīng)通過限制車型及、種類、積極實(shí)行后向一體化、采用高度自動(dòng)化的流水線生產(chǎn)、減少改型以促進(jìn)學(xué)習(xí)積累，以及通過學(xué)習(xí)積累嚴(yán)格推行低成本措施等，取得了成本領(lǐng)先的優(yōu)勢。福特公司想要對生產(chǎn)線進(jìn)行改造不得不花費(fèi)巨額費(fèi)用，是因?yàn)橐郧暗纳a(chǎn)線是為降低成本而設(shè)計(jì)的大規(guī)模生產(chǎn)線。采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略降低價(jià)格，而為消費(fèi)者提供了消費(fèi)者剩余不足以抵消采用的差異化戰(zhàn)略的競爭，對手通過提高顧客的認(rèn)可的價(jià)值，而為消費(fèi)者提供的消費(fèi)者剩余，使企業(yè)失去了競爭優(yōu)勢。福特公司采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略降低價(jià)格提供的消費(fèi)者剩余，不足以抵消采用差異化戰(zhàn)略的競爭，對手通用汽車公司通過開發(fā)出型號齊全的各種汽畫，而為消費(fèi)者提供消費(fèi)者剩余。案例3 麥當(dāng)勞在印度銷售的漢堡不加牛肉印度人有一種文化習(xí)俗，即對牛崇拜，這使得麥當(dāng)勞不得不調(diào)整其服務(wù)。為了表示對禁止食用牛肉的印度傳統(tǒng)的尊重，麥當(dāng)勞公司代之以雞肉漢堡、魚肉漢堡和蔬菜漢堡。這是麥當(dāng)勞第一次把牛肉從其菜單中刪掉。問題：請用戰(zhàn)略管理外部宏觀環(huán)境分析理論，解釋麥當(dāng)勞公司的這一做法。答：企業(yè)外部環(huán)境宏觀環(huán)境分析，主要從政治法律環(huán)境因素、經(jīng)濟(jì)因素、社會文化因素、科技因素方面進(jìn)行分析。麥當(dāng)勞這個(gè)做法是針對印度的宗教信仰、民族風(fēng)俗而做出的，是在進(jìn)入印度市場之前，對印度進(jìn)行了社會文化分析的基礎(chǔ)上做出的明智之舉。社會文化因素包括社會文化、社會習(xí)俗、宗教信仰、社會道德觀、價(jià)值觀等。社會文化因素強(qiáng)烈地影響著人們的購買決策和企業(yè)的經(jīng)營行為。不同國家有著不 同的主導(dǎo)文化傳統(tǒng)，也有著不同的亞文化群、社會習(xí)俗和道德觀念，從而會影響人們的消費(fèi)方式和購買偏好，進(jìn)而影響企業(yè)的經(jīng)營方式。因此，企業(yè)必須了解社會行業(yè)準(zhǔn)則、社會習(xí)俗、社會道德觀念等文化因素的變化而對企業(yè)的影響。案例4 IBM的緊縮型戰(zhàn)略2005年，IBM公司做出了重大的戰(zhàn)略調(diào)整，采取緊縮型戰(zhàn)略，即賣掉PC業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)了收益的穩(wěn)定迅速增長。2005年聚焦于一些高價(jià)值產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，與前幾年相比，IBM的發(fā)展變得更加均衡，更為有效。IBM于1981年率先打開個(gè)人電腦市場，直到1994年之前，IBM一直是個(gè)人電腦領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊。但從那以后，個(gè)人電腦銷售額不斷下滑，虧損有增無減。到1998年。在這樣的情況下，若能剝離虧損的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，無疑會是一個(gè)明智之舉。2005年5月1日，聯(lián)想正式宣布完成收購IBM全球PC業(yè)務(wù)，至此，IBM徹底結(jié)束了它在全球的PC業(yè)務(wù)，而聯(lián)想以130億美元的年銷售額一躍成為全球第三大PC制造商。這樣，IBM不僅從此過程中獲得了豐厚的利潤，更降低了總體成本，提升了自身的競爭力。IBM在中國的這種戰(zhàn)略選擇，還為它日后的戰(zhàn)略調(diào)整做了最完美的鋪墊。IBM向聯(lián)想出讓PC業(yè)務(wù)，對于IBM的品牌價(jià)值、市場發(fā)展、與IBM該部分員工的安置與發(fā)展，以及原有業(yè)務(wù)的延伸，都是最理想的。問題：結(jié)合案例，談?wù)劸o縮型戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)。答：緊縮型戰(zhàn)略能在企業(yè)經(jīng)營善的情況下最大限度的降低損失。在許多情況下，盲目地堅(jiān)持經(jīng)營無可挽回的事業(yè)，而不是明智地采用緊縮型戰(zhàn)略，會給企業(yè)帶來致命 的打擊。緊縮型戰(zhàn)略能幫助企業(yè)更好地實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的最優(yōu)組合。如果不采用緊縮型戰(zhàn)略，企業(yè)在面臨一個(gè)新的機(jī)遇進(jìn)，只能運(yùn)用現(xiàn)有的剩余資源進(jìn)行投資，這樣做勢必會影響企業(yè)在這一領(lǐng)域發(fā)展的前景。相反，通過采取適當(dāng)?shù)木o縮型戰(zhàn)略，企業(yè)往往可以將不良運(yùn)用的資源轉(zhuǎn)移部分到有潛力的發(fā)展點(diǎn)上從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)利益的最大化。IBM公司在個(gè)人電腦業(yè)務(wù)虧損的情況下，進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，采取緊縮型戰(zhàn)略，2005年5月1日，聯(lián)想正式宣布收購IBM全球PC業(yè)務(wù)，至此，IBM徹底結(jié)束了它在全球的PC業(yè)務(wù)，此舉IBM不僅從此過程中獲得豐厚的利潤，更降低了總體成本，提升了自身的競爭力，IBM在中國的這種戰(zhàn)略選擇，還為它日后的戰(zhàn)略調(diào)整做了最完美的鋪墊。IBM向聯(lián)想出讓PC業(yè)務(wù)，對于IBM的品牌價(jià)值、市場發(fā)展、與IBM該部分員工的安置與發(fā)展，以及原有業(yè)務(wù)的延伸，都是最理想的。
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