【正文】 伍在埋頭苦學(xué)中產(chǎn)生了中國第一代監(jiān)理隊伍，他們認(rèn)真履行著事前控制和全過程跟蹤、監(jiān)理、管理的職責(zé)，兩年間高質(zhì)量的完成了水利部提出的“三年任務(wù)兩年完成”的目標(biāo)。1994年經(jīng)過15次嚴(yán)格的評估證實了小浪底的監(jiān)理隊伍，駕馭國際大型工程的資格。（2）成功的應(yīng)對國際索賠。成功的應(yīng)對國際索賠不但可以節(jié)約大量資金還可以提高我們在國際的影響力。同時也維護(hù)了我們國家利益不受侵害，維護(hù)了國家的尊嚴(yán)。（3）確立業(yè)主在工程建設(shè)中的主導(dǎo)地位，有利于正確把握工程建設(shè)大方向。為了實現(xiàn)“建設(shè)一流工程，總結(jié)一流經(jīng)驗，教養(yǎng)一流人才”的總體目標(biāo)，在建設(shè)過程中，以理順生產(chǎn)關(guān)系為內(nèi)容的調(diào)整，確立了業(yè)主在建設(shè)管理中的主導(dǎo)作用，堅持重大問題由業(yè)主決策，充分發(fā)揮業(yè)主對各方的協(xié)調(diào)作用，同時將業(yè)主與監(jiān)理、設(shè)計、施工單位的關(guān)系職責(zé)全部以合同形式進(jìn)行規(guī)范，用合同來明確各方的權(quán)力和義務(wù)，約束和規(guī)范各方的行為。業(yè)主負(fù)責(zé)制解決了多頭向國家負(fù)責(zé)、參建單位分工不清的問題，明確了責(zé)任主體，形成了各負(fù)其責(zé)，相互協(xié)作的建設(shè)管理框架為取得工程質(zhì)量優(yōu)良、工程提前、投資節(jié)約的好成績打下了良好的基礎(chǔ)。（5）充分發(fā)揮專家作用，有助于協(xié)作攻克技術(shù)難關(guān)。小浪底工程組織了小浪底工程建設(shè)技術(shù)委員會，對重大技術(shù)和管理問題提供決策咨詢。聘請了世界特別咨詢團(tuán)和國際咨詢公司（CIPM、CCPI）為工程建設(shè)、合同管理提供咨詢，多方面聽取專家意見，為重大問題的決策提供了有益的幫助。案例三：TCL問題1答： 項目研發(fā)成本的控制案例（1）TCL以研發(fā)過程的成本控制和目標(biāo)成本作為整個項目成本控制的關(guān)鍵，從細(xì)節(jié)出著手，分析預(yù)算成本，保持成本和收益的聯(lián)動關(guān)系，維持成本和收益的一定比例。（2）非常有效，TCL成功的關(guān)鍵之一就是對項目研發(fā)成本的控制。TCL的發(fā)展不僅有賴于敏銳的觀察力、強(qiáng)勁的研發(fā)力、生產(chǎn)力、銷售力，還得益于對項目研發(fā)成本的有效控制與管理，使產(chǎn)品一進(jìn)入市場便以優(yōu)越的性能價格比迅速占領(lǐng)市場，實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的穩(wěn)步提高。（3）由于成本在廣義上包含了設(shè)計（研發(fā)）成本、制造成本、銷售成本三大部分，也就是說，很多人在成本控制方面往往只關(guān)注制造成本、銷售成本等方面的控制。如果以研發(fā)過程的成本控制作為整個項目成本控制的起點，這才是產(chǎn)品控制成本的關(guān)鍵。研發(fā)成本的控制有效。我們知道，一個產(chǎn)品的生命周期包含了產(chǎn)品成長期、成熟期、衰退期三個階段，這三個階段的成本控制管理重點是不同的，即設(shè)計成本、生產(chǎn)成本、銷售服務(wù)成本。實際上，產(chǎn)品研發(fā)和設(shè)計是我們生產(chǎn)、銷售的源頭之所在，一個產(chǎn)品的目標(biāo)成本其實在設(shè)計成功后就已經(jīng)基本成型，作為后期的產(chǎn)品生產(chǎn)等制造工序（實際制造成本）來說，其最大的可控度只能是降低生產(chǎn)過程中的損耗以及提高裝配加工效率（降低制造費用）。有一個觀點是被普遍認(rèn)同的，就是產(chǎn)品成本的80％是約束性成本，并且在產(chǎn)品的設(shè)計階段就已經(jīng)確定。也就是說，一個產(chǎn)品一旦完成研發(fā)，其目標(biāo)材料成本、目標(biāo)人工成本便已基本定性，制造中心很難改變設(shè)計留下的先天不足。如何保證我們設(shè)計的產(chǎn)品在給定的市場價格、銷售量、功能的條件下取得可以接受的利潤水平，我們在產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)階段引進(jìn)了目標(biāo)成本和研發(fā)成本的控制。目標(biāo)成本的計算又稱為“由價格引導(dǎo)的成本計算”，它與傳統(tǒng)的“由成本引導(dǎo)的價格計算”（即由成本加成計算價格）相對應(yīng)。產(chǎn)品價格通常需要綜合考慮多種因素的影響，包括產(chǎn)品的功能、性質(zhì)及市場競爭力。一旦確定了產(chǎn)品的目標(biāo)，包括價格、功能、質(zhì)量等，設(shè)計人員將以目標(biāo)價格扣除目標(biāo)利潤得出目標(biāo)成本。目標(biāo)成本就是我們在設(shè)計、生產(chǎn)階段關(guān)注的中心，也是設(shè)計工作的動因，同時也為產(chǎn)品及工序的設(shè)計指明了方向和提供了衡量的標(biāo)準(zhǔn)。問題2答：（1）通過確認(rèn)改善的產(chǎn)品設(shè)計，在不犧牲功能的前提下，削減產(chǎn)品部件和制造成本。通過關(guān)注產(chǎn)品的功能，設(shè)計人員會經(jīng)?？紤]其他產(chǎn)品執(zhí)行同樣功能的零部件，提高零部件的標(biāo)準(zhǔn)化程度，這有助于提高產(chǎn)品質(zhì)量，同時降低產(chǎn)品的成本，通過削減產(chǎn)品不必要的功能或復(fù)雜程度來降低成本。（2）減少設(shè)計交付生產(chǎn)前需被修改的次數(shù)，設(shè)計交付生產(chǎn)前需被修改的次數(shù)，這是核算一個新產(chǎn)品開發(fā)成本投入的一個指標(biāo)。很多事實現(xiàn)實，許多時候新產(chǎn)品往往要費很長時間才能批量投入市場，最大的原因是因為產(chǎn)品不能一次性達(dá)到設(shè)計要求，通常需要被重新設(shè)計并重新測試好幾次，而為減少錯誤而重新設(shè)計產(chǎn)品的時間延誤將會使產(chǎn)品較晚打入市場，勿失良機(jī)而損失的銷售額更是令人痛心。因此，研發(fā)設(shè)計人員的開發(fā)設(shè)計，在不影響成本，性能的情況下，應(yīng)盡量提高一次設(shè)計的成功率。問題3答：（1）作用是在項目成本的形成過程中，對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開支進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，保證成本目標(biāo)的實現(xiàn)。施工項目成本控制的目的，在于降低項目成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。選擇合適的管理理念和管理方法：目前項目管理和施工企業(yè)管理應(yīng)該還是一個比較新的課題，國內(nèi)外的理論工作者和實踐者都在不斷研究、不斷探索，正處在諸子百家、群雄并起的階段，況且隨著計算機(jī)技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)等先進(jìn)技術(shù)手段的不斷出現(xiàn)，管理理論和管理方法也在不斷發(fā)生變化，這對選擇決策既是機(jī)會更是難題。同時，管理者在決策前還必須考慮到理論與實踐的差別，考慮到國內(nèi)與國外的差別，考慮到企業(yè)所管理的項目的差別，考慮到企業(yè)自身的基礎(chǔ)情況等，因此，選擇好切實可行且行之有效的管理理念和管理方法將是至關(guān)重要的。（2）目的是在于降低項目成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。然而項目成本的降低，除了控制成本支出以外，還必須增加工程預(yù)算收入。因為，只有在增加收入的同時節(jié)約支出，才能提高施工項目成本的降低水平。合理確定項目成本管理考核標(biāo)準(zhǔn)。管好項目成本必須有明確的努力方向和考核標(biāo)準(zhǔn)，只有明確項目成本管理目標(biāo)，才能使項目成本管理有了努力方向和考核依據(jù)，因此，每個項目在實施管理前必須明確項目成本管理目標(biāo)。項目成本管理目標(biāo)包括兩個方面：確定項目成本管理的標(biāo)準(zhǔn)：管好成本不是簡單的完成盈利指標(biāo)，一個在投標(biāo)時就知道肯定是虧損的項目，管好施工成本的標(biāo)準(zhǔn)是什么？這將是一個衡量項目成本管理好壞的重要的概念性問題，在沒有明確這一概念的情況下，很難評價施工項目成本管理的好壞。所以，項目成本管理好與壞的評價應(yīng)該建立在項目實施過程中相關(guān)人員的工作職責(zé)基礎(chǔ)上。要把成本目標(biāo)進(jìn)行分解，量價要分離，評價也應(yīng)該細(xì)化。確定項目成本控制指標(biāo)：要想實施成本管理和控制，就必須確定成本控制指標(biāo)，指標(biāo)包括：項目總成本，分包價格水平，材料價格水平、分部分項材料消耗量，機(jī)械費用水平、租賃單價，以及管理費用水平等等。第四篇：項目管理案例分析項目管理案例分析棧橋處，一塊方木從8米層墜落，打中正在施工的員工唐某的頭部，令其當(dāng)場昏迷，3分鐘后才醒來。唐某當(dāng)時正確佩戴有安全帽。事故的直接原因是土建單位拆除模板時無警戒線、無人監(jiān)護(hù)、未發(fā)通知導(dǎo)致。下午4:20項目部劉某從主廠房檢查工作后走出來時，被一塊輕質(zhì)水泥磚從16米層高度墜落時，直接打在劉某的右肩和右后背之間，安全帽刮破，劉當(dāng)即昏倒。后經(jīng)市人民醫(yī)院進(jìn)行全面檢查后，劉勁雙肺清晰、心肺正常，但右第5節(jié)肋骨骨折。事故的原因目前正在業(yè)主、監(jiān)理的參與下進(jìn)行調(diào)查。此地段下午4：30分以前是甲單位施工，4：30分后為乙單位筑爐隊施工，磚頭只有這兩單位使用。上述兩起事故同一天發(fā)生，雖然直接原因不不同，但從其中可以看到安全管理工作仍有許多不足和欠缺。如何預(yù)防他人傷害?業(yè)主為趕工期，一般都是土建施工未完成，就要求安裝單位施工，造成交叉作業(yè)，在趕工期與安全管理工作中，如何確保工期？如何加強(qiáng)安全管理？參考答案工程項目的安全管理貫穿項目實施階段的全過程，在項目實施階段安全管理極其重要，各相關(guān)單位和責(zé)任人要高度重視。建立健全安全生產(chǎn)的組織措施和技術(shù)措施，進(jìn)行安全教育、落實崗前交底，提高安全意識，真正做到全員參與、群眾監(jiān)督，杜絕盲目指揮、野蠻操作。運用組織措施層層落實安全責(zé)任，及時發(fā)現(xiàn)安全隱患，制定糾偏措施，消除危險。檢查、監(jiān)督安全防護(hù)設(shè)施是否正確運行，確保“安全第一，預(yù)防為主”的目標(biāo)實現(xiàn)。應(yīng)該制定詳細(xì)的項目責(zé)任章程，建立誰負(fù)責(zé)誰監(jiān)督的機(jī)制，建立好溝通原則，通過規(guī)章制度來要求。除上述分析外,因整個工程項目由兩個不同的單位進(jìn)行操作,可能存在溝通上的問題,所以該項目中應(yīng)有專職進(jìn)行項目溝通的成員。，參加項目的基本上是在校的大學(xué)生。因為該項目是某老師自己出資，所以資金比較缺乏，學(xué)生基本上沒有任何工資。老師的想法很簡單，學(xué)生們參加項目是來學(xué)習(xí)的，自然不會有什么報酬。目前項目已經(jīng)開始，我感覺到學(xué)生最初的熱情已經(jīng)慢慢消失，具體的原因，我覺得和老師過分看重資金有關(guān)系。但是按照我對該老師的了解，我無法說服他付給學(xué)生報酬。這種情況下，我該如何調(diào)動大家的積極性？你可根據(jù)所學(xué)知識分析以上問題并找出解決方案。參考答案（分析）：無論是誰，付出后自然就希望有收獲。學(xué)生在開始時候都明白不是為報酬而參與到項目中來的，是抱著學(xué)東西想法中來的，從以上的案例來看，顯然學(xué)生是在項目進(jìn)行中覺察到實際上學(xué)習(xí)到的東西比較少，或者付出不等于收獲，于是原來收獲的目標(biāo)由學(xué)東西轉(zhuǎn)移到金錢報酬上。針對這樣的情況，應(yīng)對措施一：學(xué)生本來期望的目標(biāo)應(yīng)該還沒有改變，老師應(yīng)該在該項目上多引入一些新的技術(shù)以及項目的實施方法，讓學(xué)生重新把收獲的目標(biāo)引導(dǎo)到學(xué)東西上來，這樣也不需要再引入資金，而且學(xué)生的積極性也會有所提高，這才是上策。應(yīng)對措施二：這個一個團(tuán)隊建設(shè)的案例。做任何事情都是需要成本的。你要節(jié)省成本，就必然要犧牲質(zhì)量。這一點，應(yīng)該要導(dǎo)師有充爭的理解。在沒有金錢激勵的情況下，激勵團(tuán)隊成員的熱情，應(yīng)該在下面幾個方面做些文章：讓學(xué)生知道自己目前工作對未來的影響。找一些類似的案例，說明參加這類的工作對以后就業(yè)、能力等方面的促進(jìn)；讓學(xué)生的工作和畢業(yè)成績聯(lián)系起來；實施一些投入不高的團(tuán)隊活動，增強(qiáng)成員的凝聚力，加深感情，讓大家在工作中感到愉快。，規(guī)劃部負(fù)責(zé)出方案，和客戶談單，規(guī)劃部門的人對業(yè)務(wù)熟悉，但是不熟悉軟件技術(shù)和項目管理，研發(fā)部有開發(fā)組長（開發(fā)經(jīng)理），屬于技術(shù)能力很強(qiáng)，在團(tuán)隊中很有影響力，但是不熟悉業(yè)務(wù)，不擅長溝通協(xié)調(diào)。兩者都不是項目經(jīng)理的最佳人選，但是又必須有一個PM角色對項目目標(biāo)負(fù)責(zé)，但是這兩者立了誰，都不合適（誰做另一個人的上級都欠妥）。于是有人提出了“雙項目經(jīng)理”概念，由兩個人來共同承擔(dān)這個角色，在職位上是平等的，但是需要定義一個對上級負(fù)責(zé)的人，面對上級是一個人，決策由兩人互補(bǔ)長短來進(jìn)行，但是這需要這兩人有非常高的默契協(xié)作能力。這個“雙項目經(jīng)理制”，可行嗎？你可根據(jù)所學(xué)知識分析以上問題并找出解決方案。參考答案 分析一在一個團(tuán)隊里面，沒有一個清晰的領(lǐng)導(dǎo)人員，最容易造成權(quán)責(zé)模糊，執(zhí)行力下降。更何況文中都說到兩位高級人才，無論誰壓著誰都不好，說明兩人的領(lǐng)導(dǎo)能力旗鼓相當(dāng)，如果兩人發(fā)生權(quán)利之爭，又該如何保證項目如期進(jìn)行呢？本身業(yè)務(wù)和軟件技術(shù)兩個領(lǐng)域相差的就比較遠(yuǎn)，兩位項目經(jīng)理對自己不熟悉的領(lǐng)域會一些看不到的東西，但是很容易為了自身的臉面而堅持自己的觀點（國人還是比較看重這個的）。建議：由軟件技術(shù)的人出任PM，最大限度可以保證項目正常進(jìn)行完成，同時熟悉業(yè)務(wù)的人員以顧問或監(jiān)督的形式參與項目，監(jiān)督項目的進(jìn)度以及質(zhì)量，但是不可以插手項目具體的工作。分析二：過去有位老水手說過一句話：[出海不要帶兩塊表，帶一塊或者三塊]。雙項目經(jīng)理的機(jī)制特別是在中國的人文環(huán)境下，95%變成一種互相牽制的機(jī)制，其缺點我不想多說，其實是不用多說了。我的建議僅供參考：以規(guī)劃部為主設(shè)定管理機(jī)制，理由很簡單他們更接近客戶，他們對于項目的目標(biāo)（單只產(chǎn)品）的理解較開發(fā)部更加明確。但是我們也要考慮不符合實現(xiàn)規(guī)范的設(shè)計會帶來的成本問題，這一點在后面說明。從斑竹的需求中我可以感覺到這兩個人在職位的問題上必然是不太好“搞”得人，否則斑竹可能也就沒有這樣的煩惱了。所以在實際的操作中不能有明確的“高低”之分，否則可能會引起兩個團(tuán)隊的“協(xié)調(diào)性”，影響開發(fā)的情緒。所以，兩個人的職位這樣來定位： 規(guī)劃部負(fù)責(zé)客戶需求分析及設(shè)計。開發(fā)部負(fù)責(zé)更具規(guī)劃部設(shè)計的內(nèi)容實現(xiàn)功能 3 規(guī)劃部和開發(fā)部體制上是“平行的”（表面而言）4 規(guī)劃部充當(dāng)開發(fā)部同客戶之間交流的橋梁。5 所有的設(shè)計和實現(xiàn)以客戶要求為準(zhǔn)。當(dāng)因設(shè)計修改導(dǎo)致實現(xiàn)存在成本過分提高的情況，須提交上一級領(lǐng)導(dǎo)審核。1，2只是簡單的定位，沒有實際作用 3 是一種安撫的意味 4 為5作鋪墊 定義規(guī)劃部為主導(dǎo) 當(dāng)成本為題出現(xiàn)時，高一級才須要介入。分析三：, 用不找爭職位高低項目組織是為了, 完成某一項目臨時組織的團(tuán)體, 他的生命周期僅限于項目期間, 項目結(jié)束組織也就散了, 還是回到公司原來的崗位, , 各公司的精英組織項目團(tuán)隊, 那豈不亂了? Proejct Manager最重要的是協(xié)調(diào)各組織(客戶, 公司領(lǐng)導(dǎo), 項目團(tuán)體), 獲得最大限度可用資源, , 適當(dāng)?shù)臅r機(jī)反問客戶排除危險因素, 并對項目的重大決策拍板 Project Leder 可以常駐項目站點, 進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo), 推動項目計劃, 安排人力, 碰見危險因素先與客戶協(xié)商, 重大問題調(diào)用項目經(jīng)理 制造多級緩沖區(qū), 對危險因素進(jìn)行過濾, 若2個PM找誰, PM解決不了找誰?找老總?提高PM的決策威信, 決策重大問題, 提高PL的技術(shù)威信, 技術(shù)上鎮(zhèn)住客戶, 在客戶面前的威信非常沖要，最近被任命為一個非常重要的生物技術(shù)項目經(jīng)理。這個項目包括為用于組合人類基因組的一個DNA排序儀器開發(fā)軟件與設(shè)計硬件。這個生物技術(shù)項目是公司最大的項目，并且預(yù)測將來會有巨大的增長潛力和潛在收益。不幸的是，這個項目的管理存在許多問題。這個項目已經(jīng)進(jìn)行了3年，項目經(jīng)理也換了3次，在高級管理層任命尼克為項目經(jīng)理之前，他是該項目首席軟件開發(fā)員。高級管理層指示，無論如何必須在4個月內(nèi)推出DNA排序儀軟件的第一版，并在9個月內(nèi)推出應(yīng)用版。你認(rèn)為該案中存在的真正問題是什么？該案例是否反映了現(xiàn)實生活中的一個真實場景，為什么？尼克是不是一個好的項目經(jīng)理？為什么？要成為一個更好的項目經(jīng)理，尼克本應(yīng)該怎么做？上級管理人員應(yīng)該怎樣去幫助尼克？你預(yù)測本案例的結(jié)局會怎樣？參考答案一、案例中存在的真實問題：管理混亂。尼克從技術(shù)人員，直接被提升為項目經(jīng)理，而沒有經(jīng)過相應(yīng)的項目經(jīng)理知識培訓(xùn)。尼