【正文】 、戰(zhàn)略性變革：指組織對其長期發(fā)展戰(zhàn)略或使命所做的變革。結構性變革：指組織需要根據(jù)環(huán)境的變化適時對組織的結構進行變革，并重新在組織中進行權力和責任的分配，使組織變得更為柔性靈活、易于合作。流程主導性變革：指組織緊密圍繞其關鍵目標和核心能力，充分應用現(xiàn)代信息技術對業(yè)務流程進行重新構造。以人為中心的變革：組織中人的因素最為重要，組織如若不能改變?nèi)说挠^念和態(tài)度，組織變革就無從談起。十九、組織變革的目標：使組織更具環(huán)境適應性；使管理者更具環(huán)境適應性；使員工更具環(huán)境適應性。二十、組織變革的內(nèi)容：對人員、對技術與任務、對結構的變革二十一、消除組織變革阻力的管理對策：客觀分析變革的推力和阻力的強弱；創(chuàng)新組織文化；創(chuàng)新策略方法和手段。二十二、組織文化：組織文化是組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、工作作風、行為規(guī)范和思維方式的總和。二十三、組織文化的主要特征：超個體的獨特性；相對穩(wěn)定性；融合繼承性；發(fā)展性。二十四、期望理論：弗魯姆認為，只有當人們預期到某一行為能給個人帶來有吸引力的結果時，個人才會采取這一特定行為。根據(jù)這一理論，人們對待工作的態(tài)度取決于對下述三種聯(lián)系的判斷：努力——績效的聯(lián)系；績效——獎賞的聯(lián)系；獎賞——個人目標的聯(lián)系。期望理論的基礎是自我利益，它認為每一員工都在尋求獲得最大的自我滿足。期望理論的核心是雙向期望，管理者期望員工的行為，員工期望管理者的獎賞。期望理論的員工判斷依據(jù)是員工個人的感覺，而與實際情況不相關。不管實際情況如何，只要員工以自己的感覺確認自己經(jīng)過努力工作就能達到過要求的績效，達到績效后能得到具有吸引力的獎賞，他就會努力工作。二十五、溝通的重要性：溝通是協(xié)調(diào)各個體、各要素，使企業(yè)成為一個整體的凝聚劑。溝通是領導者激勵下屬，實現(xiàn)領導職能的基本途徑。溝通也是企業(yè)與外部環(huán)境建立聯(lián)系的橋梁。二十六、控制的基本原理：任何系統(tǒng)都是由因果關系連接在一起的元素的集合。為了控制耦合系統(tǒng)的運行，必須確定系統(tǒng)的控制標準?？梢酝ㄟ^對系統(tǒng)的調(diào)節(jié)來糾正系統(tǒng)輸出與標準值之間的偏差，從而實現(xiàn)對系統(tǒng)的控制。二十七、控制的類型：程序控制：特點是控制標準是時間的函數(shù)。跟蹤控制：特點是控制標準是控制對象所跟蹤的先行量的函數(shù)。自適應控制：特點是沒有明確的先行量，控制標準時過去時刻已達狀態(tài)的函數(shù)。也就是所，控制標準是通過學習過去的經(jīng)驗而建立起來的。最佳控制：特點是控制標準由某一目標函數(shù)的最大值或最小值構成。二十八、目標控制可分為三類：預先控制：是在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動開始之前進行的控制?，F(xiàn)場控制：又稱過程控制，是指企業(yè)經(jīng)營過程開始以后，對活動中得人和事進行指導和監(jiān)督。成果控制：又稱事后控制，是指在一個時期的生產(chǎn)經(jīng)營活動已經(jīng)結束以后，對本期的資源利用狀況及其結果進行總結。包括財務分析、成本分析、質量分析以及職工成績評定等內(nèi)容。第五篇：管理學原理與方法名詞解釋：決策：決策是管理者識別并解決問題以及利用機會的過程。P207 管理：是管理者為了有效地實現(xiàn)組織目標、個人發(fā)展和社會責任，運用管理職能進行協(xié)調(diào)的過程。P11 計劃：則是對組織內(nèi)部不同部門和不同成員在一定時期內(nèi)的行動任務的具體安排。決策：是對組織活動方向、內(nèi)容以及方式的選擇。程序性決策：按預先規(guī)定的程序、處理方法和標準來解決管理中經(jīng)常重復出現(xiàn)的問題。（一般組織中，約有80%的決策可以成為程序性決策）非程序性決策：為解決不經(jīng)常重復出現(xiàn)的、非例行的新問題所進行的決策。戰(zhàn)略決策：對組織最重要，通常包括組織目標、方針的確定，組織機構的調(diào)整，企業(yè)產(chǎn)品的更新?lián)Q代，技術改造等。P205 戰(zhàn)術決策：又稱管理決策，是在組織內(nèi)貫徹的決策，屬于戰(zhàn)略決策執(zhí)行過程中的具體決策。P205管理層次：組織中最高主管到具體工作人員之間的層級關系。管理幅度：主管能夠直接有效地指揮和監(jiān)督的下屬的數(shù)量。正式組織：是指企業(yè)組織體系中的環(huán)節(jié)，是指為了實現(xiàn)企業(yè)總目標而擔當著明確職能的機構。這種組織對于個人有強制性。非正式組織：主要以感情和融洽的關系為標準，要求其成員遵守共同的、不成文的行為規(guī)則。這就構成了“非正式組織”。直線：是一種指揮和命令的關系，授予直線人員的是決策和行動的權力。Bocker1管理人員職責分工的合理化 ；法約爾認為，要經(jīng)營好一個企業(yè)，不僅要改善生產(chǎn)現(xiàn)場的管理，而且應當注意改善有關企業(yè)經(jīng)營的六個方面的職能 ：技術職能、經(jīng)營職能、財務職能、安全職能、會計職能、管理職能。梅奧的“霍桑實驗”及觀點“社會人”。，提高工作的士氣，是提高生產(chǎn)效率的關鍵。“非正式組織”。改善企業(yè)道德行為的途徑 P160，，，，目標（管理）的性質 P253層次性，網(wǎng)絡性，多樣性，可考核性，可實現(xiàn)性，富有挑戰(zhàn)性，伴隨信息反饋性職能、區(qū)域、產(chǎn)品、綜合矩陣部門化的優(yōu)勢及局限性 P305（重點）橫向的分工：根據(jù)不同的標準，將對組織活動的管理勞動分解成不同崗位和部門的任務縱向的分工：根據(jù)管理幅度的限制，確定管理系統(tǒng)的層次，并根據(jù)管理層次在管理系統(tǒng)中的位置，規(guī)定各層次管理人員的職責和權限部門化： 部門化是將整個管理系統(tǒng)分解、并再分解成若干個相互依存的基本管理單位 ；它是在管理勞動橫向分工的基礎上進行的。職能部門化：是根據(jù)業(yè)務活動的相似性來設立管理部門。優(yōu)勢： ，有利于維護組織的統(tǒng)一性，Bocker3煉定格 領導者的職責 P402確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方向；嚴格監(jiān)督執(zhí)行，加強考核；選好人，用好人，調(diào)動一切有生力量來辦事。領導的藝術 P416善于同下屬交流，傾聽下屬的意見爭取眾人的信任和合作（平易近人，信任對方，關心他人，一視同仁）做自己時間的主人（記錄自己的時間消耗，學會合理使用時間，提高開會效率）。激勵理論中的需要層次理論、期望理論、公平理論、強化理論概述。P432馬斯洛的需要層次理論的兩個基本論點：，其需要取決于它已經(jīng)得到了什么，還缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為。，某一層需要得到滿足后，另一層需要才會出現(xiàn)。馬斯洛將需要劃分為五級 ：生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要。期望理論認為：只有當人們預期到某一行為能給個人帶來有吸引力的結果時，個人才會采取這一特定行為。核心 ：雙向期望－管理者期望員工的行為，員工期望管理者的獎賞。公平理論：主要討論報酬的公平性對人們工作積極性的影響。人們將通過兩個方面的比較來判斷其所獲報酬的公平性：橫向比較：將“自己”與“別人”相比較來判斷自己所獲報酬的公平性?？v向比較：自己目前與過去的比較。強化理論：認為人的行為是其所獲刺激的函數(shù)。如果這種刺激對他有利，這種行為會重復出現(xiàn) ；若對他不利，這種行為會減弱直至消失。（根據(jù)強化的性質和目的，可以分為兩大類型 ：正強化：獎勵那些符合組織目標的行為，以便使這些行為得到進一步加強，從而有利于組織目標的實現(xiàn)。負強化：懲罰那些不Bocker5通過建立和宣傳正確的文化來影響非正式組織的行為規(guī)范，引導非正式組織提供積極的貢獻。權變理論：認為不存在一種“普適”的領導方式，領導工作強烈地受到領導者所處的客觀環(huán)境的影響。S－領導方式：=L－領導者特征： F－追隨者特征： E－環(huán)境：期望理論認為：只有當人們預期到某一行為能給個人帶來有吸引力的結果時，個人才會采取這一特定行為。核心 ：雙向期望－管理者期望員工的行為，員工期望管理者的獎賞。三個關系：1努力與績效的關系：員工通過努力工作而達到工作績效的可能性。通過期望值變量反映出來。2績效與獎勵的關系：員工對于達到一定工作績效后即可獲得理想的獎勵結果的信任程度。3獎勵與滿足個人需要的關系：工作完成的前提下，獲得獎勵對員工的重要性程度。后兩個變量由效價反映。技術因素 ：技術因素主要包括語言、非語言暗示、媒介的有效性和信息過量。（大多數(shù)溝通的準確性依賴于溝通者賦予字和詞的含義；當人們進行交談時，常常伴隨著一系列有含義的動作，這些無言的信號強化了所表述的含義 ；不同的溝通媒介溝通效率不同 ；信息過量使管理者難于向同事提供有效的、必要的信息，溝通也隨之變得困難重重）如何克服溝通中的障礙：1明了溝通的重要性，正確對待溝通；2要學會“聽”；3創(chuàng)造一個相互信任，有利于溝通的小環(huán)境；4縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保證信息的暢通無阻和完整性；5職工代表大會；6工作組；7加強平行溝通，促進橫向交流；8利用互聯(lián)網(wǎng)進行溝通。談判:是雙方或多方為實現(xiàn)某種目標就有關條件達成協(xié)議的過程。優(yōu)秀的管理者通常是這樣進行重要的談判的：理性分析談判的事件；理解你的談判對手；抱著誠意開始談判；堅定與靈活相結合。管理幅度：主管能夠直接有效地指揮和監(jiān)督的下屬的數(shù)量。管理層次：組織中最高主管到具體工作人員之間的層級關系。管理層次受到組織規(guī)模和管理幅度的影響：管理層次與組織規(guī)模成正比；在組織規(guī)模已定的條件下，管理層次與管理幅度成反比。管理幅度、管理層次與管理組織結構的基本形態(tài)，兩種基本的管理組織結構形態(tài)：扁平結構：在組織規(guī)模已定的條件下、管理幅度較大、管理層次較少的一種組織結構形態(tài)。優(yōu)點：1及時發(fā)現(xiàn)信息所反映的問題并及時采取相應的糾偏Bocker