【正文】 劉和平, 2003(1): 146148.[3] 龍夫, 2006,1: 13.[4] 孫健, 2004,3: 21.[5] Fiegenbaum, Hart and Reference Point Theory[J].Strategic Management Journal, 1996,17(3): 119235.[6] 王福新, 2002,2,: 147.第五篇：民營企業(yè)管理模式的變革河北北方學(xué)院論文民營企業(yè)管理模式的變革美的集團模式院系：信息科學(xué)與工程學(xué)院 專業(yè)：信息管理與信息系統(tǒng) 班級：信息本13402 姓名：石宇瀟 學(xué)號： 201342677關(guān)鍵詞：民營企業(yè)、管理模式、美的電器、管理權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離、自我創(chuàng)新、企業(yè)文化。正文（一）、民營企業(yè)管理模式現(xiàn)狀及成因從民營企業(yè)的形成來看，我國目前的民營企業(yè)大致有如下幾種形式：一種是從個體戶起家，逐漸積累發(fā)展起來，或直接由家庭成員投資興辦的家族式企業(yè)；一種是朋友、同事參股合資開辦的合伙式企業(yè)等。其共同特點是，企業(yè)的所有權(quán)歸一個或一些投資者所有。其中，家族式企業(yè)又因為具有合作、決策的優(yōu)勢而更為普遍。但不論是家族式，還是合伙式，許多民營企業(yè)都選擇了家長式管理模式，即企業(yè)由一位強有力氣人物作為統(tǒng)帥，以家長的身份帶領(lǐng)幾名親信，實行高度集權(quán)化的管理。民營企業(yè)的管理體制主要表現(xiàn)為“家族”和“親緣化”特征。在家族管理中，家族關(guān)系決定財產(chǎn)繼承關(guān)系，重要職位由家族成員擔(dān)任，實行集權(quán)化領(lǐng)導(dǎo)，專制式?jīng)Q策。在企業(yè)經(jīng)濟管理過程中，也通常是以倫理規(guī)范代替行為規(guī)范。這種家族式管理源于中國文化的濃厚基礎(chǔ)。中國的家以血緣譜系為主，民營企業(yè)試圖用這種血緣關(guān)系建立起一種天然信任關(guān)系，以保證企業(yè)資產(chǎn)的安全性?！赌戏街苣穲?996年6月在一篇文章中，就私營企業(yè)人員來源構(gòu)成財務(wù)部門管理人員來源比例的有關(guān)情況提供了資料，私營企業(yè)中家族成員和非家族成員的比例為3：5。相關(guān)資料還表明，資產(chǎn)小于百萬元私營企業(yè)這一比例約為3：2或4：1。同時，在私營企業(yè)中重要職位由“家族”成員擔(dān)任的比例高達40%。由于對于民營企業(yè)來說，企業(yè)的創(chuàng)辦資金大多來自家庭的財產(chǎn)積累，或通過小范圍內(nèi)的籌資而取得，企業(yè)的資源極為有限，人手不足，出于穩(wěn)定和節(jié)約成本的考慮，企業(yè)的所有權(quán)、管理決策權(quán)、人事財權(quán)等理所當(dāng)然地掌握在主要投資者和創(chuàng)辦者手中。這樣一來企業(yè)可以憑借經(jīng)營者的經(jīng)驗和高度責(zé)任心，通過快捷的經(jīng)驗決策，把握市場機遇，并以其靈活多變、高度統(tǒng)一、高效快捷的經(jīng)驗決策，把握市場機遇，并以其靈活多變、高度統(tǒng)一、高效快捷的特點減少經(jīng)營風(fēng)險，實現(xiàn)企業(yè)的迅速立足和快速增長。同時，高度的統(tǒng)一和集權(quán)也便于經(jīng)營者直接掌握第一手材料，把握全局，利于企業(yè)決策的制定、執(zhí)行和反饋。此外，企業(yè)出于安全的考慮和加強企業(yè)內(nèi)部認同的需要，其成員的挑選往往首先來自盱經(jīng)營者的同宗、同鄉(xiāng)、同學(xué)等，尤其在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段，血緣的親近更容易達成組織成員間的信任、默契和服從，并在很大程度上減少了日后因財產(chǎn)、權(quán)力方面發(fā)生的紛爭。在市場經(jīng)濟秩序和法制建設(shè)尚待完善的情況下，在激烈的市場競爭中，由于資源極為有限，家長式管理模式是民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期和進行資本原始積累這一特殊階段，較為有效和實用的管理模式。但在企業(yè)具備一定規(guī)模尋求再發(fā)展時，在企業(yè)向現(xiàn)代化、國際化和集團發(fā)展過程中，家長式管理模式越來越暴露出它的局限和不足，家族式管理已成為制約企業(yè)發(fā)展的 “瓶頸”。起危害主要體現(xiàn)在一下幾個方面：家長式管理模式導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略決策失誤企業(yè)缺乏科學(xué)有效的管理機制企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后獨裁和集權(quán)化傾向嚴(yán)重家長式管理模式使得企業(yè)短期投機行為嚴(yán)重家長式管理模式無法適應(yīng)企業(yè)對人才的更高需求（二）、民營企業(yè)美的電器的改革經(jīng)驗美的電器管理模式的創(chuàng)新基于家族式管理的弊病，美的電器摒棄民營企業(yè)固有的管理模式，使得企業(yè)的經(jīng)營權(quán)與管理權(quán)相分離。中國的民營企業(yè)中，美的算是一個放權(quán)極為成功的案例。何享健家族擁有美的最大的股份，是美的集團名正言順的所有者。何享健目前所考慮的主要是美的投資方向與產(chǎn)業(yè)延伸，至于各事業(yè)部的日常經(jīng)營，何氏家族并不過多的插足，而是完全交給職業(yè)經(jīng)理人去打理。美的的經(jīng)營管理與放權(quán)主要體現(xiàn)在以下幾點上：第一，立意高遠，務(wù)實而低調(diào)。一個企業(yè)能做多大，首先取決于企業(yè)家的境界、抱負與追求。何享健說:“我的人生目標(biāo)很明確，就是把美的做大做強，就是干企業(yè)，而干企業(yè)就是要贏利、要賺錢?！币虼?，他能夠始終保持企業(yè)家本色，始終務(wù)實地追求企業(yè)利益，從而能夠抵御各種誘惑，埋頭干企業(yè)。第二，懂得分享、舍得分利。美的善于用利益機制與杠桿驅(qū)動并調(diào)控職業(yè)經(jīng)理人，通過“懂得分享，舍得分利”來激勵經(jīng)營者不斷創(chuàng)造高績效。美的在機會提供與利益回報這兩個要素上做得很到位。第三，善用人，敢放權(quán)。美的的成功在于能夠不斷創(chuàng)造高績效的職業(yè)經(jīng)理人隊伍。美的尊重人才、看重業(yè)績、任用人才時從來不看其背景，因此，美的的員工不怕有個性，就怕沒能力、沒業(yè)績。在對職業(yè)經(jīng)理人的使用上，美的既強調(diào)有效約束，更強調(diào)充分放權(quán)，同時，在對事業(yè)部的管理方面，美的的放權(quán)也是最徹底的，為什么美的放權(quán)的膽子大，關(guān)鍵是美的強調(diào)機制與制度建設(shè)，通過機制與制度約束人，而不是“點對點”、“人盯人”的控制。同時，美的十分注重強化信息與財務(wù)系統(tǒng)的基礎(chǔ)建設(shè)。美的的成功再就是專注。作為民營企業(yè)，在做大做強的同時美的沒有過多的涉足其不擅長的領(lǐng)域而是專注于電器的生產(chǎn)制造。且在這一領(lǐng)域堅持改革創(chuàng)新，從而擺脫民營企業(yè)因為發(fā)展過大，涉足過廣而造成的精力不足，資金鏈斷裂等問題。美的的技術(shù)創(chuàng)新路線主要采用兩種方式：一種是直接引進創(chuàng)新。第二種是技術(shù)合作創(chuàng)新。美的采取技術(shù)引進戰(zhàn)略，既節(jié)省時間和資金，又能切入相對高端的技術(shù)層次層面，在企業(yè)發(fā)展的中前期無疑起到了巨大的推動作用。管理機制激活內(nèi)部動力首先，從治理結(jié)構(gòu)來看，美的通過上市優(yōu)化了治理結(jié)構(gòu)其次，美的既能在戰(zhàn)略上實現(xiàn)有效牽引，又能在經(jīng)營上通過事業(yè)部改造的方式充分放權(quán)，激發(fā)活力。美的通過事業(yè)部改造，劃清了責(zé)任單位，真正做到授權(quán)到位。事業(yè)部以業(yè)績作為標(biāo)準(zhǔn)直接承擔(dān)經(jīng)營責(zé)任，而且以業(yè)績?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)的機制相對公平和透明，能讓機會向那些有業(yè)績的人傾斜。美的就是通過這種績效導(dǎo)向的機制來形成內(nèi)部競爭的壓力，持續(xù)激活人力資源，使干部能上能下，不斷地鏟除那些沉淀層，增加企業(yè)的活力，從而提升了人力資源投入與產(chǎn)出的效率。美的集團的組織調(diào)整，始終都是秉承著責(zé)任清晰、運作高效的原則來變革的，它鼓勵和引導(dǎo)各個經(jīng)營單位快速響應(yīng)市場。美的曾經(jīng)提出四句話來概括他們的組織原則：“集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度”。集權(quán)有道指的是企業(yè)在該集權(quán)的時候、對于應(yīng)該集中的權(quán)力一定要集中；分權(quán)有序指的是一定要有序分權(quán)而不是盲目分權(quán)；授權(quán)有章指的是按照規(guī)則來授權(quán)而不是盲目授權(quán)；用權(quán)有度指的是一定要在授權(quán)的同時懂得制衡，讓權(quán)力不被濫用。同時，美的對組織機構(gòu)的變革與調(diào)整不是簡單地畫一個組織結(jié)構(gòu)圖，而是一定要有相配套的責(zé)任、權(quán)力、利益、人的關(guān)系的調(diào)整。組織變，人一定要變，伴隨著經(jīng)營班子的調(diào)整，相應(yīng)的人力資源機制與制度也要調(diào)整。企業(yè)文化的效用績效導(dǎo)向的企業(yè)文化。對于民營企業(yè)來說要想從根本上擺脫家族式管理的制約，關(guān)鍵是在于建立形成一種企業(yè)內(nèi)部的文化，來代替家族式的領(lǐng)導(dǎo)文化。美的文化中的核心要素是典型的績效導(dǎo)向?？冃?dǎo)向文化的第一個直接表現(xiàn)就是企業(yè)內(nèi)部基于業(yè)績的競爭性。美的給員工施展才華的空間，但業(yè)績考核是一條高壓線，職業(yè)經(jīng)理人一旦碰了高壓線就會出局了。因此，大家普遍感覺美的的績效文化比較殘酷，淘汰率比較高，也造成了美的的職業(yè)經(jīng)理人缺乏安全感。雖然美的的競爭文化有些殘酷，但因為美的建立了公平、公正、公開的機制，也就培養(yǎng)出來了一種能上能下的文化氛圍美的經(jīng)營理念：理性追求；寧慢兩步，不錯半步 授權(quán)經(jīng)營；充分授權(quán)，業(yè)績導(dǎo)向 協(xié)作共享；價值為尊，利益共享 美的的精神開放：博采眾長、勇于嘗試 和諧：合作協(xié)同、共擔(dān)責(zé)任 務(wù)實：追求實效、不事張揚 創(chuàng)新：發(fā)展科技、創(chuàng)新機制。參 考 文 獻://