【正文】 是按每年遞減而總和不變的原則計算得到。加速折舊法適用于中等價值而折舊年限短的設(shè)備。③單位工時數(shù)法：是以固定資產(chǎn)的原值在使用壽命期間規(guī)定完成的工作總量，按工作時數(shù)平均計算固定資產(chǎn)折舊的方法，它適用于固定資產(chǎn)在各個期間的使用程度很不均衡而且使用磨損特別大的情況。如大型醫(yī)療儀器CT，ECT等。為適應(yīng)醫(yī)療服務(wù)市場的建立，促進醫(yī)療技術(shù)進步，多數(shù)學(xué)者主張采用加速折舊法。間接成本具體實施分攤時，按受益原則將非項目科室成本向項目科室和其他非項目科室進行分攤。常用的分攤方法有直接法、階梯分配法、雙重分配法和聯(lián)立方程法。其中，聯(lián)立方程法最精確，但操作復(fù)雜；階梯分配法可清楚地表明間接成本的構(gòu)成；雙重分配法更適用于中小型醫(yī)院。，增強職工節(jié)支意識。利用院各種會議及院報刊廣泛宣傳全成本核算的意義和實施辦法。針對不同專業(yè)的特點，分別對各部門開展培訓(xùn)、講解與答疑。讓各級負責(zé)人及職工了解成本核算包括的內(nèi)容，掌握增收節(jié)支的方法，知曉獎金發(fā)放與科室收支的關(guān)系，使之能積極、主動加強成本管理，努力增收節(jié)支。成立“科室全成本核算與獎金分配領(lǐng)導(dǎo)小組”，由院長任組長，相關(guān)副院長任副組長，相關(guān)職能部門負責(zé)人任成員。成立“經(jīng)管中心”，隸屬財務(wù)科，負責(zé)科室全成本核算、獎金分配、物價管理等工作。財務(wù)科負主責(zé)，相關(guān)職能部門協(xié)助。按照現(xiàn)代醫(yī)院管理、科室成本核算的要求，結(jié)合醫(yī)院實際，重新審定醫(yī)院各級核算單位名稱，經(jīng)過院長辦公會的批準(zhǔn)，頒布《各級核算單位名稱規(guī)范》，以明確成本核算對象，統(tǒng)一全院科室統(tǒng)計口徑。醫(yī)院后勤輔助科室，如：供應(yīng)室、汽車班、修理室、洗漿房、中心供氧、維修組等，在對成本、工作量等摸底、調(diào)查、分析、成本測算的基礎(chǔ)上，制定并下發(fā)“后勤輔助科室內(nèi)部服務(wù)價格”，服務(wù)時按規(guī)定價格收費。在執(zhí)行過程中充分聽取供需雙方意見，以成本核算數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，根據(jù)成本變動情況及醫(yī)院實際分階段調(diào)整價格。對涉及兩個以上科室共同完成的收入，如：手術(shù)收入由手術(shù)室與臨床醫(yī)生共同完成，放射介入治療由放射科與臨床醫(yī)護人員共同完成。對共同完成項目收入及成本分攤由其由主管部門牽頭，共同協(xié)商，確定分配草案。財務(wù)科會同相關(guān)部門共同審定各科報送的收支分配草案，并制訂共同收支分配方案，報院長批準(zhǔn)后執(zhí)行。統(tǒng)計近3年材料費用支出情況，分析各類材料支出與科室性質(zhì)、收入、業(yè)務(wù)量、人員數(shù)量的關(guān)系，分別對各類科室、各類材料制定不同的管理辦法，如：醫(yī)用衛(wèi)生材料按材料占收入一定比例確定，辦公用品按工作性質(zhì)確定人均費用，對部分低值易耗品(可按品種或金額限制)采用以舊換新辦法等。制定各科材料支出管理辦法及定額。明確建立醫(yī)院成本核算組織管理體系、工作制度和標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范。同時規(guī)定醫(yī)院成本核算實行院科兩級核算，執(zhí)行完全成本法，實行權(quán)責(zé)發(fā)生制。加強成本管理，通過成本核算，預(yù)測、分析成本升降原因，加強監(jiān)管、考核力度，挖掘降低成本的潛力，努力降低成本。在實行全成本核算的同時，完善、改革獎金分配辦法，新分配方案體現(xiàn)“按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平”的分配原則，結(jié)合崗位性質(zhì)、技術(shù)難度、風(fēng)險程度、工作數(shù)量與質(zhì)量等工作業(yè)績情況進行分配。向臨床、技術(shù)、風(fēng)險傾斜。并將成本核算結(jié)果作為績效工資核算的重要指標(biāo)?？剖页杀究刂坪脡呐c獎金掛鉤，充分調(diào)動職工自覺、主動節(jié)支的積極性。，加強成本管理。普及成本核算的知識，樹立成本效益的理念，增強成本意識，向成本要效益，建立以成本核算為前提，讓技術(shù)、風(fēng)險、效益、勞動強度、管理等要素共同參與分配。要達到這一目標(biāo)，必須實施成本核算，降低成本消耗，樹立以最小的投入獲得最優(yōu)的服務(wù)和最大效益的意識。要合理組織收入，嚴格控制支出，降低各項費用，重視醫(yī)院整體運營狀況和綜合效益的分析，同時要把降低成本和提高技術(shù)水平與服務(wù)質(zhì)量結(jié)合起來，創(chuàng)造最佳效益以促進醫(yī)院的可持續(xù)健康發(fā)展。，探索分配新框架。加大目前分配方案實施的透明度，讓分配條款真正落實下去，讓統(tǒng)計數(shù)據(jù)準(zhǔn)確無誤，才能把握好調(diào)整的力度。在具體的經(jīng)營核算中，一定要明確科室的收入和支出范圍，按期做好成本核算，在成本核算時，要劃清應(yīng)計入成本和不應(yīng)計入成本的界限，劃清成本計算期的界限，劃清各個成本計算對象的費用界限。應(yīng)計入醫(yī)療項目成本的費用是指醫(yī)療業(yè)務(wù)活動中所發(fā)生的費用，以及為醫(yī)療業(yè)務(wù)服務(wù)所發(fā)生的費用和為組織、管理全院醫(yī)療業(yè)務(wù)所發(fā)生的各項費用。不應(yīng)記入醫(yī)療項目成本的費用包括固定資產(chǎn)更新改造、大修理以及各種專用基金、專項撥款所支付的各項費用等。只有嚴格按照費用分類進行核算，并做好環(huán)節(jié)成本的控制，為科室制定合理的消耗定額，才能降低醫(yī)療成本。，健全激勵機制。加強院科兩極管理，包括醫(yī)療管理、行政管理、質(zhì)量管理和經(jīng)濟管理以及醫(yī)德醫(yī)風(fēng)建設(shè)等各個方面，實現(xiàn)院科兩極管理，同時要健全激勵機制，在分配框架中，注重醫(yī)院對科室核算中的公平、公開、公正性。既要努力推動在一次性分配和月度考核分配中拉開檔次，也要注意科內(nèi)分配中打破大鍋飯的力度。鼓勵技術(shù)、責(zé)任、工作量和風(fēng)險在分配中的參與度。通過制定完善的院科兩極分配方案，把科室人員的各種待遇與科室的經(jīng)營效益掛起鉤來，充分調(diào)動起科室的積極性，從而實現(xiàn)控制支出，節(jié)能降耗的目的。綜上所述，成本預(yù)測、成本控制和成本評價是成本管理的發(fā)展趨勢，搞好成本核算工作，是市場經(jīng)濟條件下醫(yī)院管理的核心和關(guān)鍵，只有從成本核算的基礎(chǔ)性工作做起，以點帶面提高成本管理水平，加強醫(yī)院內(nèi)部管理，醫(yī)院對醫(yī)療服務(wù)過程中人力、財力和物力進行控制，合理配置有限衛(wèi)生資源，堅持經(jīng)濟效益和社會效益的統(tǒng)一，才能增強醫(yī)院自身的競爭力，實現(xiàn)醫(yī)院的快速發(fā)展。第五篇：“建設(shè)節(jié)約型醫(yī)院”倡議書XX年6月30日，xx總理在全國建設(shè)節(jié)約型社會電視電話會議上發(fā)出“建設(shè)節(jié)約型社會”的號召。為此，我們倡議：積極行動起來，從我做起，從身邊做起，從小事做起，在日常學(xué)習(xí)生活工作中努力做到以下幾點：同濟連著你我他 勤儉節(jié)約靠大家處處不讓水長流 點點滴滴心頭掛空調(diào)不低于26度 全院節(jié)電上萬度房間無人燈不亮 人走燈滅成習(xí)慣電器不宜空運行 白白耗能太可惜多走樓梯練身體 少用電梯少耗電莫用一次性筆芯 醫(yī)療文件鋼筆書廢棄紙張勿亂扔 重復(fù)利用可循環(huán)路見浪費勤制止 身邊節(jié)約大可為養(yǎng)成節(jié)約好習(xí)慣 你我點滴現(xiàn)在起節(jié)約是美德，節(jié)約是品質(zhì)，節(jié)約是責(zé)任。讓我們同心協(xié)力，積少成多，聚沙成塔，做勤儉節(jié)約風(fēng)尚的傳播者、實踐者、示范者，讓“節(jié)約光榮，浪費可恥”的理念在同濟醫(yī)院蔚然成風(fēng)，用實際行動為把我院建設(shè)成為國際一流醫(yī)院而努力！第二臨床學(xué)院XX級七年制全體同學(xué)