【正文】 SWOT分析的區(qū)分要素進行分析。作為有一定特征的優(yōu)勢單純地討論優(yōu)勢沒有任何意義，優(yōu)勢隱含著比較的含義，通常是和競爭對手比才能彰顯出優(yōu)勢，這也是特異能力提出的基礎(chǔ)，即特異能力是企業(yè)做得比競爭對手特別好能力，在價值鏈的不同環(huán)節(jié)上，企業(yè)各自從事自己擅長的活動。然而問題是為什么有些企業(yè)不可以做得和另一些企業(yè)一樣好?戰(zhàn)略理論的回答是因為另一些企業(yè)擁有核心能力，核心能力不僅使企業(yè)做得好，而且是競爭對手難以模仿和復(fù)制的，相當數(shù)量的文獻對企業(yè)擁有的資源和能力的特征進行了探討，例如 Peteraf指出的能帶給企業(yè)競爭優(yōu)勢的資源必須是異質(zhì)的、對資源積累前后的相關(guān)競爭是有限制的，資源是難以轉(zhuǎn)移的。有的學(xué)者則認為帶給企業(yè)競爭優(yōu)勢的資源和能力是有價值的、稀有的、難以模仿和替代的。資源基礎(chǔ)觀點是由外部導(dǎo)向的競爭戰(zhàn)略理論向內(nèi)部導(dǎo)向的古典戰(zhàn)略理論的回歸，從生產(chǎn)資料市場的層面給出了競爭優(yōu)勢更令人信服的解釋，波特的產(chǎn)品市場超額收益的競爭優(yōu)勢定義，從資源基礎(chǔ)觀點看只是結(jié)果，而非原因。毫無疑問，資源基礎(chǔ)觀點豐富了我們對優(yōu)勢的理解。基于優(yōu)勢的機會SWOT分析中的機會主要是圍繞產(chǎn)品和市場中，可以使業(yè)務(wù)增長的一些情況，例如開發(fā)新市場、引入新產(chǎn)品和進行多角化。Porter按照行業(yè)對機會做了進一步的分析，例如在零散行業(yè)中有聯(lián)合的機會，在新興行業(yè)中有掌握先動優(yōu)勢的機會；在行業(yè)中還可以移動性壁壘為基礎(chǔ)，進一步分析戰(zhàn)略群組的機會。然而，資源基礎(chǔ)觀點的企業(yè)異質(zhì)性表明，不同的企業(yè)可能面臨不同的機會，即擁有不同資源和能力的企業(yè)更是可以選擇不同的機會；既然有一定特征的資源和能力給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢，那么可以獲得企業(yè)所需的資源和能力也是一種重要的機會，盡管帶給企業(yè)競爭優(yōu)勢的資源和那里常常是積累所得。這一點在戰(zhàn)略聯(lián)盟的文獻中也有研究，即戰(zhàn)略聯(lián)盟是企業(yè)獲取資源和能力的重要機會，例如青島啤酒和美國A—B公司結(jié)盟，提升了青島啤酒在控制啤酒口味一致性上的能力。曾經(jīng)是優(yōu)勢和危及優(yōu)勢的威脅 企業(yè)的核心能力不能滿足環(huán)境的要求時，企業(yè)的核心能力往往表現(xiàn)為核心剛性。Barton認為核心剛性是不合時宜的知識集，表現(xiàn)為公司中過去運轉(zhuǎn)良好的價值觀、技能、經(jīng)營系統(tǒng)和技術(shù)系統(tǒng)，或許只能在整體上適用現(xiàn)在的某些項目或某些項目的—些部分。例如在發(fā)達國家鋼鐵行業(yè)中，大型鋼鐵廠及其技術(shù)風光一時，然而，隨著外部需求的降低及新技術(shù)的出現(xiàn)，大型的一體化鋼鐵生產(chǎn)者常常陷入經(jīng)營上的困境。Porter的競爭戰(zhàn)略理論揭示了對企業(yè)利潤產(chǎn)生威脅的五種力量，然而由對企業(yè)優(yōu)勢的討論可以得知，產(chǎn)品市場的優(yōu)勢是因為要素市場的不完全所致，所以對企業(yè)造成更大危害的是在要素層次上對企業(yè)的資源和能力造成破壞。戰(zhàn)略學(xué)者研究了技術(shù)變遷等外部因素對企業(yè)資源能力的影響，其中能力摧毀型(petence— destroying)、顛覆性(disruptive)和整體性(architectural)技術(shù)變革對企業(yè)的資源和能力的威脅很大。能力摧毀型技術(shù)變革是指一種技術(shù)對另一種技術(shù)的替代；顛覆性技術(shù)變革是指技術(shù)領(lǐng)先的企業(yè)可能被技術(shù)一般的低成本企業(yè)挫??；整體性技術(shù)變革涉及局部技術(shù)進步和系統(tǒng)的優(yōu)化。因此，這里可以看出，對企業(yè)優(yōu)勢的靜態(tài)分析難于指導(dǎo)企業(yè)的跨期發(fā)展，今日的優(yōu)勢往往因為技術(shù)變革的威脅成為企業(yè)明日的劣勢。以上論述是資源基礎(chǔ)觀點之下的SWOT分析，對優(yōu)勢、劣勢、威脅和機會都不再停留在產(chǎn)品市場層次，而是在探究企業(yè)產(chǎn)品背后的東西，即企業(yè)的資源和能力，從而我們可以更清晰的看出優(yōu)勢、劣勢、威脅和機會的相互聯(lián)系，而不是彼此分割的進行分析。認知對SWOT分析的影響SWOT分析往往作為戰(zhàn)略規(guī)劃的第一步被廣泛的使用，然而利用SWOT分析常常產(chǎn)生難以操作的戰(zhàn)略選擇，因此招致了廣泛的批評，這與組織制定戰(zhàn)略規(guī)劃過程中的認知有關(guān)。Stevenson研究發(fā)現(xiàn)：一個人對其組織優(yōu)勢和劣勢的認知，受到其個人而非組織特征的強烈影響，例如在組織中的地位，包括職位的高低、責任的類型、職業(yè)背景及工齡等，這些都在很大程度上影響了管理人員對企業(yè)當前客觀現(xiàn)實狀況的評價。職位的高低也影響經(jīng)理對所需評價組織特征的選擇，例如高層經(jīng)理通常側(cè)重于組織方面，而低層經(jīng)理更看重財務(wù)方面；管理層很少能對公司的優(yōu)勢和劣勢精確地達成一致意見，許多的組織特征既是優(yōu)勢也是劣勢。識別企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢也受到一些其它因素的影響，例如，情景分析、自我保護和維持現(xiàn)狀的需要，以及定義與計算優(yōu)勢和劣勢的能力。Mintzberg對以SWOT分析為核心的設(shè)計學(xué)派提出質(zhì)疑和批評，他認為企業(yè)很難事前知道已經(jīng)建立的能力將會是優(yōu)勢或劣勢，優(yōu)勢往往被證明更窄，而劣勢更寬。管理層的感覺常常表現(xiàn)出自我服務(wù)(selfserving)的歸因模式，Wagner和Gooding的研究結(jié)果表明，在處理有關(guān)組織績效的因果兩面性信息時，經(jīng)理們往往將正面的結(jié)果歸因于組織的優(yōu)勢，而將負面的結(jié)果歸因于環(huán)境的威脅；而在評價其它的組織時，情況則反之。Glynn對組織核心能力的非人格化(1mpersonal)做出批評，通過研究發(fā)現(xiàn)，組織內(nèi)群體對組織認同1的定義，會影響對核心能力的感知。例如 Selznick以一個優(yōu)秀的造艇廠為例做出說明：該公司對高品質(zhì)工藝技術(shù)非常內(nèi)行，公司管理層決定擴展低成本快艇業(yè)務(wù)并大量投產(chǎn)，但是很難改變工人的態(tài)度，使他們遠離對質(zhì)量和工藝技術(shù)的歷史信奉，管理層被迫重新安排快艇生產(chǎn)，并招募一些獨立的勞動力，由于組織歷史和文化不適應(yīng)其新任務(wù)，這項新的業(yè)務(wù)失敗了。因此，這里員工的認知會限制企業(yè)的特異能力(優(yōu)勢)的適用范圍，相應(yīng)地也影響企業(yè)戰(zhàn)略實施的成功。如果說戰(zhàn)略規(guī)劃者的認知偏差會影響戰(zhàn)略規(guī)劃的制定，那么實施者的認知會影響戰(zhàn)略規(guī)劃的實施。因此，戰(zhàn)略規(guī)劃過程應(yīng)該考慮如何組織戰(zhàn)略規(guī)劃活動，有效的處理規(guī)劃過程中的不同認識，并且要考慮戰(zhàn)略實施者的認知可能產(chǎn)生的影響。結(jié) 語優(yōu)勢和劣勢總是相對于要做的事而言的，不涉及具體需要解決的問題，優(yōu)勢和劣勢往往難以定義，機會與威脅也總是相對于優(yōu)勢與劣勢而言的，而企業(yè)如果厘清了戰(zhàn)略目標，優(yōu)勢與劣勢和威脅與機會似乎又趨于明朗化。Lenz(1980)提出戰(zhàn)略能力(strategic capability)的概念，描述了戰(zhàn)略能力的三個維度，即創(chuàng)造價值的知識和技術(shù)基礎(chǔ)、一般管理技術(shù)、生成及獲得資源的能力。用可能妨礙實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的壁壘作為評價戰(zhàn)略能力的標準，從而使戰(zhàn)略能力的分析框架很大程度上規(guī)避了SWOT的內(nèi)外和利害區(qū)分假定，如果阻撓戰(zhàn)略執(zhí)行的壁壘在未來具有重大意義，那么企業(yè)因此而形成的戰(zhàn)略就具有動態(tài)含義。當然，企業(yè)制定戰(zhàn)略規(guī)劃還要考慮戰(zhàn)略規(guī)劃者和實施者的認知。SWOT盤踞我們的大腦已久，去之如抽絲。如果沿用SWOT分析框架，那么依據(jù)其提出問題，仍可引發(fā)我們一定的戰(zhàn)略思考。然而，如何更好的超脫SWOT的三項假定，代之一種內(nèi)外整合、綜合分析、動態(tài)學(xué)習(xí)的簡明分析框架，有待戰(zhàn)略學(xué)者進一步思考和探索。SWOT在個人求職、職業(yè)生涯規(guī)劃中的應(yīng)用在求職時，可以不妨采用這一工具對自己進行一番從里到外的體檢。SWOT 分析是檢查個人技能、能力、職業(yè)、喜好和職業(yè)機會的有用工具。如你對自己做個細致的SWOT分析，那么你會很明了地知道自己的個人優(yōu)點和弱點在哪里，并且你會仔細地評估出自己所感興趣的不同職業(yè)道路的機會和威脅所在。一般來說，求職者在進行SWOT 分析時，應(yīng)遵循以下四個步驟：我們每個人都有自己獨特的技能、天賦和能力。在當今分工非常細的市場經(jīng)濟里，每個人擅長于某一領(lǐng)域，而不是樣樣精通（當然，除非天才）。舉個例子，有些人不喜歡整天坐在辦公桌旁，而有些人則一想到不得不與陌生人打交道時，心里就發(fā)麻，惴惴不安。請做個表，列出自己喜歡做的事情和您的長處所在（如果您覺得界定自己的長處比較困難，你可以找一些測試習(xí)題做一做，做完之后，就會發(fā)現(xiàn)長處所在）。同樣，通過列表，你可以找出自己不是很喜歡做的事情和您的弱勢。找出短處與發(fā)現(xiàn)長處同等重要，因為你可以基于自己的長處和短處做兩種選擇：一是努力去改正您常犯的錯誤，提高您的技能，二是放棄那些對您不擅長的技能要求很高的職業(yè)。列出自認為所具備的很重要的強項和對你的職業(yè)選擇產(chǎn)生影響的弱勢，然后再標出那些你認為對你很重要的強、弱勢。找出職業(yè)機會和威脅我們知道，不同的行業(yè)（包括這些行業(yè)里不同的公司）都面臨不同的外部機會和威脅，所以找出這些外界因素將助你成功地找到一份適合自己的工作，對求職是非常重要的，因為這些機會和威脅會影響你的第一份工作和今后的職業(yè)發(fā)展。如果公司處于一個常受到外界不利因素影響的行業(yè)里，很自然，這個公司能提供的職業(yè)機會將是很少的，而且沒有職業(yè)升遷的機會。相反的，充滿了許多積極的外界因素的行業(yè)將為求職者提供廣闊的職業(yè)前景。請列出自己感趕興趣的一兩個行業(yè)（比如說，保健、金融服務(wù)或者電信），然后認真地評估這些行業(yè)所面臨的機會和威脅。提綱式地列出今后5年內(nèi)您的職業(yè)目標仔細地對自己做一個SWOT分析評估，列出從學(xué)校畢業(yè)后5年內(nèi)最想實現(xiàn)的四至五個職業(yè)目標。這些目標可以包括：想從事哪一種職業(yè)，將管理多少人，希望自己拿到的薪水屬哪一級別。請時刻記?。罕仨毥弑M所能地發(fā)揮出自己的優(yōu)勢，使之與行業(yè)提供的工作機會完滿匹配。提綱式地列出一份今后5年的職業(yè)行動計劃這一步主要涉及到一些具體的東西。請擬出一份實現(xiàn)上述第三步列出的每一目標的行動計劃，并且詳細地說明為了實現(xiàn)每一目標，你 要做的每一件事，何時完成這些事。如果覺得需要一些外界幫助，請說明需要何種幫助和如何獲取這種幫助。舉個例子，你的個人SWOT分析可能表明，為了實現(xiàn)理想中的職業(yè)目標，你需要進修更多的管理課程，那么，你的職業(yè)行動計劃應(yīng)說明何時進修這些課程。擬訂的詳盡的行動計劃將幫助你做決策，就像公司事先制定的計劃為職業(yè)經(jīng)理們提供行動指南一樣。誠然，做此類個人SWOT 分析會占的時間，而且還需認真地對待，但是，詳盡的個人SWOT分析卻是值得的，因為當做完詳盡的個人SWOT分析后，你將有一個連貫的、實際可行的個人職業(yè)策略供您參考。在當今競爭白熱化的市場經(jīng)濟社會里，擁有一份挑戰(zhàn)和樂趣并存、薪酬豐厚的職業(yè)是每一人的夢想，但并不是每一個人都能實現(xiàn)這一夢想。因此，為了使你的求職和個人職業(yè)發(fā)展更具有競爭性，請花一些時間界定自己的個人優(yōu)勢和弱勢，然后制定一份策略性的行動計劃，務(wù)必保證有效地完成它，那么，你的前景將燦爛而輝煌！