【正文】 勞資關(guān)系等一般的人力資源職能國際化時所進(jìn)行的活動。上文提到,以美國為代表的研究范式一般基于普遍主義,而歐洲一般采用情景依賴范式。人力資源管理理論之所以會在歐美產(chǎn)生如此大的差異,主要是因為其背后隱藏著不同的文化內(nèi)涵。也就是說,人力資源管理理論本身是有文化內(nèi)涵的?；舴蛩固┑聫奈鍌€維度(權(quán)利距離、個人主義/集體主義、男性度/女性度、不確定性規(guī)避和時間傾向)具體測量了世界各國的文化差異,比較了不同文化背景下的管理實踐特點(diǎn)。他發(fā)現(xiàn),各國在文化上的差異是顯而易見的,而且各國的管理理論和實踐顯然是有其文化相對性的,在不同的文化背景下,其管理決策方式、人際關(guān)系以及溝通方式存在顯著的差異性。因此他甚至斷言,所謂的國際企業(yè)管理在本質(zhì)上就是文化問題,而人力資源管理正是企業(yè)管理中舉足輕重的一方面。Boxall指出,歐洲和美國的人力資源管理理論是在不同的信念、心理學(xué)原理和社會學(xué)理論上建立起來的,實際上它們對組織成員與組織間關(guān)系的假設(shè)也是不同的。在美國,人力資源管理根植于心理學(xué),它首先關(guān)心的問題是如何激發(fā)員工的工作動力。結(jié)果導(dǎo)致非常關(guān)注作為組織成員的人,側(cè)重分析員工的需求、報酬體系和工作樂趣,這些特點(diǎn)在其對“績效管理”的濃厚興趣中得到了充分的體現(xiàn)。而歐洲的人力資源管理理論更多地從社會學(xué)原理演化而來,因此往往更加關(guān)注社會體系、經(jīng)濟(jì)和政治環(huán)境。舉例來說,美國學(xué)者往往認(rèn)為,勞資關(guān)系應(yīng)基于公平交易的契約,雙方都為了維護(hù)自己的利益而保持一定的自主和獨(dú)立,許多諸如績效評估、雇傭和晉升等人力資源管理工作都是在不觸犯法律和機(jī)會平等的基礎(chǔ)上展開的。而在歐洲,關(guān)于雇傭合同的許多方面都不是公司單方面所能決定的,而法律和工會的介入,使得歐洲的人力資源管理體現(xiàn)了更多的社會觀點(diǎn),而不是關(guān)于某個人力資源管理職能部門的觀點(diǎn)。事實上,在我們看來,歐美在文化上還是比較接近的國家和地區(qū),而其人力資源管理在理論和實踐上已經(jīng)產(chǎn)生了如此巨大的差異,更不用說它們與以儒家文化為底蘊(yùn)的亞洲國家之間的差異了。趙曙明教授在對跨國公司在華企業(yè)管理實踐進(jìn)行了研究之后,認(rèn)為文化差異最容易在中外合資企業(yè)發(fā)生問題的地方是中外方之間的溝通方面,而產(chǎn)生這種現(xiàn)象的根本原因與其說是語言障礙或翻譯問題,還不如說是因文化差異而造成的不同群體之間不同的“隱含性假設(shè)”?；魻栔赋?文化的功能之一就是在人與外界之間張起一面選擇性很強(qiáng)的網(wǎng)篩,并規(guī)定我們要關(guān)注什么和忽略什么,從而保護(hù)人們的神經(jīng)系統(tǒng)免受“信息超載”之累。也正是這個文化網(wǎng)篩形成了不同文化群體之間的溝通障礙,并同時形成了跨文化人力資源管理所面臨的特殊問題。四、國際企業(yè)人力資源管理的跨文化調(diào)適人力資源管理理論具有其深層次的文化內(nèi)涵決定了跨國經(jīng)營的企業(yè)必須進(jìn)行跨文化調(diào)適,以適應(yīng)各國間的文化差異。文化差異是客觀存在的,不僅表現(xiàn)在民族文化、國家文化、區(qū)域文化的層面上,同時也會表現(xiàn)在組織文化、企業(yè)文化和職業(yè)文化層面上,對文化差異處理不當(dāng)就會引起文化沖突,進(jìn)而影響組織績效。但正如硬幣總是有正反兩面一樣,文化差異也會給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。因此,跨國企業(yè)在具體的人力資源管理實踐過程中,一定要正視文化差異,求同存異,趨利避害,尋求能夠妥善處理文化差異的措施和方法。當(dāng)一個公司進(jìn)入國際舞臺時,所有人力資源管理的基本活動仍然保留,但卻以更加復(fù)雜的面目出現(xiàn)?？鐕镜墓蛦T來自不同國度,既有來源于業(yè)務(wù)單位所在國的工人,稱為東道國公民。又有來自母國公司的海外雇員,稱為母國公民。還有來自于東道國和母國以外的其他國家的海外雇員,稱為第三國公民。由于各國在文化、法律、政策等方面存在很大不同,跨國經(jīng)理必須調(diào)整人力資源管理政策和方式以適應(yīng)公司所在國的國家文化、商業(yè)文化和社會制度。例如在招聘員工時,各國在教育資格、工作技能的認(rèn)證方面各不相同,跨國公司為識別當(dāng)?shù)厝瞬疟仨毇@取必要的知識。在勞資關(guān)系體制方面,國際經(jīng)理人無疑要學(xué)習(xí)國外的勞資關(guān)系法律和合約,但這還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的,經(jīng)理人還必須善于發(fā)現(xiàn)那里工人可能的行為模式和工作體制的差異。比如,在日本這個崇尚集體主義的國家,極少會出現(xiàn)引起調(diào)解或仲裁的勞資糾紛,而在個人主義盛行的美國,勞資關(guān)系的特點(diǎn)通常是對抗性的。所以跨國企業(yè)必須按照異域文化調(diào)整人力資源管理,積極探索適合東道國的人力資源管理模式。,提高文化敏感度進(jìn)行跨文化培訓(xùn)是防止和解決文化沖突的有效途徑。除了對員工進(jìn)行技能等一般的培訓(xùn)外,跨國公司的人力資源經(jīng)理還擔(dān)負(fù)著對員工尤其是駐外員工進(jìn)行跨文化培訓(xùn)的任務(wù)。通過跨文化培訓(xùn),可以提高員工對不同文化的敏感度以及在國際環(huán)境中的工作能力,減少由于跨文化溝通不當(dāng)帶來的失誤。具體培訓(xùn)方式依情況而異,但文化差異是決定采用何種培訓(xùn)方式的決定性因素之一。比如即將前往倫敦任職的美國人不需要語言培訓(xùn),但是去中國任職就會出現(xiàn)重大的交流障礙。英語通常是商業(yè)首選語言,不過歐洲的語言在南美、非洲和東南亞的許多地方也很普遍。任職于這些地區(qū)可能需要中等的語言培訓(xùn)。商業(yè)談判同樣要求對東道國的社會風(fēng)俗、法律體系以及文化行為模式方面的文化適應(yīng)訓(xùn)練。在這些情況下,感情培訓(xùn)法可能最有望獲得成功,其組成部分有模擬練習(xí)、角色扮演、案例研究以及練習(xí)等。,本土化的浪潮也撲面而來。其中人員配置是本土化的主要方面之一。一般來說,使用本地人才可以消除由文化背景和語言上的差距引發(fā)的種種誤解,并且可以利用他們在當(dāng)?shù)亓己玫娜穗H關(guān)系,迅速打開市場,拓寬銷售渠道,這就大大降低了交易和信息成本。這也是許多跨國公司人員配置本土化的初衷。因此跨國公司應(yīng)公正地評價職員的業(yè)績,實行以能力為主的人才提拔機(jī)制,積極推動當(dāng)?shù)厝瞬诺呐囵B(yǎng)和錄用。有時候為了轉(zhuǎn)移公司總部的生產(chǎn)技術(shù)、經(jīng)營訣竅和特定的企業(yè)文化,常常需要從公司總部派出職員。這些駐外人員有助于和公司總部進(jìn)行良好的溝通并有效地傳遞核心優(yōu)勢。一些具有全球人力資源管理導(dǎo)向的組織并不局限于以上兩種方式,他們將在世界范圍內(nèi)任何可能發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀雇員的國家開展招聘和選拔,更注重經(jīng)理是否適合職位要求,而淡化任何對個人國籍或任職國家的考慮。這些大批有經(jīng)驗的國際經(jīng)理有助于跨國公司積累國際專門知識,減輕文化近視并提高對地方需求的反應(yīng)能力。因此進(jìn)行海外經(jīng)營的企業(yè)應(yīng)針對具體情況因地制宜,統(tǒng)籌考慮,在實行本土化戰(zhàn)略的同時兼顧其他方式,最大限度地適應(yīng)跨文化的需要。,構(gòu)建良好的心理契約心理契約是組織與員工之間內(nèi)隱的、非正式的協(xié)議,它暗含著員工對組織的期望。構(gòu)建良好的心理契約可以提升員工和企業(yè)之間的信任感,提高員工的工作積極性和創(chuàng)造性,從而提高工作效率,實現(xiàn)企業(yè)的利潤最大化。在人力資源管理的各個環(huán)節(jié)上,從招聘與選拔、培訓(xùn)與開發(fā)、績效考核及企業(yè)與員工日常工作及人際關(guān)系建設(shè)中,無不與心理契約的形成息息相關(guān)。因此,管理者在跨文化調(diào)適的過程中,一定要考慮不同國家的文化差異對這些環(huán)節(jié)的影響,最大限度地避免員工心理契約違背的發(fā)生。例如在績效評估與升遷問題上,日本崇尚年功序列制,主張能力和資歷的均衡,而在美國則強(qiáng)調(diào)能力主義,希望能夠憑借能力得到快速晉升,對能力一般的人則無情淘汰。此外,由于文化對心理契約的影響是方方面面的,在人力資源管理實踐調(diào)整過程中,要注意東西方文化差異造成的心理契約在結(jié)構(gòu)、內(nèi)容、動態(tài)過程等方面的不同,以達(dá)到構(gòu)建良好心理契約的目的,進(jìn)而促使組織目標(biāo)的實現(xiàn)。參考文獻(xiàn)[1]陶向南、趙曙明:《國際企業(yè)人力資源管理研究述評》[J]?！锻鈬?jīng)濟(jì)與管理》2005(2)。[2]胡曉蘇、馬爾科姆華納:《國內(nèi)外競爭優(yōu)勢中的跨文化因素》[A]。帕特喬恩特等編,盧長懷等譯:《跨文化管理》[C]。東北財經(jīng)出版社,1999。[3]趙曙明:《跨國公司在華面臨的挑戰(zhàn):文化差異與文化管理》[J]。《管理世界》1997(3)。[4]趙曙明、武博:《美、日、德、韓人力資源管理發(fā)展與模式比較研究》[J]?！锻鈬?jīng)濟(jì)與管理》2002(11)。[5]何曼青:《超級競爭力》[M]。國際文化出版公司,2002。[6](美)David 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