【正文】 維度(權(quán)利距離、個(gè)人主義/集體主義、男性度/女性度、不確定性規(guī)避和時(shí)間傾向)具體測(cè)量了世界各國(guó)的文化差異,比較了不同文化背景下的管理實(shí)踐特點(diǎn)。他發(fā)現(xiàn),各國(guó)在文化上的差異是顯而易見的,而且各國(guó)的管理理論和實(shí)踐顯然是有其文化相對(duì)性的,在不同的文化背景下,其管理決策方式、人際關(guān)系以及溝通方式存在顯著的差異性。因此他甚至斷言,所謂的國(guó)際企業(yè)管理在本質(zhì)上就是文化問題,而人力資源管理正是企業(yè)管理中舉足輕重的一方面。Boxall指出,歐洲和美國(guó)的人力資源管理理論是在不同的信念、心理學(xué)原理和社會(huì)學(xué)理論上建立起來(lái)的,實(shí)際上它們對(duì)組織成員與組織間關(guān)系的假設(shè)也是不同的。在美國(guó),人力資源管理根植于心理學(xué),它首先關(guān)心的問題是如何激發(fā)員工的工作動(dòng)力。結(jié)果導(dǎo)致非常關(guān)注作為組織成員的人,側(cè)重分析員工的需求、報(bào)酬體系和工作樂趣,這些特點(diǎn)在其對(duì)“績(jī)效管理”的濃厚興趣中得到了充分的體現(xiàn)。而歐洲的人力資源管理理論更多地從社會(huì)學(xué)原理演化而來(lái),因此往往更加關(guān)注社會(huì)體系、經(jīng)濟(jì)和政治環(huán)境。舉例來(lái)說(shuō),美國(guó)學(xué)者往往認(rèn)為,勞資關(guān)系應(yīng)基于公平交易的契約,雙方都為了維護(hù)自己的利益而保持一定的自主和獨(dú)立,許多諸如績(jī)效評(píng)估、雇傭和晉升等人力資源管理工作都是在不觸犯法律和機(jī)會(huì)平等的基礎(chǔ)上展開的。而在歐洲,關(guān)于雇傭合同的許多方面都不是公司單方面所能決定的,而法律和工會(huì)的介入,使得歐洲的人力資源管理體現(xiàn)了更多的社會(huì)觀點(diǎn),而不是關(guān)于某個(gè)人力資源管理職能部門的觀點(diǎn)。事實(shí)上,在我們看來(lái),歐美在文化上還是比較接近的國(guó)家和地區(qū),而其人力資源管理在理論和實(shí)踐上已經(jīng)產(chǎn)生了如此巨大的差異,更不用說(shuō)它們與以儒家文化為底蘊(yùn)的亞洲國(guó)家之間的差異了。趙曙明教授在對(duì)跨國(guó)公司在華企業(yè)管理實(shí)踐進(jìn)行了研究之后,認(rèn)為文化差異最容易在中外合資企業(yè)發(fā)生問題的地方是中外方之間的溝通方面,而產(chǎn)生這種現(xiàn)象的根本原因與其說(shuō)是語(yǔ)言障礙或翻譯問題,還不如說(shuō)是因文化差異而造成的不同群體之間不同的“隱含性假設(shè)”?；魻栔赋?文化的功能之一就是在人與外界之間張起一面選擇性很強(qiáng)的網(wǎng)篩,并規(guī)定我們要關(guān)注什么和忽略什么,從而保護(hù)人們的神經(jīng)系統(tǒng)免受“信息超載”之累。也正是這個(gè)文化網(wǎng)篩形成了不同文化群體之間的溝通障礙,并同時(shí)形成了跨文化人力資源管理所面臨的特殊問題。四、國(guó)際企業(yè)人力資源管理的跨文化調(diào)適人力資源管理理論具有其深層次的文化內(nèi)涵決定了跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)必須進(jìn)行跨文化調(diào)適,以適應(yīng)各國(guó)間的文化差異。文化差異是客觀存在的,不僅表現(xiàn)在民族文化、國(guó)家文化、區(qū)域文化的層面上,同時(shí)也會(huì)表現(xiàn)在組織文化、企業(yè)文化和職業(yè)文化層面上,對(duì)文化差異處理不當(dāng)就會(huì)引起文化沖突,進(jìn)而影響組織績(jī)效。但正如硬幣總是有正反兩面一樣,文化差異也會(huì)給企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此,跨國(guó)企業(yè)在具體的人力資源管理實(shí)踐過程中,一定要正視文化差異,求同存異,趨利避害,尋求能夠妥善處理文化差異的措施和方法。當(dāng)一個(gè)公司進(jìn)入國(guó)際舞臺(tái)時(shí),所有人力資源管理的基本活動(dòng)仍然保留,但卻以更加復(fù)雜的面目出現(xiàn)?？鐕?guó)公司的雇員來(lái)自不同國(guó)度,既有來(lái)源于業(yè)務(wù)單位所在國(guó)的工人,稱為東道國(guó)公民。又有來(lái)自母國(guó)公司的海外雇員,稱為母國(guó)公民。還有來(lái)自于東道國(guó)和母國(guó)以外的其他國(guó)家的海外雇員,稱為第三國(guó)公民。由于各國(guó)在文化、法律、政策等方面存在很大不同,跨國(guó)經(jīng)理必須調(diào)整人力資源管理政策和方式以適應(yīng)公司所在國(guó)的國(guó)家文化、商業(yè)文化和社會(huì)制度。例如在招聘員工時(shí),各國(guó)在教育資格、工作技能的認(rèn)證方面各不相同,跨國(guó)公司為識(shí)別當(dāng)?shù)厝瞬疟仨毇@取必要的知識(shí)。在勞資關(guān)系體制方面,國(guó)際經(jīng)理人無(wú)疑要學(xué)習(xí)國(guó)外的勞資關(guān)系法律和合約,但這還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的,經(jīng)理人還必須善于發(fā)現(xiàn)那里工人可能的行為模式和工作體制的差異。比如,在日本這個(gè)崇尚集體主義的國(guó)家,極少會(huì)出現(xiàn)引起調(diào)解或仲裁的勞資糾紛,而在個(gè)人主義盛行的美國(guó),勞資關(guān)系的特點(diǎn)通常是對(duì)抗性的。所以跨國(guó)企業(yè)必須按照異域文化調(diào)整人力資源管理,積極探索適合東道國(guó)的人力資源管理模式。,提高文化敏感度進(jìn)行跨文化培訓(xùn)是防止和解決文化沖突的有效途徑。除了對(duì)員工進(jìn)行技能等一般的培訓(xùn)外,跨國(guó)公司的人力資源經(jīng)理還擔(dān)負(fù)著對(duì)員工尤其是駐外員工進(jìn)行跨文化培訓(xùn)的任務(wù)。通過跨文化培訓(xùn),可以提高員工對(duì)不同文化的敏感度以及在國(guó)際環(huán)境中的工作能力,減少由于跨文化溝通不當(dāng)帶來(lái)的失誤。具體培訓(xùn)方式依情況而異,但文化差異是決定采用何種培訓(xùn)方式的決定性因素之一。比如即將前往倫敦任職的美國(guó)人不需要語(yǔ)言培訓(xùn),但是去中國(guó)任職就會(huì)出現(xiàn)重大的交流障礙。英語(yǔ)通常是商業(yè)首選語(yǔ)言,不過歐洲的語(yǔ)言在南美、非洲和東南亞的許多地方也很普遍。任職于這些地區(qū)可能需要中等的語(yǔ)言培訓(xùn)。商業(yè)談判同樣要求對(duì)東道國(guó)的社會(huì)風(fēng)俗、法律體系以及文化行為模式方面的文化適應(yīng)訓(xùn)練。在這些情況下,感情培訓(xùn)法可能最有望獲得成功,其組成部分有模擬練習(xí)、角色扮演、案例研究以及練習(xí)等。,本土化的浪潮也撲面而來(lái)。其中人員配置是本土化的主要方面之一。一般來(lái)說(shuō),使用本地人才可以消除由文化背景和語(yǔ)言上的差距引發(fā)的種種誤解,并且可以利用他們?cè)诋?dāng)?shù)亓己玫娜穗H關(guān)系,迅速打開市場(chǎng),拓寬銷售渠道,這就大大降低了交易和信息成本。這也是許多跨國(guó)公司人員配置本土化的初衷。因此跨國(guó)公司應(yīng)公正地評(píng)價(jià)職員的業(yè)績(jī),實(shí)行以能力為主的人才提拔機(jī)制,積極推動(dòng)當(dāng)?shù)厝瞬诺呐囵B(yǎng)和錄用。有時(shí)候?yàn)榱宿D(zhuǎn)移公司總部的生產(chǎn)技術(shù)、經(jīng)營(yíng)訣竅和特定的企業(yè)文化,常常需要從公司總部派出職員。這些駐外人員有助于和公司總部進(jìn)行良好的溝通并有效地傳遞核心優(yōu)勢(shì)。一些具有全球人力資源管理導(dǎo)向的組織并不局限于以上兩種方式,他們將在世界范圍內(nèi)任何可能發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀雇員的國(guó)家開展招聘和選拔,更注重經(jīng)理是否適合職位要求,而淡化任何對(duì)個(gè)人國(guó)籍或任職國(guó)家的考慮。這些大批有經(jīng)驗(yàn)的國(guó)際經(jīng)理有助于跨國(guó)公司積累國(guó)際專門知識(shí),減輕文化近視并提高對(duì)地方需求的反應(yīng)能力。因此進(jìn)行海外經(jīng)營(yíng)的企業(yè)應(yīng)針對(duì)具體情況因地制宜,統(tǒng)籌考慮,在實(shí)行本土化戰(zhàn)略的同時(shí)兼顧其他方式,最大限度地適應(yīng)跨文化的需要。,構(gòu)建良好的心理契約心理契約是組織與員工之間內(nèi)隱的、非正式的協(xié)議,它暗含著員工對(duì)組織的期望。構(gòu)建良好的心理契約可以提升員工和企業(yè)之間的信任感,提高員工的工作積極性和創(chuàng)造性,從而提高工作效率,實(shí)現(xiàn)企業(yè)的利潤(rùn)最大化。在人力資源管理的各個(gè)環(huán)節(jié)上,從招聘與選拔、培訓(xùn)與開發(fā)、績(jī)效考核及企業(yè)與員工日常工作及人際關(guān)系建設(shè)中,無(wú)不與心理契約的形成息息相關(guān)。因此,管理者在跨文化調(diào)適的過程中,一定要考慮不同國(guó)家的文化差異對(duì)這些環(huán)節(jié)的影響,最大限度地避免員工心理契約違背的發(fā)生。例如在績(jī)效評(píng)估與升遷問題上,日本崇尚年功序列制,主張能力和資歷的均衡,而在美國(guó)則強(qiáng)調(diào)能力主義,希望能夠憑借能力得到快速晉升,對(duì)能力一般的人則無(wú)情淘汰。此外,由于文化對(duì)心理契約的影響是方方面面的,在人力資源管理實(shí)踐調(diào)整過程中,要注意東西方文化差異造成的心理契約在結(jié)構(gòu)、內(nèi)容、動(dòng)態(tài)過程等方面的不同,以達(dá)到構(gòu)建良好心理契約的目的,進(jìn)而促使組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。參考文獻(xiàn)[1]陶向南、趙曙明:《國(guó)際企業(yè)人力資源管理研究述評(píng)》[J]?！锻鈬?guó)經(jīng)濟(jì)與管理》2005(2)。[2]胡曉蘇、馬爾科姆華納:《國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中的跨文化因素》[A]。帕特喬恩特等編,盧長(zhǎng)懷等譯:《跨文化管理》[C]。東北財(cái)經(jīng)出版社,1999。[3]趙曙明:《跨國(guó)公司在華面臨的挑戰(zhàn):文化差異與文化管理》[J]。《管理世界》1997(3)。[4]趙曙明、武博:《美、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