【正文】 了企業(yè)的發(fā)展，更使企業(yè)文化成為一種擺設(shè)。究其原因，一方面是受到我國傳統(tǒng)觀念“不得罪人”的影響，使得企業(yè)中有一股“老好人”的風(fēng)氣，大家都不愿意在考核時對別人做出反面的評價。另一方面，則是一種“重資歷，輕能力”的文化，在績效考核時，往往對老員工加以照顧，這點對年輕員工的打擊是很大的。這兩個原因，正是釀成了現(xiàn)在很多企業(yè)空設(shè)績效考核的尷尬境地。更嚴(yán)重的，則會使企業(yè)多數(shù)員工認(rèn)為考核不公平，完全忽略自己的不足，而是將原因歸咎于他們上司沒有客觀準(zhǔn)確地評價自己。在這方面，聯(lián)想給我們做出了榜樣。聯(lián)想的企業(yè)文化中有一條就是要求員工“踏實實工作，正正當(dāng)當(dāng)拿錢”，反映到具體的管理措施即是用人不唯學(xué)歷重能力，不唯資歷重業(yè)績，一切憑業(yè)績說話。在人才的選拔和任用上，他們有一套規(guī)范的手段和流程。不是以某個人的主觀判斷來決定人員的錄用和選擇，而是在對素質(zhì)、能力綜合評價的基上，把合適的人放在合適的位置上。聯(lián)想有一套從戰(zhàn)略目標(biāo)到組織到崗位責(zé)任的可操作化要求。針對業(yè)績管理制定出可衡量指標(biāo)和激勵機(jī)制，在賽馬中識別好馬。每個員工進(jìn)入聯(lián)想的時間可能有先后，學(xué)歷也會有高低，但只要有能力，創(chuàng)造出了顯著的業(yè)績，都可以得到重用，都能夠有所發(fā)展。在聯(lián)想，因為業(yè)績突出，一年之內(nèi)提升三次者有之，進(jìn)入聯(lián)想僅三個月，能力強(qiáng)得到重用者有之。在聯(lián)想，你永遠(yuǎn)會是“小馬拉大車”，因為一旦你長成大馬，就會有更大的車讓你拉，這也迫使員工不斷給自已提出更高要求，在提高中去應(yīng)對工作的壓力和挑戰(zhàn)。（二）以人文本的績效考核方法隨著社會發(fā)展，以人為本的思想已經(jīng)越發(fā)深入企業(yè)，企業(yè)家們都已經(jīng)認(rèn)識到員工是企業(yè)的主體，企業(yè)的管理都必須圍繞員工展開，這樣才能是企業(yè)更好地實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。而企業(yè)文化也應(yīng)該圍繞以人文本展開，以人為本的企業(yè)文化關(guān)注的是員工的個人發(fā)展、人生規(guī)劃等問題，從員工的角度出發(fā)制定企業(yè)規(guī)章制度，提倡的是人性化管理理念。在實施績效考核之前，宣傳及培訓(xùn)工作非常必要，消除和澄清員工對績效考核的錯誤及模糊認(rèn)識，讓大家認(rèn)識到績效管理的真正目的是為了提升個人的能力和企業(yè)的業(yè)績，從而實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)；同時也只有企業(yè)獲得發(fā)展，員工才能更多地分享企業(yè)成果，贏得更大的發(fā)展空間。通過思想引導(dǎo)，深化員工對個人和企業(yè)關(guān)系的認(rèn)知，管理者把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)的價值觀以及具體的工作要義同步傳遞給被考核者，雙方就考核達(dá)成共識與承諾，讓考核真正深入人心，為績效考核的推行創(chuàng)造良好的外部環(huán)境，同時借助縱向延伸的考評體系，在公司中倡導(dǎo)爭先創(chuàng)優(yōu)的文化氛圍。在考核標(biāo)準(zhǔn)的制定過程中，要堅持以人文本的思想，標(biāo)準(zhǔn)形成的過程中，要盡可能的征求員工的意見，全員參與，一方面提高了員工對考核的認(rèn)知度，大家理解和接受了績效考核，減少考核工作的推行阻力；二是保證考核指標(biāo)更加明確、可行，從而規(guī)避可能出現(xiàn)的隱患；三是民主參與決策的過程調(diào)動了員工的積極性，大大增強(qiáng)組織對員工的向心力和聚合力，從而保證考核的順利實施；同時全員參與有利于員工民主意識的培養(yǎng)，有助于企業(yè)形成開放的企業(yè)文化。在考核實施的過程中，更要堅持以人為本的思想。嚴(yán)格遵守員工共同認(rèn)可的評價標(biāo)準(zhǔn)，做到公正、公平、公開。一方面可以克服“重資歷，輕能力”的文化影響，使得每一位員工能夠得到公平的績效考核，這對員工可以起到很好的激勵作用，更能使企業(yè)文化更好地深入每一位員工的心中，增加員工對企業(yè)文化的認(rèn)同感。另一方面，可以是管理者對每一位員工有一個全面的了解，對員工的能力更加清楚，有助于管理者將正確的人放到正確的位置，這也是更好的貫徹了以人為本企業(yè)文化，使得企業(yè)的業(yè)績得到更好的提升?？傊?，一個企業(yè)要使績效管理得到順利實施和有效運(yùn)行，就必須塑造一種以人為本的文化氛圍必須把有關(guān)“人”的各項決定——崗位安排、工資報酬、晉升降級和解雇——看成一個組織的真正“控制手段”。因為，有關(guān)人的各項決定將向組織中的每一個成員表明，管理層真正需要的、重視的、獎勵的是什么。同時，管理者也應(yīng)該清楚任何管理方式都不是萬能的，任何一套績效考評體系也不可能盡善盡美，一個企業(yè)要使績效管理體系得到順利實施和有效運(yùn)行，必須加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，為績效考核管理的實施營造良好的文化氛圍，而績效考核也通過制度的確立為企業(yè)文化的落地提供強(qiáng)有力的支撐，互相融合，互相促進(jìn)?！緟⒖嘉墨I(xiàn)】朝陽, 張龍，第五篇：企業(yè)文化咨詢之績效管理企業(yè)文化咨詢之績效管理文章導(dǎo)讀：在企業(yè)管理中，突出了目標(biāo)管理與績效管理的要求后，也會遇到一些其它的問題：以什么樣的理念指導(dǎo)績效管理？績效管理的目的是什么？是任務(wù)指標(biāo)，還是人本身？高的指標(biāo)可以激發(fā)員工的潛能，但是當(dāng)員工陷入高指標(biāo)考核帶來的困惑時，如何去解決？那么在企業(yè)文化咨詢與企業(yè)文化建設(shè)中，該如何解決這類問題呢？此文將為您一一作答。在調(diào)研時，一個設(shè)計院的員工談到，現(xiàn)在是“人員青黃不接，任務(wù)年年增加，休假制度幾年都落實不下來，員工怨聲載道。領(lǐng)導(dǎo)搞的月產(chǎn)值結(jié)算，分配羅嗦還反復(fù)無常，矛盾交給下面，還搞科室承包，工資獎金成本全包了，但又沒有用人權(quán)，走的人多了，又沒有新的進(jìn)，壓力大得睡不著覺。一把手什么都要管，開會又多，白天出工不出活，晚上來加班，領(lǐng)導(dǎo)還認(rèn)為好。年輕人是拿多少錢，干多少活，講道理反感。為企業(yè)服務(wù)，企業(yè)又回報什么給我們？干多了，什么時候都是被告。業(yè)主要求高，對服務(wù)性行業(yè)的人還另眼相待，支過來吆喝過去，素質(zhì)低的業(yè)主說話又難聽，心里抵觸情緒真的大，怨氣大著，管理層光是出臺罰政策，用干不好就罰的手段對付我們，一出錯就罰，不干不用罰，不罰就不是管理？！抽煙、開會遲到、打手機(jī)，都罰款。抓來抓去也還是那幾個。干的累，回來也沒個溫暖，罰這罰那，心里酸酸的。自豪感根本說不上，跟同行比也是差得遠(yuǎn)?，F(xiàn)在是想當(dāng)官，就提調(diào)走，包準(zhǔn)。大不了，也就是走，天空大著呢！此處不留爺，自有留爺處。”一些企業(yè)大談以人為本，但為了交付合同，完成生產(chǎn)任務(wù)，用加班加點方法和無情無義的制度來管理員工。員工們認(rèn)為干得多，干得辛辛苦苦，一肚子怨氣，還得不到體恤，這樣的企業(yè)太沒有意思，這就與企業(yè)的以人為本相距太遠(yuǎn)。其實問題的背后，還是沒有以人為本。講的以人為本，但實際還是任務(wù)為本，利潤為本。合同雖然重要，但員工的精神狀態(tài)與心理狀態(tài)去關(guān)心了沒有？誰去解決他們面對的問題？績效管理不僅是對目標(biāo)任務(wù)的考核與評價，更重要是激勵員工的手段，同時，績效管理還應(yīng)解決讓人如何去完成績效的問題。績效管理是讓員工不斷超越自我，如何利用管理科學(xué)解決目標(biāo)管理這個問題，即如何把考核的高指標(biāo)變?yōu)榧钍侄味菑?qiáng)制性手段？競爭的壓力使企業(yè)在追逐成本降低的同時，還必須年年增加經(jīng)營的業(yè)績，而最后的結(jié)果是基層的員工不堪重負(fù)，難以承受這一種壓力。具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)與任務(wù)指標(biāo)在一定程度上可以產(chǎn)生壓強(qiáng)效應(yīng)，激發(fā)出人的潛能，但高指標(biāo)的考核，在增加企業(yè)與社會財富的同時，也使精神疾病患者年年增多。如何解決這一對矛盾？還是看看成功的企業(yè)是如何做。在通用電氣，業(yè)績文化是其企業(yè)文化三大法寶之一，但通用在每年的業(yè)績考核中，不僅僅以是否實現(xiàn)了目標(biāo)業(yè)績?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)，而是將指標(biāo)與去年同期相比，如沒有完成任務(wù)，會充分考慮造成指標(biāo)未完成的原因，是環(huán)境因素還是個人因素。如是個人問題，則分析員工與以前相比是否有較大進(jìn)步，并且以正面的獎賞形式對員工在成長中遭遇的挫折進(jìn)行鼓勵。通用的績效管理是讓員工不斷超越自我。如，韋爾奇提出了“擴(kuò)展”的概念，意思為：“當(dāng)我們想要達(dá)成這些看似不可能的目標(biāo)時，自己往往就會使出渾身解數(shù)，展現(xiàn)出一些非凡的能力；而且，即使到最后我們?nèi)匀粵]有成功，我們的表現(xiàn)也會比過去更加出色?！薄澳杲K時，我們所衡量的并非是否實現(xiàn)了目標(biāo)，而是與前一年的成績相比，在排除環(huán)境變量的情況下是否有顯著的成長與進(jìn)步。當(dāng)員工遭受挫敗時，我會以正面的酬賞來鼓舞他們，因為他們至少已經(jīng)開始改變。若是因為失敗而受到處罰，大家就不敢輕舉妄動了?！痹瓉碓谕ㄓ秒姎?，“擴(kuò)展性目標(biāo)”只是一種激勵的手段，而并非考核的標(biāo)準(zhǔn)。這種激勵就是讓員工盡可能自己找到解決問題的辦法，從而得到精神需求的滿足——自我成就感。再如，美國三M公司的管理者認(rèn)為人性是不完美的，人是可能犯錯誤的，因此三M把“允許有合理的犯錯次數(shù)”作為一種管理理念加以倡導(dǎo)。在這樣的環(huán)境中，企業(yè)目標(biāo)的完成是人心的一種認(rèn)同與歸向，是對人的能力的挑戰(zhàn)，是對人的潛力的開發(fā)，而不是壓迫與痛苦。小貼士：深圳市上員企業(yè)文化傳播有限公司：成立于2002年，由精于企業(yè)文化提煉、企業(yè)戰(zhàn)略管理、營銷策劃和企業(yè)品牌規(guī)劃的多位權(quán)威人士和相關(guān)機(jī)構(gòu)共同組建而成，匯聚具備多年相關(guān)工作經(jīng)驗和曾經(jīng)在國際知名公司任職的眾多優(yōu)秀人才。多年來，上員憑借對中國企業(yè)形態(tài)、消費者以及本土市場的深刻理解，致力研究解決本土公司在改革重組中的文化整合問題，以及面對市場的品牌傳播問題??