【導(dǎo)讀】組織這一概念同計劃一樣，既是一個名詞又是一個動詞。作名詞用，指的是按一定。著名的組織學(xué)家巴納德認(rèn)為：由于生理的、心理的、物質(zhì)。由于管理因協(xié)作而生，協(xié)作的外在形式即是組織。過去人們將組織工作與管。理等同也就情有可原，今天仍有使用組織管理一詞來描述管理活動的。在一個組織中，其構(gòu)成要素除了人之外，還有物、財、信息等。素，是起決定作用的要素，組織工作也就是圍繞組織中的人展開的。確這一職責(zé)結(jié)構(gòu)以及根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化使之合理化。作進行指導(dǎo)的責(zé)任，同級之間應(yīng)進行必要的溝通。者，規(guī)定企業(yè)結(jié)構(gòu)中的橫向的和縱向的協(xié)調(diào)關(guān)系。引起了管理學(xué)家們的重視，成為一種獨立的研究對象。所謂正式組織，指的是為了達到。系統(tǒng)，非正式組織卻沒有。其成員所接受的共同目標(biāo)。組織目標(biāo)是識別組織的性質(zhì)、類別和職能的基本標(biāo)志。組織可以說是特定成員的結(jié)?！疤囟ā本褪怯刑厥獾囊?，不是任何一個人都可以成為某種組織的成員。醫(yī)院、社會團體等均屬于這類組織。

　　

【正文】 這種劃分部門的方法與按產(chǎn)品劃分部門的方法，其優(yōu)缺點有一定的類似性。如一部分責(zé)任下放到基層，為總經(jīng)理人才提供可測量的訓(xùn)練場所，需要更多具有總經(jīng)理才能的人員，使經(jīng)濟的集中服務(wù)成為困難，增加了公司總部的控制問題。按地區(qū)劃分部門可以把重點放在本地市場和問題上，由于能同地區(qū)的利益集團和顧客更好地、面對面地直接聯(lián)系，可以取得地區(qū)經(jīng)營的經(jīng)濟利益。 生產(chǎn)一種產(chǎn)品的過程或設(shè)備可以作為決定工廠一級部門化的基礎(chǔ)。這對于現(xiàn)代公司的組織也具 有很大意義。例如，將所有銑床組成一個部門，而將所有車床安置在另一個部門，就是按設(shè)備進行部門化。在其他工業(yè)中，生產(chǎn)過程可作為決定有效的部門化的基礎(chǔ)，因此，在一個化學(xué)工業(yè)工廠中，一個過程，如蒸餾就可成為一個作業(yè)單位。 公司還可以按序列來劃分部門。比如，部門有時是按字母順序或時間的序列排列的，對于那些還未作好電子計算機化的組織，薄記科可以分設(shè)二個組，一組登記顧客的姓氏字母屬于從 A至 M范圍之內(nèi)顧客的賬目，另一組則負責(zé)顧客姓氏字母屬于從 N至 Z的賬目。數(shù)字序列還經(jīng)常作為把無區(qū)別的勞動班組劃分為可控 作的單位的基礎(chǔ)，那就是將每 30個工人置于一個班長之下。一天工作 16～ 24小時的工廠，可建立不同班次，而每個班次則是一個獨立的管理單位。 以上是六種常見的劃分部門的依據(jù)。在現(xiàn)代公司中，很少有公司部門的劃分只是按照某一種標(biāo)準(zhǔn)進行的，而是綜合采用。例如，在公司的某一層可能是產(chǎn)品部，而在次一層，可能是職能專業(yè)化，在第三層，可能是以地理位置為依據(jù)的部門化。所以，現(xiàn)代公司部門劃分的依據(jù)是多重的，相互交錯的。 除了以上的基本方法外，在劃分部門時還應(yīng)考慮以下幾個因素：第一，充分運用專業(yè)化的優(yōu)點，進行合理的 分工。但必須注意不能過分強調(diào)專業(yè)化部門無限制地增多。第二，力求管理與協(xié)調(diào)的便利。例如裝配部門，根據(jù)需要可以設(shè)在銷售部門之下。百貨公司，某一商品的進貨與銷售也不妨由一位主管來負責(zé)，使得滿足顧客的需要與進貨隨時都能統(tǒng)一起來。第三，激發(fā)足夠的重視。這里有一個例子。 IBM公司（美國商用機器公司）在 1963年時的組織結(jié)構(gòu)是公司總部下設(shè)立系統(tǒng)發(fā)展、系統(tǒng)制造和資料處理三個部，在資料處理部下面，有三個按地理位置劃分的銷售部門以及 25個為顧客咨詢的部門，還有 200多個訓(xùn)練和設(shè)備維修部門。 1963年到 1968年間， IBM公司改變了它的產(chǎn)品系列，增加了 360型計算機，這使得維修的重要性、維修任務(wù)的復(fù)雜性都大大增加了，然而現(xiàn)場工程師以及相關(guān)人員往往在銷售人員面前感到自卑。因此，在 1965年將維修部門從資料處理部分出來，單獨成立現(xiàn)場工程部 ——此部與其他部門處于同等地位。這樣，公司總部由原來只按管理三個部變?yōu)楣芾硭膫€部了。第四，降低費用。一般地說，部門越多，費用越高，這不僅是因為新成立一個部門時需要人員、辦公室，電話費支出也會增加，而且部門的增多會使組織的協(xié)調(diào)手段更為復(fù)雜，協(xié)調(diào)的費用更為昂貴。 (三 )管理的跨度 一旦確定了如何進行部門化 ——即不管是按職能、產(chǎn)品、顧客、地區(qū)、過程、序列，還是任何這些要素的結(jié)合 ——就立即會產(chǎn)生出組織結(jié)構(gòu)上的另一個問題：一個人究竟能指導(dǎo)多少部門？這個問題通常就叫做管理的跨度問題。管理跨度就是管理者所管轄的下屬人員（或部門）的數(shù)目。管理者所管轄的下屬人員多，稱之為管理跨度寬；管理者所管轄的下屬人員少，稱之為管理跨度窄。管理跨度是寬好，還是窄好呢？這是公司在實 際工作中所遇到的現(xiàn)實問題。 就管理跨度本身來看，窄有窄的好處，寬有寬的好處，但窄有缺點，就像寬也有缺點一樣。 管理跨度 窄的好處在于 ：便于更加嚴(yán)格地控制下屬人員的活動；可用更多的時間來協(xié)調(diào)下屬人員的工作；能夠滿足某些下屬人員的要求，這些下屬人員要求上一層的管理者管得具體、詳細。其缺點是，容易形成多層次的寶塔式組織結(jié)構(gòu)，使高層人員難以接近基層人員，出現(xiàn)主觀主義、官僚主義現(xiàn)象。 管理跨度寬的好處在于 ：可導(dǎo)致少層次的扁平式組織結(jié)構(gòu)，便于高層人員接近基層人員；有利于培養(yǎng)與鍛煉下屬人員的獨立工作能力，使下屬人員增強工作主動性并發(fā)揮他們的創(chuàng)造性。 有些企業(yè)為了發(fā)揮下屬人員的作用，有目的地使管理跨度稍寬些。其缺點是 ： 往往會出現(xiàn)上一層人員難以控制下屬人員活動的狀況，難以協(xié)調(diào)下屬人員的工作。 從上述分析中可以看出，管理跨度窄的好處，恰恰就是管理跨度寬的不足之處 ；相反，管理跨度寬的好處，也正是管理跨度窄的不足之處。因此，在公司組織的實際工作中，人們總是希望從窄與寬的比較中，找到一個最理想的管理跨度。 但是，有很多管理文獻的作者勸告總經(jīng)理同時減少管理跨度的寬度和縮短組織層次的深度。例如，美國的厄威克曾經(jīng)提出限制管理跨度的原則 ： “沒有一個監(jiān)督員能夠直接管理超過五個或者至多六個工作相互連鎖的下屬的工作。 ” 這一 原則也許是后來許多管理學(xué)家所推崇的。 更多的人則通過調(diào)查、分析與研究之后認(rèn)為，不可能有一個固定不變的到處適用的管理跨度。因為公司管理跨度的決定，受到許多因素的影響。所以，公司只有在發(fā)現(xiàn)影響管理跨度的各種因素的基礎(chǔ)上，根據(jù)公司的實際情況，具體地決定管理跨度，才能找到最理想的管理跨度。 在一般情況下，公司對管理跨度的決定，應(yīng)當(dāng)考慮以下五個因素： 公司在決定管理跨度時，要分析工作性質(zhì)的差異，包括工作的重要性、工作的變化性以及下屬人員工作的相似性。如果工作很重要，管理跨度應(yīng)當(dāng)窄 些，而對于不太重要的工作，管理跨度則可以寬些；如果屬于復(fù)雜、多變、富于創(chuàng)造性的工作，管理跨度窄些為好，而對于例行性的工作即經(jīng)常重復(fù)要做的工作和較為穩(wěn)定、變化不大的工作，管理跨度則可以寬些；如果下屬人員的工作具有相似性，管理跨度可以寬些，而對于下屬人員的非相似的工作，則管理跨度應(yīng)當(dāng)窄些。 公司人員的工作能力對管理跨度的影響，包括領(lǐng)導(dǎo)人員的工作能力和下屬人員的工作能力。如果領(lǐng)導(dǎo)人員的工作能力強，那么管理跨度可以寬些 ；反之，領(lǐng)導(dǎo)人員的工作能力弱，管理跨度則應(yīng)當(dāng)窄些。如果下屬人員的工作能 力強，管理跨度則應(yīng)當(dāng)寬些；反之，下屬人員的工作能力弱，管理跨度則應(yīng)當(dāng)窄些。因此，一些公司往往通過培訓(xùn)下屬人員，增強下屬人員的工作能力，來擴大管理跨度的寬度。 公司管理方法對管理跨度的影響，包括授權(quán)的程度和監(jiān)督系統(tǒng)的完善程度。如果公司在管理工作中更多地采用授權(quán)的方法，即把工作權(quán)限較多地授給下屬人員，由下屬人員獨立地去完成任務(wù)，那么管理跨度可以寬些 ；反之，授權(quán)很少，下屬人員無權(quán)行使職責(zé)，遇事都得請示匯報，則管理跨度就窄些。如果公司的監(jiān)督系統(tǒng)比較完善，可以有效地控制各項工作的運轉(zhuǎn)，減少 領(lǐng)導(dǎo)人員的監(jiān)督時間及精力，那么管理跨度可以寬些；反之，公司的監(jiān)督系統(tǒng)不健全，碰到問題都得領(lǐng)導(dǎo)人出面解決，則管理跨度就應(yīng)窄些。 公司組織內(nèi)部的部門劃分與管理跨度有著密切的關(guān)系。一般來說，管理跨度寬些，部門就劃分得細些；管理跨度窄些，部門就劃分得粗些。那么，如果部門劃分得很細，勢必會導(dǎo)致較寬的管理跨度 ；如果部門劃分得較粗，則會使管理跨度窄些。 公司內(nèi)部的組織層次與管理跨度的關(guān)系表現(xiàn)在兩個方面：一方面，對不同的組織層次來說，有著不同的管理跨度?；鶎咏M織的管理跨 度往往較寬，因為處于基層組織的工作例行性較強，大多是經(jīng)常性的重復(fù)工作，變動性不大。而處于高層組織的工作變動性較大，都是具有多變的復(fù)雜工作，所以，高層組織的管理跨度就應(yīng)當(dāng)窄些。另一方面，在下屬人員全部數(shù)量相同的情況下，如果管理跨度寬些，那么組織層次就減少；如果管理跨度窄些，組織層次則會增多。因此，減少組織層次，就要求擴大管理跨度的寬度；增加組織層次，就會使管理跨度變得窄些。 (四 )委員會 在現(xiàn)代公司組織里，有各種各樣的委員會。公司里的委員會組織，是一個由集體來進行討論，提出建議，作出決策的組織形式 。委員會組織的最大特點是集體活動。 根據(jù)委員會組織的工作任務(wù)的不同，公司可以設(shè)立各種各樣的委員會組織。有的承擔(dān)管理職能，有的不承擔(dān)管理職能；有的需要決策問題，有的僅僅是討論問題；有的是直線式的，有的是參謀式的；有的是正式的，有的是非正式的；有的是常設(shè)的，有的是臨時的委員會組織；還有一些委員會則純粹是為了接受信息，既不提建議，也不作決策。 公司設(shè)立委員會組織是作為公司經(jīng)營管理的一種手段。委員會組織的根本目的在于，實現(xiàn)公司的經(jīng)營管理目標(biāo)。每個具體的委員會組織都有其具體的目的 。有的是為了獲得集體討論、集體判斷、利用眾人智慧的好處而設(shè)立；有的是為了反映和滿足不同利益集團的要求而設(shè)立；有的是作為限制和制約某些個人權(quán)限過大的手段而設(shè)立；有的是為了協(xié)調(diào)計劃及其執(zhí)行情況而設(shè)立；有的是作為信息溝通的組織而設(shè)立，等等。委員會的優(yōu)點通常認(rèn)為有四點：集體判斷、增進激勵、制約權(quán)力與改善協(xié)調(diào)。前三個優(yōu)點應(yīng)當(dāng)歸功于作為一個集體而起作用的委員會的成員之間的相互影響，而第四個優(yōu)點則歸功于由于交換情報從而使委員會有可能完成協(xié)調(diào)職能。 （ 1）集體判斷 集體判斷常常勝于單獨一個人的判斷，因為集體總比 個人能提供更廣泛的知識和經(jīng)驗。因此，一個需要不同的知識和各種經(jīng)驗去求得最優(yōu)解答的問題，最適合于進行集體研究。當(dāng)然，獲得更多的知識和經(jīng)驗并不一定要通過集體的活動來實現(xiàn)。如果一位經(jīng)理，為了某項決策，廣泛聽取了諸如生產(chǎn)、技術(shù)、財務(wù)、銷售等各個部門的意見，同樣可以取得相當(dāng)?shù)?、甚至更好的效果。然而，我們不能保證每一位經(jīng)理在決策時都這樣做，并且，實際上有許多情況下也不需要這樣做，但一些決策需要知識與經(jīng)驗更廣泛的集中的時候，從制度上保證決策的集體判斷就必須運用委員會了。 集體判斷除了能獲得更廣泛的知識與經(jīng)驗外，有 時集體成員中的相互作用、自我批評可以改進集體的判斷。集體判斷還可以使最后的決策更有可能注意考慮團體每一個成員的需要和利益。例如，一個生產(chǎn)調(diào)度會議，通常都要包括各個生產(chǎn)部門以及其他有關(guān)部門的代表，這就可以使得所采取的任何行動能顧及到所有參加部門的需要。 （ 2）增進激勵 委員會可使更多的人參與決策。一般來說，參與編制計劃或決策工作的人通常會懷著更大的熱情去接受和執(zhí)行這些計劃或決策。似乎總有這樣的人，如不事先與他們商量，他們就什么事都反對，或者對決策作出消極的反應(yīng)，這樣，會使得決策的執(zhí)行變得緩慢。在執(zhí) 行計劃中的合作或增進激勵，是由于參與了委員會的工作的結(jié)果。由于參與，使得人們更多地了解以前不知道的事情，因而促使他們更能執(zhí)行決策和對待決策。對于決策的支持者來說，積極地執(zhí)行由自己的努力而建立的計劃是合乎情理的 ；而對于決策的反對者或旁觀者（棄權(quán)）來說，他們感到不執(zhí)行決策就是一種錯誤，至少集體的表決對這些人產(chǎn)生了一種暗含的壓力。 （ 3）制約權(quán)力 委員會內(nèi)部的權(quán)力制約適當(dāng)?shù)乜朔寺殭?quán)過于集中于某個人的弊病。雖然在大多數(shù)情況下，委員會主席的意見在很大的程度上影響著決策的方向，但一個委員會中一般總是存在 著這樣的委員：不管委員會主席的看法如何，他堅持發(fā)表自己的觀點；或者當(dāng)委員會主席的傾向性意見明顯地對組織不利時，其他委員也不會投贊同票。如果委員會的委員都是經(jīng)選舉產(chǎn)生的話，各個委員的作用將更大，也就是說，這種情況下權(quán)力的相互制約更具有實質(zhì)性。董事會制約董事長的權(quán)力和行動就是委員內(nèi)部權(quán)力制約的最明顯的例子。 委員會不僅能在委員會內(nèi)部實現(xiàn)一定程度的權(quán)力制約，而且在委員會之間，或委員會與某個實權(quán)人物之間也會有一定的權(quán)力制約。 （ 4）改善協(xié)調(diào) 協(xié)調(diào)的方式有很多，委員會也是一種協(xié)調(diào)的方式。委員會一般 要定期開會，委員會們必須面對面地接觸，從而使他們可以接交和交換情報，這不但能節(jié)省時間而且也加強了相互間的了解。因此，委員會總是可以完成協(xié)調(diào)的職能。專門用于協(xié)調(diào)的委員會常見于由生產(chǎn)、銷售、財務(wù)等各職能部門組成的經(jīng)營或管理委員會 ；或者由各生產(chǎn)以及有關(guān)部門組成的生產(chǎn)調(diào)度委員會等等。 但是，委員會本身也存在缺點，如果不對這些缺點有足夠的認(rèn)識，就很難有效地利用委員會這一組織。下面列舉的就是有關(guān)委員會這一組織的缺點： （ 1）做出決定往往需要很多時間，費時費錢 如果 8個委員一組 開會 3個小時，就等于花費 3個人一天工資，或是一個人的 3天工資，這筆費用的支出是很大的。如果再加上會議的準(zhǔn)備時間和費用，那就更可觀了。 （ 2）效率低。一般來說 集體決策總比個人決策花費更長的時間，因而行動遲緩，效率低。委員會是一個論壇，所有委員都要發(fā)表自己的意見，這就需要花費更長的時間。委員們的發(fā)言往往并不是簡明扼要的，特別是當(dāng)委員會的委員比較多時，如果個別委員故意用這種方式拖延會議的進程，決策就會花費更多的時間。當(dāng)委員會的討論過于全面或離題太遠，以及難以取得一致意見時，常常導(dǎo)致還沒有采取行動就休 會。 （ 3）導(dǎo)致問題的妥協(xié)解決 委員會的決策往往是折衷的結(jié)果。有時因為對其他委員的尊敬或是對他的畏懼而不敢堅持自己的正確意見，只好順從別人的看法。有時因為委員們爭執(zhí)不下，只得放棄最好的解決方案，勉強通過一個不好不壞的中等水平的方案。例如，某事本應(yīng)決定由甲或乙去做，因為甲、乙兩人都符合條件，