【正文】 一般來說 集體決策總比個(gè)人決策花費(fèi)更長的時(shí)間，因而行動遲緩，效率低。在執(zhí) 行計(jì)劃中的合作或增進(jìn)激勵(lì)，是由于參與了委員會的工作的結(jié)果。委員會組織的根本目的在于，實(shí)現(xiàn)公司的經(jīng)營管理目標(biāo)。如果公司在管理工作中更多地采用授權(quán)的方法，即把工作權(quán)限較多地授給下屬人員，由下屬人員獨(dú)立地去完成任務(wù)，那么管理跨度可以寬些 ；反之，授權(quán)很少，下屬人員無權(quán)行使職責(zé)，遇事都得請示匯報(bào)，則管理跨度就窄些。其缺點(diǎn)是 ： 往往會出現(xiàn)上一層人員難以控制下屬人員活動的狀況，難以協(xié)調(diào)下屬人員的工作。這里有一個(gè)例子。例如，將所有銑床組成一個(gè)部門，而將所有車床安置在另一個(gè)部門，就是按設(shè)備進(jìn)行部門化。 擁有不同產(chǎn)品系列的公司常常根據(jù)產(chǎn)品建立管理單位。所以 ，部門化會出現(xiàn)在組織的所有各個(gè)層次。其次，與公司組織結(jié)構(gòu)關(guān)系密切的是所謂 “管理的跨度 ”。結(jié)果往往變成 ：由于職責(zé)不清，管理人員無所適從，對公司產(chǎn)生失望乃至不滿情緒，最終是公司效率低下，人員紛紛離開。這樣由股東會、董事會、監(jiān)事會形成了三權(quán)分設(shè)的組織機(jī)構(gòu)體制，便于互相制約，以防止有損公司利益的行為發(fā)生。 。無記名股票持有人出席股東大會，在會議期間將股票交存于公司，以明確股東的身份。規(guī)模較小，可設(shè)一至兩名監(jiān)事。董事會設(shè)董事長 1人，副董事長 1～ 2人。有限責(zé)任公司應(yīng)設(shè)置股東名冊，記載下列事項(xiàng) ：股東的姓名或名稱及住址 ；股東出資額 ；出資證明書編號（公司應(yīng)向股東簽發(fā)其出資的證明性文件 ——出資證明書，以確認(rèn)股東向公司投入的資金。 圖 16 (四 )企業(yè)組織機(jī)構(gòu)圖 人事工作的第一步是組織機(jī)構(gòu)圖，每一個(gè)企業(yè)應(yīng)該有一張組織機(jī)構(gòu)圖，每 總經(jīng)理 技術(shù)副總經(jīng)理 財(cái)務(wù)副總經(jīng)理 生產(chǎn)副總經(jīng)理 后勤副總經(jīng)理 工程 財(cái)務(wù) 生產(chǎn) 后勤 技術(shù)人員 管理人員 人員 服務(wù) 人員 甲項(xiàng)目負(fù)責(zé)人 乙項(xiàng)目負(fù)責(zé)人 工程 財(cái)務(wù) 生產(chǎn) 后勤 技術(shù)人員 管理人員 人員 服務(wù)人員一個(gè)人事經(jīng)理首先要了解，這個(gè)企業(yè)由哪些部門組成？每一個(gè)部門的作用、功能以及職責(zé)是什么？每個(gè)部門中又有哪些職位？為什么要設(shè)立這些職位？每一個(gè)職位起什么作用？假如沒有這個(gè)職位，那么又有什么事情不可以做了？這個(gè)職位沒有了，對公司有什么影響？每一個(gè)職位之間又有什么關(guān)系？如果人事經(jīng)理不能清楚地回答上述問題，那么一定要把這些問題搞清楚，非搞清楚不可。 圖 13 （此處圖略） （ 3）缺點(diǎn) 事業(yè)部制的不足之處主要是： ①從整個(gè)企業(yè)的角度來看，職能部門設(shè)置重復(fù)，會增加管理費(fèi)用。 （ 2）圖示 （此處圖略） 組織結(jié)構(gòu)如圖 11所示。因?yàn)槎鄻踊?jīng)營戰(zhàn)略意味著企業(yè)的經(jīng)營內(nèi)容涉及到多方面，需要采用集權(quán)度較低的組織結(jié)構(gòu)，如事業(yè)部制組 織，才能從總體上推進(jìn)多樣化戰(zhàn)略的實(shí)施。例如，建立企業(yè)的生產(chǎn)指揮系統(tǒng)（即廠部 —車間 —班組三級組織）、企業(yè)職能管理系統(tǒng)（即職能科室 —車間工段職能室）等等。組織中的管理層次反映組織的縱向分工關(guān)系，不同層次執(zhí)行不同的管理任務(wù)。 （ 6）分權(quán)原則 按照這一原則，組織內(nèi)最高管理層應(yīng)將管理權(quán)部分地分配給各個(gè)下級管理層去行使。 ⑥管理成果好，能出色完成管理目標(biāo)。 ” （ 2）滿足人們的心理需要 一個(gè)人從生到死，在學(xué)習(xí)、工作、生活的各個(gè)階段、各個(gè)方面要加入許多組織，甚至同時(shí)加入幾個(gè)組織，成為許多組織的成員。 ②規(guī)范性組織 領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威建立在業(yè)務(wù)專長之上，其用來激勵(lì)職工的多為內(nèi)在的價(jià)值。像第二次世界大戰(zhàn)，盟軍組織的諾曼底登陸戰(zhàn)役，前方、后方、天上、地上以及各個(gè)兵種之間分工都非常嚴(yán)密，以飛機(jī)轟炸、軍艦炮擊為掩護(hù)，從空中、海上兩棲登陸，配合得十分 嚴(yán)密。組織可以說是特定成員的結(jié)合。按此含義，可把組織工作看做是把為達(dá)到目標(biāo)而必需的各項(xiàng)活動進(jìn)行組合，把管理每項(xiàng)活動所必需的職權(quán)授予該管理者，規(guī)定企業(yè)結(jié)構(gòu)中的橫向的和縱向的協(xié)調(diào)關(guān)系。著名的組織學(xué)家巴納德認(rèn)為：由于生理的、心理的、物質(zhì)的、社會的限制，人們 為了達(dá)到個(gè)人的和共同的目標(biāo)，就必須合作，于是形成群體，群體發(fā)展為組織。正式組織與非正式組織的根本區(qū)別在于前者具有明確的制度規(guī)范，從而確定了成員系統(tǒng)，非正式組織卻沒有。只有全體成員的積極活動，組織目標(biāo)才得以實(shí)現(xiàn)。 ，工作協(xié) 調(diào)，處理人、財(cái)、物及人與人之間的關(guān)系，以高效率地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。還有一些規(guī)模龐大的聯(lián)合企業(yè)，職工以數(shù)十萬計(jì)，機(jī)構(gòu)遍布全世界，幾乎成了一個(gè)自成體系的 “經(jīng)濟(jì)王國 ”。同時(shí)，有效的組織必然是以人員組合合理，各環(huán)節(jié)、各層次合理安排為特點(diǎn)。 （ 2）例外原則 這是關(guān)于組織分權(quán)與授權(quán)的重要原則之一。根據(jù)這一原則，首先應(yīng)使部門結(jié)構(gòu)富有彈性，即根據(jù)組織目標(biāo)的需要，定期審查組織內(nèi)任何一個(gè)部門存在的必要性，如果已不必要，就應(yīng)撤銷或改組該部門。 （ 4）部門結(jié)構(gòu)。在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中，外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化，局部與整體活動復(fù)雜的關(guān)系和交叉效應(yīng)，使企業(yè)各級各層組織常常發(fā)生這樣那樣的矛盾。環(huán)境越復(fù)雜多變，則組織設(shè)計(jì)就越要強(qiáng)調(diào)適應(yīng)性，如降低組織結(jié)構(gòu)的剛性，加強(qiáng)非程序化決策能力等等。 （ 3）缺點(diǎn) 容易滋生本位主義，使職能部門之間的協(xié)調(diào)變得困難； ①增加管理人員和管理費(fèi)用。 （ 1）定義 矩陣式組織結(jié)構(gòu)是一種非長期性的組織結(jié)構(gòu)。 圖 17 （此處圖略） 某企業(yè)組織機(jī)構(gòu)如圖 18所示。股東會會議由股東按照其出資比例行使表決權(quán)。 ③議事規(guī)則 董事會議事方式和表決程序除《公司法》有規(guī)定外，由公司章程規(guī)定。 ②職權(quán) 監(jiān)事會或監(jiān)事行使以下監(jiān)督職權(quán)： ，防止損壞公司利益的各種腐敗行為； ； ，要求董事和經(jīng)理予以糾正； ； ； 。 ，必須由出席會議股東所持表決權(quán)的半數(shù)以上通過才能做出 ； 、分立、解散作 出決定，必須經(jīng)出席會議的股東所持表決權(quán)的三分之二以上通過。 經(jīng)理作為公司經(jīng)營權(quán)的代表，向董事會負(fù)責(zé)，并行使如下職權(quán)： ①主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營工作，組織實(shí)施董事會決議； ②組織實(shí)施公司年度經(jīng)營計(jì)劃和投資方案； ③擬定公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置方案； ④擬定公司的基本管理制度； ⑤制定公司具體規(guī)章； ⑥提請聘任或者解聘公司副經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人； ⑦聘任或解聘除應(yīng)由董事會聘解以外的 管理負(fù)責(zé)人員； ⑧公司章程和董事會授予的其他職權(quán)。英國設(shè)立查賬員，負(fù)責(zé)查驗(yàn)、審核公司財(cái)務(wù)。但是，到 1927年，福特公司卻衰落下來，在市場上的份額降到了第三位。 (二 )部門化 部門化，就是將工作和人員組編成可管理的單位，創(chuàng)設(shè)可管理的單位的過程，通常是建立組織結(jié)構(gòu)的第一步。 其所以說關(guān)聯(lián)，是因?yàn)樵谶M(jìn)行特定的一種工作時(shí)，要求有許多相似的技能。 零售商店可通過建立特設(shè)部門來迎合具體顧客階層，如十多歲的青年、大學(xué)生、結(jié)婚用品等的需求。一天工作 16～ 24小時(shí)的工廠，可建立不同班次，而每個(gè)班次則是一個(gè)獨(dú)立的管理單位。第四，降低費(fèi)用。 ” 這一 原則也許是后來許多管理學(xué)家所推崇的。 公司內(nèi)部的組織層次與管理跨度的關(guān)系表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一方面，對不同的組織層次來說，有著不同的管理跨度。 （ 1）集體判斷 集體判斷常常勝于單獨(dú)一個(gè)人的判斷，因?yàn)榧w總比 個(gè)人能提供更廣泛的知識和經(jīng)驗(yàn)。如果委員會的委員都是經(jīng)選舉產(chǎn)生的話，各個(gè)委員的作用將更大，也就是說，這種情況下權(quán)力的相互制約更具有實(shí)質(zhì)性。有時(shí)因?yàn)閷ζ渌瘑T的尊敬或是對他的畏懼而不敢堅(jiān)持自己的正確意見，只好順從別人的看法。專門用于協(xié)調(diào)的委員會常見于由生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)等各職能部門組成的經(jīng)營或管理委員會 ；或者由各生產(chǎn)以及有關(guān)部門組成的生產(chǎn)調(diào)度委員會等等。集體判斷還可以使最后的決策更有可能注意考慮團(tuán)體每一個(gè)成員的需要和利益。公司里的委員會組織，是一個(gè)由集體來進(jìn)行討論，提出建議，作出決策的組織形式 。 公司人員的工作能力對管理跨度的影響，包括領(lǐng)導(dǎo)人員的工作能力和下屬人員的工作能力。 就管理跨度本身來看，窄有窄的好處，寬有寬的好處，但窄有缺點(diǎn)，就像寬也有缺點(diǎn)一樣。但必須注意不能過分強(qiáng)調(diào)專業(yè)化部門無限制地增多。這種劃分部門的方法與按產(chǎn)品劃分部門的方法，其優(yōu)缺點(diǎn)有一定的類似性。在制造業(yè)，通常是按照生產(chǎn)、銷售、技術(shù)、財(cái)務(wù)以及人事等劃分成若干職能部門。廚師長主管制備食品和負(fù)責(zé)完成廚房內(nèi)的所有工作。實(shí)際上，這是一個(gè)高度集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)形式，因而它不能適應(yīng)福特公司這樣一個(gè)龐大 的組織。例如，我們可以改進(jìn)汽車的設(shè)計(jì)，使它更好地適合于可能使用它的人 ；我們可以改善它，使它更能適合于它所行駛 的道路的特性 ；我們還可以改變汽車的設(shè)備或者調(diào)整它的某些機(jī)械特點(diǎn)，以適合人們的需要。 此外，國家公務(wù)員不得兼任公司的董事、監(jiān)事、經(jīng)理；公司的董事、經(jīng)理及財(cái)務(wù)人員不得兼任監(jiān)事。 ③權(quán)利 董事長的權(quán)利： 、主持董事會議； ； 、公司債券； ，可在董事會閉會期間，行使董事會的部分職權(quán)； ，董事長可兼任經(jīng)理。原則上，它應(yīng)由公司全體股東組成，但事實(shí)上，對于募集設(shè) 立的公司而言，向社會發(fā)行股份后的股東比較分散，個(gè)人持股量也很少，因而股東大會可以理解為由公司的大多數(shù)股東組成，也就是持股量較大的所有股東組成。執(zhí)行董事可兼任公司經(jīng)理。股東定期由董事會召集，董事長主持。 （ 4）將崗位填入草圖。 按產(chǎn)品建立起來的矩陣式結(jié)構(gòu)可以作為企業(yè)的一種較穩(wěn)定的 組織形式。目前已成為特大型企業(yè)、跨國企業(yè)普遍采用的組織結(jié)構(gòu)。它具有如下特征：組織從決策到執(zhí)行構(gòu)成一個(gè)單線系統(tǒng)，組織的最高領(lǐng)導(dǎo)人是組織的決策者，最低一級的是執(zhí)行者，從上至下執(zhí)行著單一的命令。按照權(quán)變學(xué)派的組織理論，沒有普遍適用的、最佳的組織結(jié)構(gòu)模式。 （ 2）直線制的組織結(jié)構(gòu) 所謂直線制的組織結(jié)構(gòu)，是指整個(gè)組織結(jié)構(gòu)自上到下實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，指揮與管理職能基本上由主管領(lǐng)導(dǎo)去自己執(zhí)行，各主管人員對所屬單位的一切問題負(fù)責(zé)，不設(shè)職能機(jī)構(gòu)，只設(shè)職能人員協(xié)助主管 人員工作。企業(yè)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的目的是為了更有效和更合理地把組織成員組織起來，即把一個(gè)個(gè)組織成員為組織貢獻(xiàn)的力量有效地合成組織的合力，讓他們有可能為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而協(xié)同努力。 （ 5）適度管理幅度原則 簡單地說，管理幅度就是指一個(gè)管理者能直接管理的下屬的人數(shù)。 ③組織成員民主協(xié)商、共同決策，都感到有較大自主權(quán)控制自己的工作。 眾所周知， 1961年美國組織的規(guī)模巨大的 “阿波羅登月計(jì)劃 ”，它發(fā)射的火箭 “土星－ 5”有 560萬個(gè)零件，先后參加這項(xiàng)計(jì)劃的研制人員有 400萬，最多時(shí)一次就動員了 42萬人。主要是滿足心理需 要。為什么組織內(nèi)成員要分工合作呢？這是因?yàn)榉止ず献骺梢蕴岣吖ぷ餍省Ｈ魏谓M織都把確定組織目標(biāo)作為最重要的 事。 管理學(xué)意義上的組織，除了具有一般意義上的組織的內(nèi)涵之外，還包括如下幾點(diǎn)涵義： （ 1）組 織是一個(gè)職務(wù)結(jié)構(gòu)或職權(quán)結(jié)構(gòu) 它的含義是組織中的每個(gè)人都有特定的職責(zé)權(quán)利，組織工作的主要任務(wù)也就在于明確這一職責(zé)結(jié)構(gòu)以及根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化使之合理化。但人是最主要的要素，是起決定作用的要素，組織工作也就是圍繞組織中的人展開的。組織目標(biāo)是識別組織的性質(zhì)、類別和職能的基本標(biāo)志。 （ 4）成員的分工合作 組織目標(biāo)是組織內(nèi)單個(gè) 的成員無法實(shí)現(xiàn)的，必須由全體成員分工合作才能共同完成。 。正是通過企業(yè)組織使企業(yè)上下同心協(xié)力，克服困難，面對競爭，發(fā)揮巨大潛能，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的奮斗目標(biāo)。組織成員之間彼此相互影響，有良好的組織心理氣氛，彼此容易調(diào)整相互關(guān)系，合作共事。組織內(nèi)的職權(quán)與責(zé)任按照明確而連續(xù)不斷的系統(tǒng)，從最高管理層一直貫穿到組織的最低層，即做到責(zé)權(quán)分明、分級管理。 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是反映組織成員之間分工協(xié)作關(guān)系。 這種組織結(jié)構(gòu)雖有只按生產(chǎn)系統(tǒng)劃分直線指揮系統(tǒng)而沒有按銷售系統(tǒng)或技術(shù)系統(tǒng)劃分直線指揮系統(tǒng)等弊病，但它畢竟比較適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理高度集中統(tǒng)一指揮的要求，有利于建立嚴(yán)格的責(zé)任制，發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的作用，因而工業(yè)企業(yè)絕大部分中小企業(yè)都廣泛采用這種組織結(jié)構(gòu)。 （ 1）任何一個(gè)組織都存在一定的環(huán)境之中，組織要生存和發(fā) 展，就必須不斷地適應(yīng)環(huán)境的變化、滿足環(huán)境對組織提出的各種要求。 (三 )組織結(jié)構(gòu)類型 （ 1）定義 直線式組織結(jié)構(gòu)是歷史最為久遠(yuǎn)的組織結(jié)構(gòu)。該結(jié)構(gòu)最初是由美國通用汽車公司總裁斯隆于 1924年提出來的。所以，它一般只適用于重