【正文】 部分工合理、職責(zé)明確，從而可以避免各環(huán)節(jié)之間、各部門之間互相推諉和扯皮。集體成員之間、成員與上級(jí)之間、成員與廣大職工之間信息交流暢通無阻。 ④成員樂意接受組織的目標(biāo)。 ⑥管理成果好，能出色完成管理目標(biāo)。無論是在組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)和管理權(quán)限的劃分方面，都應(yīng)考慮到這一原則。 （ 3）部門化原則，即專業(yè)化分工協(xié)作原則 按照這一原則，組織內(nèi)的各項(xiàng)活動(dòng)應(yīng)加以劃分并組成專業(yè)化的群體，它的目的在于各種活動(dòng)專業(yè)化，這有利于簡化管理人員的工作，提高工作效率，便于對(duì)各種活動(dòng)進(jìn)行控制。由于任何管理者的時(shí)間和精力都是有限的，他的管理能力也因知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、個(gè)性、年齡等的不同而不同。 （ 6）分權(quán)原則 按照這一原則，組織內(nèi)最高管理層應(yīng)將管理權(quán)部分地分配給各個(gè)下級(jí)管理層去行使。在組織 的權(quán)變理論中，如明茨伯格組織設(shè)計(jì)權(quán)變理論、勞倫斯和洛希組織設(shè)計(jì)權(quán)變理論都反映了彈性組織結(jié)構(gòu)的要求。 (二 )企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 任何組織都是由許多要素、部分、成員，按照一定的聯(lián)結(jié)形式排列組合而成的。 組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵是組織成員在職、責(zé)、權(quán)方面的結(jié)構(gòu)體系。組織中的管理層次反映組織的縱向分工關(guān)系，不同層次執(zhí)行不同的管理任務(wù)。即各層次、各部門在權(quán)力和責(zé)任方面的分工及其相互關(guān)系。 組織結(jié)構(gòu)隨著組織工作內(nèi)容的發(fā)展而不斷演變，主要有以下幾種： （ 1）直線職能制 直線職能制是在直線組織基礎(chǔ)上增設(shè)職能機(jī)構(gòu)和職能管理人員的一種形式。這種組織結(jié)構(gòu)的長處是決策迅速、命令統(tǒng)一、機(jī)構(gòu)簡單、權(quán)責(zé)分明、組織穩(wěn)定，它的不足之處是組織缺乏彈性，下級(jí)對(duì)上級(jí)絕對(duì)服從，缺乏民主，容易造成獨(dú)斷專行。例如，建立企業(yè)的生產(chǎn)指揮系統(tǒng)（即廠部 —車間 —班組三級(jí)組織）、企業(yè)職能管理系統(tǒng)（即職能科室 —車間工段職能室）等等。經(jīng)濟(jì)手段在企業(yè)中主要是工資、獎(jiǎng)金、罰款等經(jīng)濟(jì)杠桿和工具，而經(jīng)濟(jì)方式，主要是經(jīng)濟(jì)合同、經(jīng)濟(jì)責(zé)任制等管理方式。 ②行政方法。 （ 2）不同的企業(yè)以及同一企業(yè)的不同的發(fā)展階段，都應(yīng)當(dāng)根據(jù)各自面臨的外部條件來設(shè)計(jì)相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。因?yàn)槎鄻踊?jīng)營戰(zhàn)略意味著企業(yè)的經(jīng)營內(nèi)容涉及到多方面，需要采用集權(quán)度較低的組織結(jié)構(gòu)，如事業(yè)部制組 織，才能從總體上推進(jìn)多樣化戰(zhàn)略的實(shí)施。環(huán)境因素可以從兩個(gè)方面影響組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，即環(huán)境的復(fù)雜性和環(huán)境穩(wěn)定性。 ④企業(yè)技術(shù)。 在直線式組織結(jié)構(gòu)中，每一級(jí)主管人員都不設(shè)參謀機(jī)構(gòu)，向上級(jí)負(fù)責(zé)，直接指揮下級(jí)。 （ 2）圖示 （此處圖略） 組織結(jié)構(gòu)如圖 11所示。 ②有利于加強(qiáng)同一職能的管理工作，提高該職能的管理效率，因?yàn)楦鞣N管理職能專業(yè)化了。 ②美國大型工業(yè)公司的管理組織結(jié)構(gòu)如圖 13 所示。它的特征是按企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品或各個(gè)不同的生產(chǎn)地建立經(jīng)營事業(yè)部，這些經(jīng)營事業(yè)部均是獨(dú)立的利潤 中心，在總公司的領(lǐng)導(dǎo)之下實(shí)行獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)核算，自負(fù)盈虧。 圖 13 （此處圖略） （ 3）缺點(diǎn) 事業(yè)部制的不足之處主要是： ①從整個(gè)企業(yè)的角度來看，職能部門設(shè)置重復(fù)，會(huì)增加管理費(fèi)用。 圖 14 ②美國通用汽車公司組織如圖 15所示。 圖 15 （此處圖略） 按項(xiàng)目建立矩陣結(jié)構(gòu)的具體方法是：為了完成某一項(xiàng)特別任務(wù)，在項(xiàng)目實(shí)施的各個(gè)階段，如研究、設(shè)計(jì)、試制、開發(fā)等，由有關(guān)職能部門派人參加，組成項(xiàng)目攻關(guān)小組，任務(wù)完成之后，成員仍回到各自原來的部門中去。它的基本特征是在每一個(gè)地區(qū)建立起地區(qū)和職能部門共同領(lǐng)導(dǎo)的機(jī)構(gòu)，使條塊有機(jī)地結(jié)合起來。 圖 16 (四 )企業(yè)組織機(jī)構(gòu)圖 人事工作的第一步是組織機(jī)構(gòu)圖，每一個(gè)企業(yè)應(yīng)該有一張組織機(jī)構(gòu)圖，每 總經(jīng)理 技術(shù)副總經(jīng)理 財(cái)務(wù)副總經(jīng)理 生產(chǎn)副總經(jīng)理 后勤副總經(jīng)理 工程 財(cái)務(wù) 生產(chǎn) 后勤 技術(shù)人員 管理人員 人員 服務(wù) 人員 甲項(xiàng)目負(fù)責(zé)人 乙項(xiàng)目負(fù)責(zé)人 工程 財(cái)務(wù) 生產(chǎn) 后勤 技術(shù)人員 管理人員 人員 服務(wù)人員一個(gè)人事經(jīng)理首先要了解，這個(gè)企業(yè)由哪些部門組成？每一個(gè)部門的作用、功能以及職責(zé)是什么？每個(gè)部門中又有哪些職位？為什么要設(shè)立這些職位？每一個(gè)職位起什么作用？假如沒有這個(gè)職位，那么又有什么事情不可以做了？這個(gè)職位沒有了，對(duì)公司有什么影響？每一個(gè)職位之間又有什么關(guān)系？如果人事經(jīng)理不能清楚地回答上述問題，那么一定要把這些問題搞清楚，非搞清楚不可。對(duì)于有問題的組織機(jī)構(gòu)圖必須加以修改，否則人事經(jīng)理要進(jìn)行科學(xué)的人事管理以及做到公平合理是一句空話。 企業(yè)組織機(jī)構(gòu)圖表的制作要領(lǐng)如下： （ 1）根據(jù)資料統(tǒng)計(jì)各層次崗位數(shù)。 （ 5）正式編制機(jī)構(gòu)圖表。有限責(zé)任公司應(yīng)設(shè)置股東名冊(cè)，記載下列事項(xiàng) ：股東的姓名或名稱及住址 ；股東出資額 ；出資證明書編號(hào)（公司應(yīng)向股東簽發(fā)其出資的證明性文件 ——出資證明書，以確認(rèn)股東向公司投入的資金。 a．股東會(huì)表決權(quán)。之后，股東會(huì)定期召開。董事長因特殊原因不能參加會(huì)議時(shí)，由董事長指定副董事長或其他董事主持； c．重大決議的形式。董事會(huì)設(shè)董事長 1人，副董事長 1～ 2人。 ②職權(quán) 董事會(huì)向股東會(huì)負(fù)責(zé)，行使下列職權(quán)： ，并向股東會(huì)報(bào)告工作； ； ； 、決算方案； 公司的利潤分配方案和虧損彌補(bǔ)方案； ； 、分立，變更公司形式、解散的方案； ； ，根據(jù)經(jīng)理的提名，聘任或解聘公司副經(jīng)理和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，并決定其報(bào)酬事項(xiàng)； 。 召開董事會(huì)應(yīng)于 10天前通知全體董事。 董事長是公司的法定代表人。規(guī)模較小，可設(shè)一至兩名監(jiān)事。但公司董事、經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人不可以兼任監(jiān)事。 （ 1）定義 股份有限公司的組織機(jī)構(gòu)與有限責(zé)任公司相近似，但由于股份有限公司將其資本分作等額股份后，往往可以對(duì)社會(huì)公開發(fā)行，因而其股東人數(shù)將大量增加。 ②權(quán)利 股東大會(huì)行使下列職權(quán)： ； ，決定有關(guān)董事的報(bào)酬事項(xiàng)； ，決定有關(guān)監(jiān)事的事項(xiàng)； ； ； ； ； 司增加或減少注冊(cè)資本作出決議； ； 、分立、變更公司形式，解散和清算等事項(xiàng)作出決議； 。無記名股票持有人出席股東大會(huì)，在會(huì)議期間將股票交存于公司，以明確股東的身份。 ④議事規(guī)則 股東出席股東大會(huì)，持有一個(gè)股份即有一份表決權(quán)。董事會(huì)設(shè)董事長一人，可以設(shè)副董事長 1～ 2名。 ④董事會(huì)議 董事會(huì)議議事方式： 。 。 （ 4）經(jīng)理 經(jīng)理人員由董事會(huì)聘任或解聘（董事會(huì)也可以決定由董事人員兼任經(jīng)理），經(jīng)理可列席董事會(huì)會(huì)議。監(jiān)事由股東會(huì)選出股東代表和適當(dāng)比例的由公司職工選出的職工代表組成。 ②職權(quán) ，任期屆滿，可連選連任； ； 、經(jīng)理執(zhí)行公司職務(wù)時(shí)違反法律、法規(guī)或公司章程的行為進(jìn)行監(jiān)督； 、經(jīng)理的行為損害公司利益時(shí)，要求董事和經(jīng)理予以糾正； ； ； 。這樣由股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)形成了三權(quán)分設(shè)的組織機(jī)構(gòu)體制，便于互相制約，以防止有損公司利益的行為發(fā)生。但從目前情況看，股份公司也有不設(shè)監(jiān)事會(huì)的，如美國和英國，他們的監(jiān)事職能采用另外的方式來發(fā)揮。 二、公司組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)容 (一 )公司組織結(jié)構(gòu)的概念及其作用 一般地說，當(dāng)有兩個(gè)或兩個(gè)以上的人，為了既定的目標(biāo)而自覺地協(xié)調(diào)其活動(dòng)時(shí)，就形成了一個(gè)正式組織。汽車的設(shè)計(jì)總是根據(jù)對(duì)使用它的人和使用它的環(huán)境的特點(diǎn)的預(yù)測來進(jìn)行。結(jié)果往往變成 ：由于職責(zé)不清，管理人員無所適從，對(duì)公司產(chǎn)生失望乃至不滿情緒，最終是公司效率低下，人員紛紛離開。福特一世在1905年創(chuàng)立，經(jīng)過 15年奮斗，成為世界上最大的企業(yè)之一，到 20世紀(jì) 20年代差不多壟斷了美國的汽車市場，并在世界其他重要市場上占有領(lǐng)導(dǎo)地位 ，從利潤中就積累了 10億美元。福特二世接管了公司，改組了公司高度集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)，并換上了一個(gè)全新的領(lǐng)導(dǎo)班子，才扭轉(zhuǎn)了公司的局面，使公司又迅速發(fā)展起來。 因此，適當(dāng)?shù)墓窘M織結(jié)構(gòu)可以使公司的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)更順利地進(jìn)行，可以減少矛盾與摩擦，避免不必要的無休止的協(xié)調(diào)，也才能提高公司的效率。其次，與公司組織結(jié)構(gòu)關(guān)系密切的是所謂 “管理的跨度 ”。 下面分別介紹 “部門化 ”、 “管理的跨度 ”和 “委員會(huì) ”這三項(xiàng)內(nèi)容。當(dāng)他的營業(yè)興旺了，攤主就感到?jīng)]有足夠時(shí)間來既制作食品又做服務(wù)顧客的工 作。廚師長監(jiān)督幾個(gè)助手，每個(gè)助手都只有制作某種食品的技能。所以 ，部門化會(huì)出現(xiàn)在組織的所有各個(gè)層次。 職能是指互相聯(lián)系的活動(dòng)。規(guī)模小的公司，業(yè)務(wù)量小，只需要很少的管理人員，因此，往往是一個(gè)人管理許多事情。 幾乎所有的公司組織都是有按職能劃分的部門，按職能劃分部門是首要的、最基本的方法。 擁有不同產(chǎn)品系列的公司常常根據(jù)產(chǎn)品建立管理單位。 (2)按產(chǎn)品劃分部門的缺點(diǎn)是： ①必須有更多的人員具有總經(jīng)理那樣的能力，以保證各產(chǎn)品分部的有效經(jīng)營 ；②產(chǎn)品分部存在由于總部和分部業(yè)務(wù)的重復(fù)而增加成本的危險(xiǎn)，即使得經(jīng)濟(jì)的集中服務(wù)造成困難 ；③分部擁有較大的權(quán)力，增加了公司總部的控制問題，由于分權(quán)及控制的 不當(dāng)，很可能使得公司的整體性受到破壞，嚴(yán)重時(shí)導(dǎo)致瓦解。也就是說，這種劃分方法特別適用于大規(guī)模的公司或者業(yè)務(wù)工作在地理位置上分散的某些公司。如一部分責(zé)任下放到基層，為總經(jīng)理人才提供可測量的訓(xùn)練場所，需要更多具有總經(jīng)理才能的人員，使經(jīng)濟(jì)的集中服務(wù)成為困難，增加了公司總部的控制問題。例如，將所有銑床組成一個(gè)部門，而將所有車床安置在另一個(gè)部門，就是按設(shè)備進(jìn)行部門化。數(shù)字序列還經(jīng)常作為把無區(qū)別的勞動(dòng)班組劃分為可控 作的單位的基礎(chǔ)，那就是將每 30個(gè)工人置于一個(gè)班長之下。例如，在公司的某一層可能是產(chǎn)品部，而在次一層，可能是職能專業(yè)化，在第三層，可能是以地理位置為依據(jù)的部門化。第二，力求管理與協(xié)調(diào)的便利。這里有一個(gè)例子。這樣，公司總部由原來只按管理三個(gè)部變?yōu)楣芾硭膫€(gè)部了。管理跨度就是管理者所管轄的下屬人員（或部門）的數(shù)目。 管理跨度 窄的好處在于 ：便于更加嚴(yán)格地控制下屬人員的活動(dòng)；可用更多的時(shí)間來協(xié)調(diào)下屬人員的工作；能夠滿足某些下屬人員的要求，這些下屬人員要求上一層的管理者管得具體、詳細(xì)。其缺點(diǎn)是 ： 往往會(huì)出現(xiàn)上一層人員難以控制下屬人員活動(dòng)的狀況，難以協(xié)調(diào)下屬人員的工作。例如，美國的厄威克曾經(jīng)提出限制管理跨度的原則 ： “沒有一個(gè)監(jiān)督員能夠直接管理超過五個(gè)或者至多六個(gè)工作相互連鎖的下屬的工作。所以，公司只有在發(fā)現(xiàn)影響管理跨度的各種因素的基礎(chǔ)上，根據(jù)公司的實(shí)際情況，具體地決定管理跨度，才能找到最理想的管理跨度。如果領(lǐng)導(dǎo)人員的工作能力強(qiáng)，那么管理跨度可以寬些 ；反之，領(lǐng)導(dǎo)人員的工作能力弱，管理跨度則應(yīng)當(dāng)窄些。如果公司在管理工作中更多地采用授權(quán)的方法，即把工作權(quán)限較多地授給下屬人員，由下屬人員獨(dú)立地去完成任務(wù)，那么管理跨度可以寬些 ；反之，授權(quán)很少，下屬人員無權(quán)行使職責(zé)，遇事都得請(qǐng)示匯報(bào)，則管理跨度就窄些。那么，如果部門劃分得很細(xì)，勢必會(huì)導(dǎo)致較寬的管理跨度 ；如果部門劃分得較粗，則會(huì)使管理跨度窄些。另一方面，在下屬人員全部數(shù)量相同的情況下，如果管理跨度寬些，那么組織層次就減少；如果管理跨度窄些，組織層次則會(huì)增多。委員會(huì)組織的最大特點(diǎn)是集體活動(dòng)。委員會(huì)組織的根本目的在于，實(shí)現(xiàn)公司的經(jīng)營管理目標(biāo)。前三個(gè)優(yōu)點(diǎn)應(yīng)當(dāng)歸功于作為一個(gè)集體而起作用的委員會(huì)的成員之間的相互影響，而第四個(gè)優(yōu)點(diǎn)則歸功于由于交換情報(bào)從而使委員會(huì)有可能完成協(xié)調(diào)職能。如果一位經(jīng)理，為了某項(xiàng)決策，廣泛聽取了諸如生產(chǎn)、技術(shù)、財(cái)務(wù)、銷售等各個(gè)部門的意見，同樣可以取得相當(dāng)?shù)摹⑸踔粮玫男Ч?。例如，一個(gè)生產(chǎn)調(diào)度會(huì)議，通常都要包括各個(gè)生產(chǎn)部門以及其他有關(guān)部門的代表，這就可以使得所采取的任何行動(dòng)能顧及到所有參加部門的需要。在執(zhí) 行計(jì)劃中的合作或增進(jìn)激勵(lì)，是由于參與了委員會(huì)的工作的結(jié)果。雖然在大多數(shù)情況下，委員會(huì)主席的意見在很大的程度上影響著決策的方向，但一個(gè)委員會(huì)中一般總是存在 著這樣的委員：不管委員會(huì)主席的看法如何，他堅(jiān)持發(fā)表自己的觀點(diǎn)；或者當(dāng)委員會(huì)主席的傾向性意見明顯地對(duì)組織不利時(shí)，其他委員也不會(huì)投贊同票。 （ 4）改善協(xié)調(diào) 協(xié)調(diào)的方式有很多，委員會(huì)也是一種協(xié)調(diào)的方式。 但是，委員會(huì)本身也存在缺點(diǎn)，如果不對(duì)這些缺點(diǎn)有足夠的認(rèn)識(shí)，就很難有效地利用委員會(huì)這一組織。一般來說 集體決策總比個(gè)人決策花費(fèi)更長的時(shí)間，因而行動(dòng)遲緩，效率低。 （ 3）導(dǎo)致問題的妥協(xié)解決 委員會(huì)的決策往往是折衷的結(jié)果