【正文】 陣式組織結(jié)構(gòu)又可劃分為按項目設(shè)置的矩陣 董事長 總經(jīng)理 食品事業(yè)部經(jīng)理 玩具事業(yè)部經(jīng)理 化妝品事業(yè)部經(jīng)理 財務(wù)生產(chǎn) 人事生產(chǎn) 人事財務(wù) 服裝事業(yè)部經(jīng)理 股東 董事會 董事長 總經(jīng)理 執(zhí)行副總經(jīng)理 汽車及零件事業(yè)部 其他事業(yè)部 臺教家用電器及引擎集團部副總經(jīng)理海外及加拿大集團部本身及裝備集團部副總經(jīng)理轎車及貨車集團部副總經(jīng)理配件集團部副總經(jīng)理財務(wù)及保險集團部通用汽車承兌公司共設(shè)三個分公司或事業(yè)部 共設(shè)六個事業(yè)部共設(shè)三個事業(yè)部共設(shè)十二個事業(yè)部或分公司阿里森事業(yè)部汽車保險公司式結(jié)構(gòu)和按產(chǎn)品的地區(qū)設(shè)置的矩陣式結(jié)構(gòu)兩種。 按產(chǎn)品建立起來的矩陣式結(jié)構(gòu)可以作為企業(yè)的一種較穩(wěn)定的 組織形式。 （ 4）圖示 （此處圖略） 一般的組織結(jié)構(gòu)如圖 16，圖 17所示。換句話說，這個企業(yè)的組織機構(gòu)圖是存在問題的。前者表現(xiàn)為橫式層面，后者表現(xiàn)為豎式層面，但多數(shù)采用寶塔形。 （ 4）將崗位填入草圖。 （ 1）股東會 ①定義 有限責任公司由發(fā)起人出資成立公司，并成為相應(yīng)的股東。 ③議事規(guī)則 股東會的議事方式和表決程序除公司法有規(guī)定外，由公司章程規(guī)定。首次股東會由出資最多的股東召集并主持 。股東定期由董事會召集，董事長主持?！豆痉ā芬?guī)定：有限責任公司設(shè)董事會，成員為 3～ 13人。董事會是公司的最高經(jīng)營決策機構(gòu)。三分之一以上董事可提議召開 董事會議。執(zhí)行董事可兼任公司經(jīng)理。 ⑷監(jiān)事會 ①定義 規(guī)模較大的有限責任公司應(yīng)設(shè)監(jiān)事會，成員不得少于三人。監(jiān)事任期 3年，可以連選連任。 在公司內(nèi)設(shè)立監(jiān)事會是保障股東及職工權(quán)益、促進企業(yè)依法經(jīng)營的最有效組織機構(gòu)，也是現(xiàn)代企業(yè)普遍采用公司制的最主要原因之一。原則上，它應(yīng)由公司全體股東組成，但事實上，對于募集設(shè) 立的公司而言，向社會發(fā)行股份后的股東比較分散，個人持股量也很少，因而股東大會可以理解為由公司的大多數(shù)股東組成，也就是持股量較大的所有股東組成。發(fā)行無記名股票的，應(yīng)于 45日前作出公告。有下列情形之一者，應(yīng)當在兩個月內(nèi)召開臨時股東大會： 5～ 19人，或公司章程所定人數(shù)的三分之二時； ； ； ； 。董事會由股東會選舉的董事組成，是公司的決策機構(gòu)，向股東大會負責。 ③權(quán)利 董事長的權(quán)利： 、主持董事會議； ； 、公司債券； ，可在董事會閉會期間，行使董事會的部分職權(quán)； ，董事長可兼任經(jīng)理。因故不能出席，可以書面委托其他董事代為出席，寫明委托的范圍，被委托人超越該范圍的表決為無效。 會議 要對所議事項的決定做成會議記錄，出席的董事在記錄上簽名。股份有限公司設(shè)立監(jiān)事會，由 3人或 3人以上的監(jiān)事所組成。 此外，國家公務(wù)員不得兼任公司的董事、監(jiān)事、經(jīng)理；公司的董事、經(jīng)理及財務(wù)人員不得兼任監(jiān)事。公司董事、董事長、經(jīng)理、財務(wù)負責人的職責履行情況都在監(jiān)事會 監(jiān)督之下。對此，世界各國公司法都采用了不同形式予以限制和防范，監(jiān)事會便應(yīng)運而生。設(shè)監(jiān)事會的國家有德國、日本、法國等。例如，我們可以改進汽車的設(shè)計，使它更好地適合于可能使用它的人 ；我們可以改善它，使它更能適合于它所行駛 的道路的特性 ；我們還可以改變汽車的設(shè)備或者調(diào)整它的某些機械特點，以適合人們的需要。對于各層管理人員來說，在一個結(jié)構(gòu)設(shè)計良好的公司中工作，能保持較高的效率，并且能充分顯示其才能；而在一個結(jié)構(gòu)紊亂，職責不明的公司工作，其工作績效 就很難保持在一個較高的狀態(tài)了。例如，福特汽車公司，是由美國亨利 1944年，亨利實際上，這是一個高度集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)形式，因而它不能適應(yīng)福特公司這樣一個龐大 的組織。通常用來表述分析、劃分和工作安排為幾個可以管理的部分的這一過程稱作 “部門化 ”。這就是公司組織結(jié)構(gòu)的三項基本內(nèi)容。一個小吃攤是一個說明一個公司的各種職能都由一個人管理的例子。廚師長主管制備食品和負責完成廚房內(nèi)的所有工作。如果發(fā)展成聯(lián)營飯店，那么每一個飯店就是一個可管理的單位。這些基礎(chǔ)也就成為劃分部門的一般依據(jù)。按職能劃分部門的方法，是基于這 樣的假設(shè) ：很少人能夠?qū)Ω鱾€方面的知識樣樣精通。在制造業(yè)，通常是按照生產(chǎn)、銷售、技術(shù)、財務(wù)以及人事等劃分成若干職能部門。正因為這樣，職能部門之間的協(xié)調(diào)就是比較困難的事情，按職能劃分部門，只有總經(jīng)理才能對公司的全面事務(wù)負 責，在大的公司里，這樣的責任放在一個人肩上是太重了； ②由于缺乏更多的位置，使得經(jīng)理人才的訓(xùn)練受到限制。 (1)按產(chǎn)品劃分部門的優(yōu)點是 ：①它使得注意力及努力放在產(chǎn)品上，這對于激烈競爭的、多變的市場環(huán)境是非常重要的；②按產(chǎn)品劃分部門，分部可以形成以利潤為目標的責任中心，它承擔了總公司的一部分責任，其本 身也具有高度的完整性；③按產(chǎn)品劃分部門，容易適應(yīng)產(chǎn)品與勞務(wù)的迅速發(fā)展與變化，任何一種產(chǎn)品發(fā)展到一定程度，就可以分化出去，成為一個新的獨立分部，這使得每一個分部都能保持一個適當?shù)囊?guī)模，避免部門的無限制膨脹帶來管理的復(fù)雜化；④為總經(jīng)理提供可測量的訓(xùn)練場所。 按地區(qū)劃分部門的主要理由是交通不便。這種劃分部門的方法與按產(chǎn)品劃分部門的方法，其優(yōu)缺點有一定的類似性。這對于現(xiàn)代公司的組織也具 有很大意義。比如，部門有時是按字母順序或時間的序列排列的，對于那些還未作好電子計算機化的組織，薄記科可以分設(shè)二個組，一組登記顧客的姓氏字母屬于從 A至 M范圍之內(nèi)顧客的賬目，另一組則負責顧客姓氏字母屬于從 N至 Z的賬目。在現(xiàn)代公司中，很少有公司部門的劃分只是按照某一種標準進行的，而是綜合采用。但必須注意不能過分強調(diào)專業(yè)化部門無限制地增多。第三，激發(fā)足夠的重視。因此，在 1965年將維修部門從資料處理部分出來，單獨成立現(xiàn)場工程部 ——此部與其他部門處于同等地位。 (三 )管理的跨度 一旦確定了如何進行部門化 ——即不管是按職能、產(chǎn)品、顧客、地區(qū)、過程、序列，還是任何這些要素的結(jié)合 ——就立即會產(chǎn)生出組織結(jié)構(gòu)上的另一個問題：一個人究竟能指導(dǎo)多少部門？這個問題通常就叫做管理的跨度問題。 就管理跨度本身來看，窄有窄的好處，寬有寬的好處，但窄有缺點，就像寬也有缺點一樣。 有些企業(yè)為了發(fā)揮下屬人員的作用，有目的地使管理跨度稍寬些。 但是，有很多管理文獻的作者勸告總經(jīng)理同時減少管理跨度的寬度和縮短組織層次的深度。因為公司管理跨度的決定，受到許多因素的影響。 公司人員的工作能力對管理跨度的影響，包括領(lǐng)導(dǎo)人員的工作能力和下屬人員的工作能力。 公司管理方法對管理跨度的影響，包括授權(quán)的程度和監(jiān)督系統(tǒng)的完善程度。一般來說，管理跨度寬些，部門就劃分得細些；管理跨度窄些，部門就劃分得粗些。而處于高層組織的工作變動性較大，都是具有多變的復(fù)雜工作，所以，高層組織的管理跨度就應(yīng)當窄些。公司里的委員會組織，是一個由集體來進行討論，提出建議，作出決策的組織形式 。 公司設(shè)立委員會組織是作為公司經(jīng)營管理的一種手段。委員會的優(yōu)點通常認為有四點：集體判斷、增進激勵、制約權(quán)力與改善協(xié)調(diào)。當然，獲得更多的知識和經(jīng)驗并不一定要通過集體的活動來實現(xiàn)。集體判斷還可以使最后的決策更有可能注意考慮團體每一個成員的需要和利益。似乎總有這樣的人，如不事先與他們商量，他們就什么事都反對，或者對決策作出消極的反應(yīng)，這樣，會使得決策的執(zhí)行變得緩慢。 （ 3）制約權(quán)力 委員會內(nèi)部的權(quán)力制約適當?shù)乜朔寺殭?quán)過于集中于某個人的弊病。 委員會不僅能在委員會內(nèi)部實現(xiàn)一定程度的權(quán)力制約，而且在委員會之間，或委員會與某個實權(quán)人物之間也會有一定的權(quán)力制約。專門用于協(xié)調(diào)的委員會常見于由生產(chǎn)、銷售、財務(wù)等各職能部門組成的經(jīng)營或管理委員會 ；或者由各生產(chǎn)以及有關(guān)部門組成的生產(chǎn)調(diào)度委員會等等。 （ 2）效率低。當委員會的討論過于全面或離題太遠，以及難以取得一致意見時，常常導(dǎo)致還沒有采取行動就休 會。例如，某事本應(yīng)決定由甲或乙去做，因為甲、乙兩人都符合條件，但由。有時因為對其他委員的尊敬或是對他的畏懼而不敢堅持自己的正確意見，只好順從別人的看法。委員會是一個論壇，所有委員都要發(fā)表自己的意見，這就需要花費更長的時間。下面列舉的就是有關(guān)委員會這一組織的缺點： （ 1）做出決定往往需要很多時間，費時費錢 如果 8個委員一組 開會 3個小時，就等于花費 3個人一天工資，或是一個人的 3天工資，這筆費用的支出是很大的。委員會一般 要定期開會，委員會們必須面對面地接觸，從而使他們可以接交和交換情報，這不但能節(jié)省時間而且也加強了相互間的了解。如果委員會的委員都是經(jīng)選舉產(chǎn)生的話，各個委員的作用將更大，也就是說，這種情況下權(quán)力的相互制約更具有實質(zhì)性。由于參與，使得人們更多地了解以前不知道的事情，因而促使他們更能執(zhí)行決策和對待決策。 （ 2）增進激勵 委員會可使更多的人參與決策。然而，我們不能保證每一位經(jīng)理在決策時都這樣做，并且，實際上有許多情況下也不需要這樣做，但一些決策需要知識與經(jīng)驗更廣泛的集中的時候，從制度上保證決策的集體判斷就必須運用委員會了。 （ 1）集體判斷 集體判斷常常勝于單獨一個人的判斷，因為集體總比 個人能提供更廣泛的知識和經(jīng)驗。每個具體的委員會組織都有其具體的目的 。 根據(jù)委員會組織的工作任務(wù)的不同，公司可以設(shè)立各種各樣的委員會組織。因此，減少組織層次，就要求擴大管理跨度的寬度；增加組織層次，就會使管理跨度變得窄些。 公司內(nèi)部的組織層次與管理跨度的關(guān)系表現(xiàn)在兩個方面：一方面，對不同的組織層次來說，有著不同的管理跨度。如果公司的監(jiān)督系統(tǒng)比較完善，可以有效地控制各項工作的運轉(zhuǎn)，減少 領(lǐng)導(dǎo)人員的監(jiān)督時間及精力，那么管理跨度可以寬些；反之，公司的監(jiān)督系統(tǒng)不健全，碰到問題都得領(lǐng)導(dǎo)人出面解決，則管理跨度就應(yīng)窄些。如果下屬人員的工作能 力強，管理跨度則應(yīng)當寬些；反之，下屬人員的工作能力弱，管理跨度則應(yīng)當窄些。 在一般情況下，公司對管理跨度的決定，應(yīng)當考慮以下五個因素： 公司在決定管理跨度時，要分析工作性質(zhì)的差異，包括工作的重要性、工作的變化性以及下屬人員工作的相似性。 ” 這一 原則也許是后來許多管理學(xué)家所推崇的。 從上述分析中可以看出，管理跨度窄的好處，恰恰就是管理跨度寬的不足之處 ；相反，管理跨度寬的好處，也正是管理跨度窄的不足之處。其缺點是，容易形成多層次的寶塔式組織結(jié)構(gòu)，使高層人員難以接近基層人員，出現(xiàn)主觀主義、官僚主義現(xiàn)象。管理者所管轄的下屬人員多，稱之為管理跨度寬；管理者所管轄的下屬人員少，稱之為管理跨度窄。第四，降低費用。 IBM公司（美國商用機器公司）在 1963年時的組織結(jié)構(gòu)是公司總部下設(shè)立系統(tǒng)發(fā)展、系統(tǒng)制造和資料處理三個部，在資料處理部下面，有三個按地理位置劃分的銷售部門以及 25個為顧客咨詢的部門，還有 200多個訓(xùn)練和設(shè)備維修部門。例如裝配部門，根據(jù)需要可以設(shè)在銷售部門之下。所以，現(xiàn)代公司部門劃分的依據(jù)是多重的，相互交錯的。一天工作 16～ 24小時的工廠，可建立不同班次，而每個班次則是一個獨立的管理單位。在其他工業(yè)中，生產(chǎn)過程可作為決定有效的部門化的基礎(chǔ)，因此，在一個化學(xué)工業(yè)工廠中，一個過程，如蒸餾就可成為一個作業(yè)單位。按地區(qū)劃分部門可以把重點放在本地市場和問題上，由于能同地區(qū)的利益集團和顧客更好地、面對面地直接聯(lián)系，可以取得地區(qū)經(jīng)營的經(jīng)濟利益?？鐕静捎眠@種方法無疑是成功的。 零售商店可通過建立特設(shè)部門來迎合具體顧客階層，如十多歲的青年、大學(xué)生、結(jié)婚用品等的需求。按產(chǎn)品劃分部門的做法，正在廣泛地被應(yīng)用，而且也越來越受到重視。 (1)按職能劃分部門的優(yōu)點是 ：①它 是一個合乎邏輯的和經(jīng)過時間考驗的方法；②它遵循了職業(yè)專業(yè)化的原則，因而簡化了職業(yè)訓(xùn)練工作 ；③在人力的利用上能夠顯示出更高的效率；④職能專業(yè)化減輕了主管部門經(jīng)理承擔最終成果的責任，因而提供了在上層加強控制的手段。從某種程序上說，這種管理效率是很高的，因為不需要其他的協(xié)調(diào)方式。 其所以說關(guān)聯(lián)，是因為在進行特定的一種工作時，要求有許多相似的技能。那么決定部門結(jié)構(gòu)的最普遍的基礎(chǔ)是什么呢？ 部門化的根本目的在于分工，通過部門化過程而設(shè)立的許多單位，聯(lián)合成組織的總體結(jié)構(gòu)，在本質(zhì)上是以工作為中心的。餐廳里有一個監(jiān)督員，指揮男女侍者服務(wù)。 這樣，作為組織工作的第一步，工作將被分成若干一個人能夠完成的單位。 (二 )部門化 部門化，就是將工作和人員組編成可管理的單位，創(chuàng)設(shè)可管理的單位的過程，通常是建立組織結(jié)構(gòu)的第一步。亦就是公司總管所能管理部門的數(shù)量，及各部 門負責人所能下轄的人員數(shù)量。 公司的組織結(jié)構(gòu)就是公司各構(gòu)成部分以及部分之間的相互關(guān)系。亨利但是