【正文】 較小的門店，但是門店的數(shù)量以及涉及到的地區(qū)一定要廣泛，只有這樣才能讓更多的人認(rèn)識到企業(yè)的存在，建立良好的品牌效應(yīng)。其次，連鎖藥店應(yīng)該主打服務(wù)，在保證質(zhì)量的同時，提高對服務(wù)質(zhì)量的要求，提升醫(yī)學(xué)和藥學(xué)服務(wù)水平，展藥學(xué)服務(wù)和咨詢服務(wù)，保證患者科學(xué)、合理、安全用藥，大健康多元化經(jīng)營，差異化服務(wù)，更好地服務(wù)顧客，提升藥店形象，增加顧客滿意度，通過這種形式來更好的吸引消費者，培養(yǎng)忠誠顧客。再次，連鎖藥店在地區(qū)的選擇上不能只把店面設(shè)置在人口集中的地區(qū)，對人員比較少的地區(qū)更加應(yīng)該設(shè)置門店，擴大企業(yè)的品牌影響范圍，另外，這些地區(qū)的藥品供應(yīng)本來就緊缺，因此在這樣的地區(qū)設(shè)置門店具有更強的市場競爭力。4總結(jié)無論是連鎖藥店還是普通的企業(yè)，想要獲得更加長期穩(wěn)定的發(fā)展，就需要加大對銷售與成本控制的管理。銷售除了受自身條件的制約，很大一部分需要依靠外部市場環(huán)境的輔助。然而，內(nèi)部控制的水平絕大部門的因素都是受企業(yè)內(nèi)部影響，因此通過一定的管理能夠取得更好的效果。針對目前連鎖藥店經(jīng)營成本控制管理中存在的問題，我國連鎖藥店應(yīng)該從思想上引起高度重視，針對成本控制管理中存在的問題進(jìn)行深入的分析，一切從實際出發(fā)，具體問題具體分析，針對突出問題進(jìn)行有效的解決，從根本上解決成本控制中的難點，為連鎖藥店更加長期穩(wěn)定的發(fā)展做好充分的準(zhǔn)備工作。[參考文獻(xiàn)][1]凱倫麥克里迪[著].蔡幸娜[譯].低成本營銷技巧[M].北京：中國鐵道出版社，2013.[2][J].商場現(xiàn)代化,2011(5)：31.[3][EB/OL].[20090630].第五篇：煤炭企業(yè)成本管理與預(yù)算控制煤炭企業(yè)成本管理與預(yù)算控制一、煤炭企業(yè)成本構(gòu)成的特殊性不同的工業(yè)部門由于生產(chǎn)的特點不同，產(chǎn)品成本的特點也不同。煤炭企業(yè)屬于地下開采業(yè)，成本構(gòu)成復(fù)雜且變化大，與其它產(chǎn)品相比，具有它的特殊性。一是原材料不構(gòu)成產(chǎn)品實體，用于煤炭開采的主要是輔助材料消耗，如木材、坑木代用品、大型材料、專用工具等都不構(gòu)成產(chǎn)品實體，可以多次地進(jìn)行回收復(fù)用。二是煤炭生產(chǎn)受地質(zhì)構(gòu)造、儲存條件、儲量、品位等條件限制，煤層埋藏的深淺、煤層的厚度、頂?shù)装宓暮脡?、地質(zhì)構(gòu)造的復(fù)雜程度等都對煤炭生產(chǎn)成本有直接影響，生產(chǎn)中輔助費用高。同時，為了避免水、火、片幫、斷層、瓦斯、煤塵、冒頂?shù)仁鹿实陌l(fā)生，保證生產(chǎn)的正常進(jìn)行，還必須發(fā)生一些輔助生產(chǎn)和安全保護(hù)費用，如通風(fēng)、排水、防火、照明、防塵等支出。三是進(jìn)行地質(zhì)勘測，探明地質(zhì)構(gòu)造和煤炭儲量、煤層結(jié)構(gòu)，進(jìn)而確定可采與不可采，有的煤層還要做產(chǎn)前疏干水的準(zhǔn)備。由于受地質(zhì)條件及構(gòu)造影響，不同的礦井煤層開采難度、工藝過程都有所不同，采煤方法的選擇、工作面布置、設(shè)備配備、機械化程度等都影響成本水平。四是活勞動消耗多，工資成本比重較大。由于主客觀原因，煤炭開采業(yè)在我國一直是勞動密集型企業(yè)，普遍用人多，效率相對比較低，同時，因工作環(huán)境惡劣，工人勞動強度大，服務(wù)年限短，因而各種補貼、津貼較高，工資成本約占總成本的30%，列全國各行業(yè)的首位。五是采掘并舉，掘進(jìn)費用對成本影響較大。實踐證明，保證采掘的適當(dāng)比例關(guān)系，是煤礦穩(wěn)產(chǎn)、高產(chǎn)、降低成本、提高經(jīng)濟效益的途徑之一。六是生產(chǎn)組織和成本管理比較復(fù)雜。由于煤炭生產(chǎn)的全過程遍布井上井下，點多、面廣、線長，并且大部分在井下，因此生產(chǎn)組織和成本管理非常困難。除成本固有的特殊性外，還有物價上漲、員工收入增加等客觀增支因素也是成本增加、居高不下的主要原因。二、當(dāng)前煤炭企業(yè)成本管理存在的問題改革開放以后，煤炭企業(yè)經(jīng)濟增長方式也開始由粗放型向集約型轉(zhuǎn)變，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，在內(nèi)部大力推行目標(biāo)成本管理，逐步分解成本，并取得了一定效果。2002年開始煤炭市場開始好轉(zhuǎn)，煤炭企業(yè)經(jīng)濟效益得到顯著提高，但是隨著安全生產(chǎn)，技術(shù)投入，人員安置等方面的支出的加大，煤炭企業(yè)成本管理中存在的問題逐漸暴露出來。(一)成本管理觀念薄弱企業(yè)的決策層和主要管理層對成本管理的重要性已經(jīng)有了充分的認(rèn)識，但在基層區(qū)隊、班組，直至崗位上都還沒有足夠的認(rèn)識。在實際工作中，存在著重視生產(chǎn)成本，忽視銷售成本的情況，缺乏完全成本觀念，使得生產(chǎn)與經(jīng)營難以統(tǒng)一，導(dǎo)致產(chǎn)品積壓，資金沉淀。維持企業(yè)正常運轉(zhuǎn)的大量資金沉淀在許多不必要的環(huán)節(jié)和領(lǐng)域，導(dǎo)致資金成本隱性上升，資金周轉(zhuǎn)速度延緩，資本增值率和創(chuàng)造的效益模糊不清，經(jīng)營分析決策功能薄弱。(二)成本控制的廣度與深度不夠在成本控制的廣度上，目前企業(yè)主要是圍繞成本構(gòu)成要素來進(jìn)行控制，而忽略了企業(yè)外部因素對企業(yè)成本的影響。從深度上看，往往只重視生產(chǎn)過程的節(jié)約，而沒有向成本與技術(shù)、成本與安全、成本與質(zhì)量的最佳配合上尋求控制；從廣度上看，成本控制有名無實，成本控制措施事中核算多，事中控制協(xié)調(diào)和事前預(yù)測決策少，管理措施多，技術(shù)措施少，致使成本控制措施不力，成本與技術(shù)脫節(jié)，沒有很好地發(fā)揮技術(shù)工作在成本控制中的作用。(三)成本核算分析兩級分化嚴(yán)重礦級的成本核算分析只是大包大攬式的核算，并沒有形成真正意義上的成本核算分析。礦級成本核算分析的多，區(qū)隊(部門)、班組、崗位成本核算分析少；[論 文 網(wǎng) ]只重視材料、電力等成本項目的核算分析，沒有重視其他成本構(gòu)成項目的核算分析；只重視產(chǎn)量成本核算分析，而沒有重視質(zhì)量成本、安全成本的核算分析；適應(yīng)外部會計要求核算的多，圍繞內(nèi)部管理需要核算的少，致使成本核算資料有用性很差，不能很好地為制定成本控制方案和措施提供依據(jù)。(四)成本管理方法、手段落后煤炭企業(yè)雖然建立了成本預(yù)測、決策、計劃、核算、控制、考核和成本分析所組成的成本管理方法體系。卻仍停留在成本核算和簡單的成本分析上，而對其他方法運用較少。成本管理手段信息化程度不高，對成本管理沒有依據(jù)市場信息進(jìn)行科學(xué)的預(yù)測、分析和決策。臺帳不健全，報表流于形式，實際操作中為逃避審計和法律的追究，對出現(xiàn)的實物虧空盡可能地打入成本，致使成本隱性上升。三、預(yù)算控制是當(dāng)前煤炭企業(yè)加強成本管理的對策(一)提高成本管理意識，建立基層成本核算制度樹立以扭虧增盈為核心的成本控制觀，使各級干部和各類專業(yè)技術(shù)人員增強成本意識，正確處理好成本與技術(shù)、安全、質(zhì)量等之間的關(guān)系，把經(jīng)濟性與技術(shù)性很好地結(jié)合起來。建立區(qū)隊、班組、崗位的基層點的核算制度。企業(yè)的各項費用都要在基層核算點的成本構(gòu)成上體現(xiàn)出來，要明確一定的基層核算點成為相應(yīng)的責(zé)任主體、利益主體和控制主體，形成全員自主控制，構(gòu)筑成本管理縱到底、橫到邊的群控網(wǎng)絡(luò)，確保企業(yè)利益目標(biāo)的實現(xiàn)。(二)實行預(yù)算控制制度，強化目標(biāo)成本管理結(jié)合企業(yè)的利潤目標(biāo)和控虧目標(biāo)，制定出所屬各單位合理、可行、科學(xué)的成本控制目標(biāo)和成本計劃。為調(diào)動各單位降低成本的積極性，還可根據(jù)產(chǎn)量變化規(guī)律實行彈性目標(biāo)控制成本。煤炭企業(yè)生產(chǎn)成本的預(yù)算可以嚴(yán)格按照企業(yè)制定的消耗定額來確定，也可以按照企業(yè)目標(biāo)成本來進(jìn)行制定，根據(jù)企業(yè)對各項成本測定的開支嚴(yán)格限制和監(jiān)督，力求使預(yù)算在目標(biāo)成本控制的基礎(chǔ)上做到準(zhǔn)確無誤。（三）嚴(yán)格考核目標(biāo)成本并與激勵機制相結(jié)合成本控制必須和有效的激勵機制緊密結(jié)合起來，才能達(dá)到預(yù)期的目的。煤炭企業(yè)一方面要嚴(yán)格考核，另一方面實行徹底的成本否決權(quán)。即目標(biāo)成本指標(biāo)一旦確定下達(dá)，一般在一年內(nèi)不變動，為鼓勵努力降低成本，在完成目標(biāo)成本的基礎(chǔ)上再有降低再嘉獎，而且到年底再根據(jù)成本降低額計提效益獎；完不成成本指標(biāo)，其他指標(biāo)完成的再好，停發(fā)全部獎金，但只要今后通過努力把成本超支補了回來，即累計完成了成本指標(biāo)，被停發(fā)的獎金還可以補發(fā)。真正體現(xiàn)獎罰分明、按勞取酬的工資分配原則。(四)采用現(xiàn)代成本管理方法煤炭企業(yè)在事前成本管理中，應(yīng)吸收和消化現(xiàn)代經(jīng)濟管理方法，推廣ABC物資管理分類法，A類物資多采用定期控制法，C類物資多采用定量控制法，B類物資可視各物資的特點分別采用定期控制法和定量控制法，使成本預(yù)測、決策方法科學(xué)化、系統(tǒng)化；在事中成本管理方面，要在財務(wù)成本核算方法與管理成本核算方法相結(jié)合的基礎(chǔ)上，重點研究變動成本、標(biāo)準(zhǔn)成本和責(zé)任成本核算方法；在事后成本管理方面，應(yīng)加強成本的考核和分析，不應(yīng)單純以成本的高低作為衡量成本管理水平的唯一指標(biāo)，而應(yīng)加強對成本效益的考核，如費用成本利潤率等。成本分析中，應(yīng)加強材料采購成本和產(chǎn)品銷售成本的分析，注重產(chǎn)品間的橫向比較。煤炭企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決策系統(tǒng)的功能特點1》。綜合指標(biāo)分析對企業(yè)的主要經(jīng)營指標(biāo)能自動計算生產(chǎn)，各個煤業(yè)公司能進(jìn)行對比，各個不同期間能對比分析。如：原煤產(chǎn)量完成情況分析,人均原煤產(chǎn)量分析,人均產(chǎn)值分析勞動功效分析,利潤完成情況分析, 人均利潤分析, 成本利潤費用率分析, 噸煤制造成本分析,噸煤完全成本分析, .財務(wù)指標(biāo)分析如：流動比率，速動比率，