【正文】 協(xié)調(diào)。在工作過程中，團隊與其他部門之間也會產(chǎn)生各種各樣的矛盾沖突和不協(xié)調(diào)，這就需要管理者進行很好的溝通與協(xié)調(diào)，為團隊爭取更充足的資源與較好的工作氛圍，并對工作進程以及工作目標與工作涉及到的關(guān)系人不斷達成共識，更好地促進工作目標的實現(xiàn)。只有打造高效團隊，組織的目標才有保障，才能如期達成企業(yè)目標；否則，企業(yè)目標只能喊喊口號和流于形式。第五篇：如何組建一個好的團隊創(chuàng)業(yè)團隊為什么會分裂？創(chuàng)業(yè)團隊的構(gòu)成可以分為兩大類：◎第一類稱之為有核心主導的創(chuàng)業(yè)團隊，這種創(chuàng)業(yè)團隊一般是有一個人想到了一個商業(yè)點子或有了一個商業(yè)機會，他就去開始組成所需要的團隊。例如太陽微系統(tǒng)公司（Sun Microsystem）創(chuàng)業(yè)當初就是由維諾德科爾斯勒（Vinod KhMla）確立了多用途開放工作站的概念，接著他找了Joy和Bechtolsheim兩位分別在軟件和硬件方面的專家和一位具有實際制造經(jīng)驗和人際技巧的麥克尼里（McNeary），于是，SUN 的創(chuàng)業(yè)團隊誕生了?！虻诙惙Q之為群體性的創(chuàng)業(yè)團隊，這種創(chuàng)業(yè)團隊的建立主要來自于因為經(jīng)驗、友誼和共同興趣的關(guān)系而結(jié)緣的伙伴，經(jīng)由合伙彼此在一起發(fā)現(xiàn)商業(yè)機會，例如：Yahoo!的楊致遠和斯坦福電機研究所博士班的同學大衛(wèi)費羅，微軟的比爾蓋茨和童年玩伴保羅艾倫，HP的戴維帕卡德和他在斯坦福大學的同學比爾體利特等多家知名企業(yè)的創(chuàng)建多是先由于關(guān)系和結(jié)識，基于一些互動激發(fā)出創(chuàng)業(yè)點子，然后合伙創(chuàng)業(yè)，這種的例子比比皆是。簡單的來說，有核心主導的創(chuàng)業(yè)團隊是先有創(chuàng)業(yè)點子再有創(chuàng)業(yè)團隊，而群體性的創(chuàng)業(yè)團隊則恰好相反，先有核心創(chuàng)業(yè)團隊的結(jié)識才有創(chuàng)業(yè)點子的提出；此外，群體性的創(chuàng)業(yè)團隊比有核心主導的創(chuàng)業(yè)團隊更強調(diào)人際關(guān)系在創(chuàng)業(yè)團隊構(gòu)成中所扮演的角色。從中國的創(chuàng)業(yè)團隊類型來看，由于中國特有的文化特征和數(shù)千年來形成的行為方式，群體性的創(chuàng)業(yè)團隊數(shù)量遠遠超過了有核心主導的創(chuàng)業(yè)團隊。北大縱橫管理咨詢公司曾經(jīng)對所服務(wù)的七十多家民營企業(yè)客戶做過分析，發(fā)現(xiàn)80% 以上的民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)團隊屬于群體性的創(chuàng)業(yè)團隊。從團隊的穩(wěn)定性來看，群體性的創(chuàng)業(yè)團隊不如有核心主導的創(chuàng)業(yè)團隊。主要原因在于有核心主導的創(chuàng)業(yè)團隊是由一個核心主導來組成所需要的團隊，他在挑選成員的時候就已經(jīng)考慮到成員的性格、個性、能力、技術(shù)以及未來的價值分配模式，這保證了團隊成員的能力不會因為公司規(guī)模的擴張而不適應(yīng)經(jīng)營的要求，同時不會出現(xiàn)由于創(chuàng)業(yè)成員間因為自身性格、興趣不合，導致創(chuàng)業(yè)團隊解散的情況。而從組織生命周期理論來看，一個企業(yè)從產(chǎn)生、成長到最終衰落或擴張，一般有四個階段。組織結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導體制及管理制度形成一個在生命周期各階段上具有相當可預測的形態(tài)，各階段實際上是一個連續(xù)的自然的過程。創(chuàng)業(yè)團隊分裂最容易發(fā)生在企業(yè)從創(chuàng)業(yè)階段向集體化階段過渡的時期。創(chuàng)業(yè)階段的特征是組織的創(chuàng)立者將所有的精力都投入到生產(chǎn)和市場的技術(shù)活動中，以求得在市場中的生存，企業(yè)的組織是非規(guī)范化和非官僚制的，工作時間較長，大家為了生存而奮斗，不太計較個人的得失。而集體化階段的特征是企業(yè)已經(jīng)度過了生存期，組織獲得有利的領(lǐng)導并開始提出明確的目標和方向。部門也隨著權(quán)力層級、工作分派及勞動分工而建立。企業(yè)在由創(chuàng)業(yè)階段向集體化階段過渡的這段時間中，隨著企業(yè)從不規(guī)范過渡到正常經(jīng)營管理狀態(tài)，創(chuàng)業(yè)團隊中的很多矛盾很容易暴露出來，而這些矛盾正是創(chuàng)業(yè)團隊分裂的主要原因。筆者總結(jié)了一下，歸納為四大因素：◎一、隨著企業(yè)規(guī)模的增長，有些成員因其能力已經(jīng)不適應(yīng)更大規(guī)模、更規(guī)范的企業(yè)經(jīng)營管理的需要。這一點在我國眾多的中小鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)中體現(xiàn)得非常明顯。很多鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)元老文化程度不高，當初的成功往往是因為敢拼敢干，吃別人不能吃的苦，干別人不敢做的事而發(fā)展起來，但隨著企業(yè)進入一個規(guī)范發(fā)展的時期，自身素質(zhì)和能力的制約反而會成為企業(yè)發(fā)展的阻力，在這種情況下，創(chuàng)業(yè)團隊很有可能走向分裂?！蚨?、創(chuàng)業(yè)團隊成員的經(jīng)營理念與方式不一致，團隊思想沒有統(tǒng)一，有些成員不認可公司的目標和策略價值觀有沖突，導致創(chuàng)業(yè)團隊解散?！蛉?、創(chuàng)業(yè)成員之間因為性格、個性、興趣不合，導致磨合出現(xiàn)問題，創(chuàng)業(yè)活動難以正常開展，創(chuàng)業(yè)團隊解散。群體性的創(chuàng)業(yè)團隊中容易出現(xiàn)這種情況。群體性的創(chuàng)業(yè)團隊是由一些因為私交很好而在一起的伙伴來共同創(chuàng)業(yè)，例如朋友、同事、同學、校友、親戚等，多是由人際關(guān)系來尋找共同創(chuàng)業(yè)的伙伴，或是有相似的理念和觀點，例如具有相近技術(shù)研發(fā)背景的人，基于對某一技術(shù)的狂熱而結(jié)合?？梢哉f，在人際上的交集是成為群體性創(chuàng)業(yè)團隊成員最重要的條件。在這種情況下，團隊成員在性格上的差異和處理問題的不同態(tài)度就容易被掩蓋，有些團隊從表面上看，好象大家都在努力工作，但真正全身心投入者只有一到兩個人，同時團隊內(nèi)又缺乏真正的溝通，那么該團隊實際上并未形成真正的團隊，充其量只是幾個人力量的總加而已。若團隊成員間目標不一致，則造成的結(jié)果就是1＋1◎四、團隊在創(chuàng)立初期沒有確定一個明確的利潤分配方案，隨著企業(yè)的發(fā)展，利潤的增加，在利潤分配時出現(xiàn)爭議導致創(chuàng)業(yè)團隊解散。這種情況在民營企業(yè)中是非常普遍的，很多的中小民營企業(yè)的創(chuàng)業(yè)團隊在發(fā)展初期，或者是沒有考慮到，或者是礙于面子，沒有明確提出未來具體的利潤分配方案，等到企業(yè)規(guī)模擴大的時候就開始為利潤怎么分配而爭執(zhí)了。青島的A 公司就是這樣的一個例子，王副總和劉總在創(chuàng)業(yè)初期沒有確定利潤分配的方案和比例，等到企業(yè)發(fā)展壯大了，由于利潤分配的原因最終導致團隊的解散。創(chuàng)業(yè)團隊如何保持穩(wěn)定？從人力資源管理的角度來看，建立優(yōu)勢互補的創(chuàng)業(yè)團隊是保持創(chuàng)業(yè)團隊穩(wěn)定的關(guān)鍵。在創(chuàng)建一個團隊的時候，不僅僅要考慮相互之間的關(guān)系，最重要的是考慮成員之間的能力或技術(shù)上的互補性。太陽微系統(tǒng)公司就是一個非常值得借鑒的例子，創(chuàng)業(yè)期初維諾德科爾斯勒找來的三個人分別是軟件專家、硬件專家和管理專家，SUN 的創(chuàng)業(yè)團隊非常穩(wěn)定，穩(wěn)定的團隊為太陽微系統(tǒng)公司帶來了穩(wěn)定的發(fā)展。創(chuàng)業(yè)團隊是任何一個公司人力資源的核心，在建立創(chuàng)業(yè)團隊的時候，“主內(nèi)”與“主外”的不同人才，耐心的“總管”和具有戰(zhàn)略眼光的“領(lǐng)袖”，技術(shù)與市場等方面的人才都應(yīng)該盡可能的考慮進來，保證團隊成員的異質(zhì)性。創(chuàng)業(yè)團隊的組織還要注意個人的性格與看問題的角度。如果一個團隊里能夠有總能提出建設(shè)性的可行性建議的和一個能不斷地發(fā)現(xiàn)問題的批判性的成員，對于創(chuàng)業(yè)過程將大有裨益。作為創(chuàng)業(yè)企業(yè)核心成員的領(lǐng)導者還有一點需要特別注意，那就是一定要選擇對團隊項目有熱情的人加入團隊，并且要使所有人在企業(yè)初創(chuàng)就要有每天長時間工作的準備。任何人才，不管他(她)的專業(yè)水平多么高，如果對創(chuàng)業(yè)事業(yè)的信心不足，將無法適應(yīng)創(chuàng)業(yè)的需求。在團隊已經(jīng)組建以后，無論是有核心主導的創(chuàng)業(yè)團隊還是群體性的創(chuàng)業(yè)團隊，要保持項目團隊的穩(wěn)定性，筆者以為，要注意以下幾點。一、創(chuàng)業(yè)團隊一定要有碰撞后形成的一致的創(chuàng)業(yè)思路，成員要有共同的目標遠景，認同團隊將要努力的目標和方向，同時還要有自己的行動綱領(lǐng)和行為準則。這些其實就涉及到團隊文化的建設(shè)問題了。二、以法律文本的形式確定一個清晰的利潤分配方案。把最基本的責權(quán)利界定清楚，尤其是股權(quán)、期權(quán)和分紅權(quán)，此外還包括增資、擴股、融資、撤資、人事安排、解散等等與團隊成員利益緊密相關(guān)的事宜。三、要保證團隊成員間通暢的溝通渠道，進行持續(xù)不斷地溝通。團隊開始工作時要溝通，遇到問題也要溝通，解決問題時也要溝通，有矛盾時更要溝通，溝通的時候要多考慮團隊的遠景目標和未來的遠大理想，多想有利團隊發(fā)展的事情。孫子曰：“上下同欲者，勝”。只有真正目標一致，齊心協(xié)力的創(chuàng)業(yè)團隊才會得到最終的勝利。如何組建一個好的創(chuàng)業(yè)團隊前幾天看了言多必得的ccbade翻譯的如何組建一個好的董事會，昨晚在整理思路的時候突然想到幾種思維模式。商業(yè)思維是投資人最先考慮的，一個項目是否能夠得到投資或者有人出資做，這是重要的參考元素，商業(yè)目的是項目的原始驅(qū)動力。策劃思維是創(chuàng)業(yè)者考慮的，項目的框架、使用及運作流程、未來走勢這些都是創(chuàng)業(yè)者先要思考的。策劃首先必須滿足用戶的使用需求，并在此基礎(chǔ)上討論引導、引誘用戶的可能性。數(shù)據(jù)思維是涉及到具體的實現(xiàn)，也就是說，做技術(shù)的人先要了解項目的商業(yè)目的及策劃思路，然后將數(shù)據(jù)流優(yōu)化到最快且可擴展的，并以此來驗證開發(fā)的難度或者是否可以實現(xiàn)。營銷思維是具體的市場的拓展、利潤的套現(xiàn)。同時也是最好的測試專家，因為他是從用戶的角度來品味整個項目。對照ccbade的翻譯，愕然發(fā)現(xiàn)真的非常符合。(自戀下，讀書使然，樂也歡也！)對于一個創(chuàng)業(yè)團隊來說，商業(yè)目的的確認最好由單純的商人來確定，商人在市場上的直覺是能夠決定一切的，這么說很抽象，但沒辦法，我還不是商人。對于一個創(chuàng)業(yè)團隊來說，策劃流程的確認是某個行業(yè)的專家來撰寫初稿，并邀請不同的用戶參與討論，這樣會降低很多思維定式方面的錯誤。對于一個創(chuàng)業(yè)團隊來說，數(shù)據(jù)流程是真刀真槍的演練，用數(shù)據(jù)流來驗證策劃流程并向商業(yè)目的靠攏?？繑n的距離則是利潤是否能夠?qū)崿F(xiàn)的最大保證。對于一個創(chuàng)業(yè)團隊來說，營銷方案則是市場上的開拓也好、火并也好、合作也好，想盡各種辦法來獲得利潤的實現(xiàn)者。這也是能否成功的最關(guān)鍵的戰(zhàn)斗。故，一個創(chuàng)業(yè)團隊要有商人、要有行業(yè)專家、要有技術(shù)骨干、要有營銷天才。愕然想起攜程的創(chuàng)業(yè)團隊，這是最好的例子。下面我們要略微分析下年齡和人性。人性，非常復雜，但從我的角度看，是因為每個人都有商業(yè)、策劃、數(shù)據(jù)、營銷方面的天賦，初始比例差異不大，后天培養(yǎng)所占比例最大。年齡，一種經(jīng)驗的積累，隨著年齡的增加，上面四種思維都在增強，但一定會有一方面是最強的，職業(yè)鍛煉。年輕人創(chuàng)業(yè)已經(jīng)成為時尚，那么對于年輕人來說，一定要認識到思維限制，所以對于年輕人的團隊來說，需要的人數(shù)會多一些。對于有工作經(jīng)驗的人或者行業(yè)精英，需要的人就會少一些。在團隊有雛形或者已經(jīng)搭建完成，雖然大家都有共同的信念(群策群力、共同發(fā)展)，但如何維護這個團隊的協(xié)作關(guān)系，那么我們就要建立契約制度。無論是制度型契約還是關(guān)系型契約，都會有效的整合及降低團隊內(nèi)耗，加快工作進度。對于契約，曾經(jīng)寫過一篇創(chuàng)業(yè)契約文化，有興趣的朋友可以看看。另外，對于關(guān)系型契約來說，因為這是一種非制度性的，所以對于創(chuàng)業(yè)團隊或者未來的雇傭者一定要維持一致，否則這個契約就要修改，并以此形成未來公司的一種軟文化。