【導讀】廣義的戰(zhàn)略管理是指運用戰(zhàn)略對整個企業(yè)進行管。狹義的戰(zhàn)略管理還可以分為三大塊，即戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略控制。果，從而促使職工正確地貫徹既定戰(zhàn)略，或者根據實際情況及時修改戰(zhàn)略計劃。進行科學的有序的管理，企業(yè)就難以及時有效地制定出正確的經營戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理必須以企業(yè)全局為對象，根據企業(yè)總體發(fā)展的需要而規(guī)定企業(yè)的總體行動，從全局出發(fā)去實現(xiàn)對局部的指導，使局部得到最優(yōu)的結果，保證全局目標的實現(xiàn)。形象地說，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃就是企業(yè)發(fā)展的藍圖。一具體行動措施，都要圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標并服從戰(zhàn)略目標的要求。會和潛力，甚至做出犧牲。劃，以實現(xiàn)其較快發(fā)展和較大成長。面對激烈復雜的市場競爭環(huán)境，任何組織若沒有超前。期的戰(zhàn)略部署，那么其生存和發(fā)展就要受到影響。檢驗已確定的戰(zhàn)略方針和戰(zhàn)略措施的正確性并加以必要的修正。開拓進取，求變創(chuàng)新，制定和實施適應性應變戰(zhàn)略，已成為現(xiàn)代管理者的當務之急。

　　

【正文】 位；三是多種力 量的威脅。其理由如下：如果你能比他人更好地鑒別并滿足現(xiàn)在和未來的買主需求；如果 你收取了額外的加價；如果你能 控制成本，那么企業(yè)的邊際利潤就會高于行業(yè)平均值。所 以，如果企業(yè)尊重了顧客，其競爭位置必將得到加強。 如果企業(yè)有強有力的競爭位置，并且滿足了買主需求，那么產生的剩余資金將使企業(yè) 能夠經受來自其他幾種力量的威脅。 企業(yè)首先應該嘗試把注意力集中在鑒別和滿足現(xiàn)在和未來的顧客需求上，而不是去 分析競爭是什么樣子。戰(zhàn)略也應以這種方式發(fā)展，即把能夠帶來最大利益的那些變動放 在最前面。如果企業(yè)已經和買主的需求協(xié)調一致，那么注意力可轉移到競爭位置上。一 旦情況好轉，企業(yè)就應關注來自行業(yè)結構方面的問題。 當然，這些戰(zhàn)略問題多數是相互關聯(lián)的，或許會人為地從競爭位置上強求買主需求， 或從行業(yè)結構強求競爭位置。如果戰(zhàn)略管理者沒有依等級順序考慮這些問題，企業(yè)將會 遇到方向不清的戰(zhàn)略轉變危險。這樣的轉變，將危害整個戰(zhàn)略的完整性，削弱企業(yè)對環(huán)境 的適應性。 二十六、企業(yè)的遠景和任務 總經理應該濃縮從戰(zhàn)略分析中得到的所有信息，使之成為一個統(tǒng)一的、可以理解的、 可以溝通的、可行的戰(zhàn)略遠景。 戰(zhàn)略遠景可以采取任務說明書的形式，目的是為了銜接那些有關的戰(zhàn)略決策，以及企 業(yè)已經為 自己設置的、指導其業(yè)務的、廣泛的基本準則。任務說明書也可以看做內部工作 文件，必須簡潔明確。概括地說，一個好的任務說明書可能包括以下內容： (1)信念和價值觀的說明。 (2)企業(yè)將出售的產品和服務 (更好的是，企業(yè)能滿足的需求 )。 (3)企業(yè)將進行貿易的市場。 (4)將如何獲得市場。 (5)企業(yè)將使用的技術。 (6)對增長和籌措資金的態(tài)度。 如果任務說明書沒有效果，通常是因為它不能鼓舞人心?；蛘哒f它在管理行動上不 夠明顯。例如，任務說明書強調服務顧客和關注環(huán)境的重要性，而管理者的言行實際上在 強調成本控制等其他方面。 二十七、什么是力量場分析 下圖概括了管理戰(zhàn)略轉變中的問題。行業(yè)結構分析、競爭位置、內部資源、組織和文 化可以給企業(yè)一個遠景或觀點：如果企業(yè)想成為業(yè)績優(yōu)異者，應該是個什么樣子。企業(yè)可 以進行一個對自身現(xiàn)存真實狀況的徹底檢查。現(xiàn)在的問題是企業(yè)如何從現(xiàn)在所在的位置 移動到它所希望的未來應該在的位置。 在下圖的“力量場分析”中，當前的狀況被描繪成一條線的形式，它受到推動力和抵抗 力的雙重作用。這里的想法是有些事情幫助到達遠景 (推動力 )，它受到阻止向正確方向 移動的力量 (抵抗力 )的限制。如果推動力強于抵抗力，就可以向正確的方向移動：如果不 是這樣，則意味著達到遠景所需的轉變力量是相當大的，就需重新考慮這個遠景 (例如，我 們轉向比現(xiàn)在位置更近的遠景移動 )。 假定企業(yè)不需要大的、革命性的變動，應指望企業(yè)已經在朝遠景移動了，有以下三個 方法可以加速這種運動： (1)加強現(xiàn)有的推動力。 (2)減弱現(xiàn)有的抵抗力。 (3)增加新推動力。 二十八、采取行動的 步驟 實現(xiàn)任何所需改變的惟一辦法，就是采取以下步驟： (1)清楚地確定管理者要承擔的一個或幾個加強推動力或削弱抵抗力的行動。 (2)給管理者一些資源和支持以完成這些行動。 (3)設置最后期限，監(jiān)督情況變化，必要時采取一些糾正性的行動。 其中一些事情必須要去做，否則每日的常規(guī)活動將趕走任何不太確定的好意圖。成 功和可以看到的進步，對產生動力是相當重要，有時甚至會有令人吃驚的變化速度與幅 度。 比如，管理小組做出如下決定：抨擊所有提供質量文件的系統(tǒng)；在周末從車間里調出 生產和檢查人員去解決與質量有關的問題。 僅僅這兩個行動你就能改變企業(yè)嗎 ?或許不能，但至少它指出了一個前進的方向。 管理小組指出提供文件的系統(tǒng)是一團糟，只有被整理好之后，才能知道主要質量問題出在 什么地方。而且，不像“在車間里轉變態(tài)度”，他們感到至少應有些實質性的東西可以發(fā)揮 作用。 決定抽調生產和檢查人員去調查質量問題，是有其道理的，這不僅能加強兩組人員的 聯(lián)系，而且可以提出提高質量的想法和建議，通常使監(jiān)督和檢查人員 得出自己的想法，他 們將更愿意承諾完成此事。為推動事情前進，技術經理 (負責檢查部門 )愿意安排車間工 作并運轉它，工程經理則設立一個由所有有關部門的代表組成的小組，去整理提供質量文 件的系統(tǒng)。 這個例子說明有關實現(xiàn)轉變的一些重要觀點： (1)轉變需要有一個清晰的遠景來穩(wěn)固基礎，這是關于企業(yè)應向哪里前進的遠景。否 則企業(yè)將冒險進行一個零散的、特定的、沒有關聯(lián)的行動，沒有人真正理解為什么這些事 要改變。 (2)企業(yè)不可能推進太多的戰(zhàn)線。這將分散管理資源，最好的行動是“先咬掉容易啃 的部分”。這樣將會使事情向好的方向移動。記?。骸扒Ю镏惺加谧阆隆?。 (3)采取行動的責任必須要清楚地指派給個人。從委員會里走出來的只能是人，所以 要確保人們知道他們負有完成整個戰(zhàn)略某一特定部分的責任。 (4)意向必須有實質性的可見的管理行動為后盾，不要低估象征性事件和變化的力 量。 (5)使人們投入到如何做改變的工作中去，人們一旦感到自己在決定怎樣到達企業(yè)應 該去的地方時起了作用，就會更加樂意去完成這種轉變。 (6)確保檢測和控制系統(tǒng)支持新戰(zhàn)略。當企業(yè)還在檢測和整理預算或其 他多余工作 時，“我們都準備為顧客服務”就沒有得到很好地強調。如果企業(yè)想認真地為顧客服務，就 將弄清楚這個問題：顧客真正看重的價值是什么 ? 第二章 各類企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 在對企業(yè)進行戰(zhàn)略管理時，有必要根據企業(yè)的規(guī)模把戰(zhàn)略管理的主體分為大型企業(yè) 和小型企業(yè)，這是因為大小型企業(yè)的經營特色各異，在經營中也面臨著不同的戰(zhàn)略選擇。 一、大型企業(yè)與發(fā)展戰(zhàn)略 大型企業(yè)的特點 與眾多的中小型企業(yè)，尤其是小型企業(yè)相比，大型企業(yè)呈現(xiàn)出鮮明的特點。在這些特 點中，雖然有些特點可能會成為企業(yè)發(fā)展的阻力 (比如大企業(yè)組織機構大，官僚層次多，使 企業(yè)出現(xiàn)低效率運行，很難改變經營戰(zhàn)略 )；但是更多的特點則是大企業(yè)在戰(zhàn)略發(fā)展過程 中得天獨厚的優(yōu)勢 (例如大企業(yè)實力雄厚，融資能力強等 )。 ．大企業(yè)的資本籌措能力強。它不僅能很容易地從銀行籌資，還可以通過股票、公 司債、外債、支付票據等形式籌措到龐大的資本，有時，還能以開發(fā)援助、振興產業(yè)、防止破 產等名目籌措到巨額的國家資金； ．大企業(yè)通過運作巨額資本能夠經營需要大量資本的大規(guī)模事業(yè)，如電力、鐵道、鋼 鐵、石油化工 、水泥、合成纖維、汽車、土木建筑、住宅、不動產、百貨店、超級市場、綜合商社 等均由大企業(yè)經營； ．大企業(yè)能用巨大的銷售額提高市場占有率，壟斷市場，制定價格。為此經常進行 聯(lián)合合并，采用產品及事業(yè)的多樣化，地域的復雜化等戰(zhàn)略； ．為經營大事業(yè)，大企業(yè)極力拼湊班底、網羅人才，建立大規(guī)模正式組織； ．大企業(yè)一般采用流水作業(yè)，自動化操作，單品種大批量等生產體制。由于操作規(guī) 模的擴大，如何運用龐大的固定資產已成為左右企業(yè)成長的決定因素； ．由于銷售額大，所以經費的支付力也大，可以對情報 系統(tǒng)，福利保健設施，開發(fā)研 究體系，廣告宣傳、涉外活動、海外活動，大型建筑等進行龐大預算； ．從事的各種機械組裝生產、金融、租賃事業(yè)、超級連鎖，特許體系，商品銷售、建筑 住宅、運輸、通訊、閑暇娛樂等核心業(yè)務承包給許多中小企業(yè)，將其吸收到大企業(yè)的行列 中，加強支配地位。 大企業(yè)中的相互關系 —— 制定發(fā)展戰(zhàn)略的基點 企業(yè)中相互關系 在大企業(yè)中，經營單位 (或事業(yè)部、分公司 )之間存在著三大類型的相互關系：有形的 相互關系、無形的相互關系和競爭者的相互關系。三種類型的關系對競爭優(yōu)勢都有重要 的影響，但影響各有不同。 在大企業(yè)中，有形的相互關系是非常普遍的。各事業(yè)部或經營單位間由于存在著共 同的買主、渠道、技術和其他因素，有形的相互關系就會出現(xiàn)在共同參與有關聯(lián)的各種生 產經營活動中。如果各事業(yè)部或單位共同參與降低成本或者使產品別具一格，有形的相 互關系就會增強競爭優(yōu)勢。譬如，共同使用銷售力量的經營單位，可能降低其銷售成本， 或者能向零售商提供獨一無二的一攬子交易以招攬顧客，例如聯(lián)通與其兼并的 CDMA手 機生產廠商聯(lián)合開展銷售活動便是著名的例子。為獲得有形的相互關系，常常涉及到共 同從事一種價值活動；而在其他情況下，會涉及到多種活動。例如，在姐妹經營單位之間 交叉銷售各自產品時，它們就是在共同使用銷售力量。 無形的相互關系。主要是指各事業(yè)部或經營單位可以通用管理技術，生產過程的工 藝以及共同的關系，等等。在同一企業(yè)中，通過一個經營單位向另一個經營單位轉讓管 理、技術或知識，就有可能增加各自的競爭優(yōu)勢。例如，美國菲利浦，莫利斯煙草公司把在 香煙業(yè)中學到的生產管理、商標及廣告經驗應用到啤酒業(yè)，大大地改變了該集團競爭的性 質，明顯地加強了該集團所有商標的競爭地位。 無形的相 互關系常常表現(xiàn)在一家企業(yè)在所屬的事業(yè)部或分公司中使用同一通用戰(zhàn) 略，它反映了在執(zhí)行一項特殊戰(zhàn)略中的管理藝術。例如，美國的寶潔公司決定讓其在中國 的分公司也采取成本為主戰(zhàn)略進行競爭，因為寶潔總公司已從歐洲分公司學會如何管理 多種活動來降低成本，并決定讓歐洲分公司把這種技術轉讓給中國分公司，以降低成本。 有形的相互關系 在大型企業(yè)中，一個事業(yè)部或經營單位能潛在地同另一個經營單位共同參與任何經 營活動，包括基本性和輔助性活動。例如，寶潔公司共享生產方便尿布和紙巾業(yè)之間的相 互關系。它們能聯(lián)合采購和 處理某些原材料，共同開發(fā)產品和工藝技術，由一支聯(lián)合的銷 售力量將兩種產品推銷給超級市場等零售商，通過同一個銷售系統(tǒng)將兩種產品運送給客人“潘婷”、“沙宣”等品牌的護發(fā)水。同時，向顧客提供代用品還能減少代用的風險，因為一 種產品的虧損可由另一種產品來補償。這便是“寶潔”公司利用代用品的市場關系所開發(fā) 的經營戰(zhàn)略。 當經營單位向共同的顧客出售互補產品時，共用優(yōu)勢通常比無聯(lián)系的產品或代用品 更大。例如，在“寶潔”公司中，“洗發(fā)水”與“化妝品”便是互補品?；パa產品常常相互關 聯(lián)，該種關系將促進對共用的有價值的資源和諸如共同的商標、聯(lián)合廣告及包裝等進行有 效利用。 生產中的相互關系包含諸如內部后勤、部件生產、裝配、檢驗等上游生產經營活動以 及維修和確定基本設施位置等間接職能。這些共用形式都要求把活動場地挨在一起。從 而產生“規(guī)模效應”。這種道理是很淺顯的，例如在維修中，來自于不同經營單位的技術人 員聚集在一起將會產生更大的合力，顯然，這將更有利攻克技術難關。 采購的相互關系包括對共同設備的采購。這種采購方式特別是在設置有較大通用性 的多經營單位的企業(yè)里是常常存在的 。這種共同的采購關系將帶來兩方面的利益：一方 面，供貨者越來越愿意在大批量的供貨情況下進行交易；另一方面，采購者也因數量大而 增加了議價的能力。 在相互關系中，技術上的相互關系是另一個重要的方面。技術的發(fā)展和變化正在推 倒產業(yè)之間的壁壘，并促使產業(yè)之間互相靠攏，特別是那些基于在電子信息技術基礎上的 產業(yè)，微電子、低成本的計算機和通訊技術正在滲透到許多企業(yè)并引起技術的集中。隨著 許多產品和生產過程吸收了上述技術，共同參加技術開發(fā)和零部件生產的機會正在增加。 在同一企業(yè)集團中的不同經營單位間，這種基于技 術基礎之上的協(xié)作更加成為可能。在 我國，諸如“長虹”、“ TCL’以及“ Haier”等家用電器生產商進行多角化經營便是明顯的例 證。 技術不僅創(chuàng)造相互關系，而且還可以降低相互關系的利用成本。正如通訊成本在急 劇下降一樣，通訊的方便程度也在不斷提高，這就減少了經營單位的協(xié)調費用。信息處理 技術能使管理信息系統(tǒng)在后勤、投資管理、生產計劃和銷售計劃等領域里建立起來，因而 這些領域中活動的靈活性也會日益增強。 理的重要性。 民用電視機的成本敏感性比國防設備更強，以至共用技術資源未能獲得成功。 最后一種相互關系涉及企業(yè)基本資源，包括財務、法律、會計和人力資源管理等活動。 在多種經營的企業(yè)中，某些基本資源經常被共用。在大多數情況下，共同使用對競爭優(yōu)勢 的作用不是太大，因為基本資源在成本中并不占很大比例。財務的相互關系有兩個基本 方面：聯(lián)合籌集資本和共同利用資本。當資金規(guī)模很大時籌資的成本將趨于更低。共同 籌集資本的規(guī)模經濟可能存在，經營單位對資金反周期和反季度的需求使經營資本的有 效利用成為可能，當然這是基于共用財務資源之上的，即允許一個經營單位的現(xiàn)金用到另 一個經營單位上。 然而，在一個有效的金融市場上，兩個經營單位相互調節(jié)資金余缺并不是一種主要的 工作方法。只要市場是高效率的，它們更愿意在資金閑置時把它借出去而在資金短缺時 從市場貸進來。因此，財務上的相互關系并不是創(chuàng)造重要競爭