【正文】 施工企業(yè)勞務管理現(xiàn)狀分析隨著上世紀80年代中后期市場經濟改革的深化，建筑施工企業(yè)為應對市場的周期性特點，建筑施工企業(yè)在一些技能要求相對較低以及勞動力相對短缺的行業(yè)選擇引入勞務用工模式。隨著社會的不斷發(fā)展，勞務用工的數量以及涉及面不斷的擴展，甚至以及延伸至各種輔助型工種和主體工種。勞務用工方式因為這樣的用工規(guī)模而逐漸因其發(fā)展而走向成熟。從現(xiàn)階段的調查結果顯示，建筑施工企業(yè)勞務作業(yè)層主要采用混崗勞務用工形式、勞務分包形式、勞務派遣用工形式三種。所謂“混崗勞務”形式指的以自己工人隊伍作為主力隊伍，混合使用勞務用工的形式。這種用工形式給企業(yè)帶來的負擔過重，并且效率偏低。所謂勞務分包指的是建筑施工企業(yè)通過勞務分包的形式將其權利下放給有資質的勞務公司，在實際操作中的作業(yè)層工作人員由分包單位負責組織管理。所謂勞務派遣用工指的是建筑施工企業(yè)與勞務派遣機構合作實現(xiàn)的用人計劃，當建筑企業(yè)需要增加自己的勞動力時，就直接向勞務派遣機構申請用人，勞務派遣機構通過自己的方式將勞工派遣到建筑施工企業(yè)的人員組織方式。這三種勞務方式具有各自的優(yōu)缺點，但是都存在著頻繁出進、工作人員更替量大的特點，而這些都無疑是對建筑施工企業(yè)人力資源管理方面的挑戰(zhàn)。二、目前建筑行業(yè)勞務分包管理存在的主要問題勞務分包隊伍難以形成具有實力的企業(yè)，勞務公司難以發(fā)展壯大在建筑施工企業(yè)實行管理層和作業(yè)層相分離的體制改革后，勞務隊和勞務企業(yè)便成了建筑施工一線的主力軍。盡管國家以及各級政府先后出臺了一些相關政策，鼓勵和扶持勞務企業(yè)的發(fā)展，但是由于種種原因，往往難以落實到位。另外，勞務隊伍和勞務公司自身的原因和總承包企業(yè)的原因，使其很難發(fā)展壯大起來。施工現(xiàn)場的勞務隊伍往往是由個體包工頭牽頭，組織一些有一定建筑技能的人員從事勞務分包，一線作業(yè)人員以農民工為主，他們的技術單一，或水平不高，組織松散，管理粗放，依舊是走著“洗腳上田，邊干邊學”的老舊模式，而對于包工頭來講，僅有“拉人干活，合伙求財”的目的，無長遠發(fā)展、做大做強的意識。正規(guī)的勞務企業(yè)，由于勞務分包市場競爭激烈，許多公司為了攬活，盲目降價，導致利潤水平較低，經濟效益低下，難以承受員工的各項保險、技能培訓以及各項稅費，難以留住能力強的和復合性人才，致使管理不到位，空有公司的頭銜，沒有企業(yè)的實力，難以抵御企業(yè)所面臨的各項風險，面對“打游擊”的勞務隊的競爭，毫無優(yōu)勢，企業(yè)發(fā)展艱難。施工企業(yè)管理制度難以貫徹，施工過程監(jiān)管難以到位一些大中型的建筑施工企業(yè)通常都有一套系統(tǒng)完整的工程項目管理制度和管理體系，然而在實行勞務分包以后，這些管理制度和相應措施往往只能貫徹到勞務隊的管理人員，而不能很好地落實于一線的勞務人員。各種制度流于形式，特別是質量管理體系、安全管理體系、技術操作規(guī)程，企業(yè)管理制度等很難落實，無法實現(xiàn)縱深滲透。其主要原因主要是：一方面勞務作業(yè)人員缺乏系統(tǒng)的培訓，綜合能力和素質較低，難以接受和理解企業(yè)管理系統(tǒng)的實質，特別是一些工藝標準、驗收規(guī)范更是一竅不通，只是憑自己的理解和經驗做事。另一方面，施工企業(yè)對勞務人員缺乏約束力。這些，都影響了施工企業(yè)對工程項目的管理效能。勞務分包過程混亂，對勞務隊伍的選擇不規(guī)范隨著建筑施工企業(yè)由勞動密集型向技術、管理密集型轉化，工程項目管理模式也發(fā)生了變化。在實行項目經濟承包模式的項目中，施工企業(yè)往往對項目經理的收入與項目的盈利狀況直接掛鉤，將勞務選擇權力下放至項目部，項目經理的自主權加大，在勞務隊伍的選擇方面公司規(guī)定的程序往往難以規(guī)范。項目經理為了降低成本，實現(xiàn)效益最大化，在選擇勞務隊伍時往往側重于報價的高低，致使勞務公司難以與個體包工頭競爭，勞務掛靠、層層分包現(xiàn)象屢禁不止。在勞務分包上，有的業(yè)主甲方或各方利益相關領導等，會向工程總包單位進行推薦，有的甚至作為承包工程的前提條件。三、提高建筑企業(yè)勞務分包管理效率的措施加強招標與合同管理建筑施工企業(yè)對勞務合同的管理應該采用動態(tài)的全過程管理模式。因為在實際操作中，經常出現(xiàn)的就是因為勞務結算而產生的訴訟或者因此而遭受到的各種有害于施工企業(yè)利益的問題。首先在確定勞務關系之前要擬定好分包合同書，這就有效的避免了工程在安全、質量以及進度上存在的問題，減少糾紛可能。在勞務分包工作管理中，應該考慮實際的可操作性，準確的計算施工中工作量，要求分包商將具體的分工清單以書面形式整理統(tǒng)計。對于工程質量的把關應該符合承包合同書中的標準。關于勞務分包的價格問題，則應該根據市場勞務單價，以市場為導向，控制成本。而對于勞務分包的工程量以及工資的結算問題，則應該堅持現(xiàn)場驗收、定期結算的方式。這樣可以盡量減少其本身存在的一系列問題。加強管理體系的執(zhí)行力采用PDCA全面質量管理循環(huán)模式，Plan(計劃)、Do(執(zhí)行)、Check(檢查)和Adjust(調整)，嚴格貫徹執(zhí)行力，在執(zhí)行計劃中，要以召開現(xiàn)場會的形式下達施工任務，全程跟蹤指導一線工人，合理的分配作業(yè)，對出現(xiàn)的問題及時反饋，落實改進，再實施；不僅有效縮短了工期，同時也極大的節(jié)約了生產成本。進一步規(guī)范勞務分包過程的管理各級部門要積極培育和發(fā)展建筑勞務分包的交易平臺，規(guī)范建筑勞務分包行為?？梢愿鶕镜厍闆r培育和發(fā)展勞務分包市場。要建立公開、透明的勞務分包交易場所和渠道，建立建筑工程勞務分包招投標制度，將勞務分包行為納入市場監(jiān)管，規(guī)范分包市場的企業(yè)行為，嚴禁轉包、掛靠和違法分包。保證施工企業(yè)對勞務隊伍的選擇不受干擾，規(guī)范勞務分包模式，堅決制止介紹分包、指定分包、層層分包行為，積極推行資質準入制度。減少勞務企業(yè)資質審批的環(huán)節(jié)，鼓勵松散勞務隊伍注冊公司，依法經營。出臺優(yōu)惠政策，適當減免勞務企業(yè)的稅費，為勞務企業(yè)的發(fā)展營造寬松的環(huán)境。建立勞務分包隊伍數據庫主要包括對信息數據的收集、處理，數據網絡化的實現(xiàn)、數據庫的使用以及數據庫信息的更新。從而加強數據庫的更新，并且擴大數據庫的信息容量，從而完善數據庫的功能。建立企業(yè)勞務基地建立企業(yè)勞務基地有兩種途徑：一種是組建成建制的勞務隊伍，另一種是與勞動力富余的地區(qū)建立勞務輸出戰(zhàn)略合作關系。與勞動富余地區(qū)建立勞務輸出戰(zhàn)略合作伙伴需要建筑企業(yè)高層充分重視，積極與勞務輸出地區(qū)政府部門及時溝通，確保勞動力的數量要求。結束語勞務管理并不是一個單一的獨立過程，而是貫穿到施工隊伍引進、合同簽訂、辦理結算以及施工的全過程，這需要每個部門的負責人對其進行高度重視，因為是否能夠順利的完成項目工程，需要勞務施工部門和建筑企業(yè)施工單位之間的共同努力和密切配合協(xié)作。參考文獻[1][J].建筑，2012年.[2][J].，2011年.[3][J].中華民居,2010年.