【正文】 的感覺、情緒與文化的價(jià)值。細(xì)致分析，員工抵制企業(yè)變革的原因主要有幾點(diǎn)：。既得利益者一般會(huì)擔(dān)心自己的利益受損，從而一開始就對變革持否定態(tài)度。變革往往會(huì)直接威脅到員工的經(jīng)濟(jì)利益、社會(huì)地位、個(gè)人權(quán)威，這些都是與員工切實(shí)相關(guān)的利益，如果沒有相應(yīng)的解決措施，員工將成為變革的阻礙者。有的人在口頭上都是擁護(hù)變革的，生怕被人扣上一頂守舊派的帽子，當(dāng)變革不僅不觸及他們的切身利益，甚至有可能增加他們的利益的時(shí)候，他們會(huì)由衷地支持變革。但是一旦變革將有可能損害他們的利益的時(shí)候，他們就會(huì)極力反對變革。比如變革之后，有可能導(dǎo)致他的權(quán)力縮小，在組織中的地位降低，或他的勞動(dòng)強(qiáng)度加大，工作自由度減弱，或要求重新學(xué)習(xí)新技術(shù)和新知識(shí)，甚至有可能導(dǎo)致他們失業(yè)時(shí)，他們就不愿變革。這是變革阻力中主要的因素。有時(shí)員工之所以反對變革，是因?yàn)閷ξ磥淼陌l(fā)展趨勢缺乏清醒的認(rèn)識(shí)，對環(huán)境的變化把握不足，總覺得組織目前所處的環(huán)境還相當(dāng)不錯(cuò)，足以應(yīng)付任何挑戰(zhàn)，因此，人們對未來的看法普遍有一種盲目的樂觀。變革沒有達(dá)成共識(shí)，會(huì)造成變革發(fā)動(dòng)者與變革參與者之間的目標(biāo)認(rèn)知偏差。很多變革行動(dòng)就是因?yàn)樽兏飬⑴c者對于變革本身沒有達(dá)成共識(shí)，從而因?yàn)樽兏锒鵂幊?，因?yàn)闋幊扯值罁P(yáng)鑣。在很多情況下，是由于信息不對稱引起的，由于變革發(fā)動(dòng)者沒有及時(shí)與其他變革參與者進(jìn)行溝通，往往會(huì)造成對變革的誤解，從而產(chǎn)生認(rèn)識(shí)上的沖突。變革的阻力有很大一部分是來自人類本性中的惰性，人們總是習(xí)慣處于慣例或已有的方式之中，總有安于現(xiàn)狀的思想，對變革有一種天然的抵制情緒。因?yàn)槿藗円蚜?xí)慣于原有的管理制度、工作方式、行為規(guī)范，任何變革都將會(huì)使他們感到不習(xí)慣、不舒服、不自然，都將會(huì)威脅到原有的安全與內(nèi)心的平衡，因而有恐慌感。他們寧愿抱殘守缺也不愿意嘗試改革。企業(yè)在進(jìn)行變革時(shí)，應(yīng)該考慮到文化與行為慣性的力量并且在變革持續(xù)的過程中要有意識(shí)的消除原有文化的不利影響，積極改變員工的行為習(xí)慣，使之符合戰(zhàn)略變革的要求。否則，變革難以得到員工的真正支持，短期有效的變革行為，隨著時(shí)間延續(xù)，將難以為繼。第四篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理作業(yè)便利店擁有的資源和能力距離的便利性：便利店的商圈輻射半徑一般不會(huì)超過500米，顧客徒步5—7分鐘即可到達(dá)。時(shí)間的便利性：大超市營業(yè)時(shí)間一般是8：00－23：00，便利店卻是“Anytime”式24小時(shí)營業(yè)，一周7天開放，可在顧客急需的任何時(shí)刻都能及時(shí)滿足，有時(shí)甚至打個(gè)電話即可。商品的便利性：便利店經(jīng)營面積一般50－200平米左右，在有限的空間內(nèi)要滿足目標(biāo)顧客的各種需求，商品的配置應(yīng)采用廣、窄、淺組合，即品種多，一般2000－3000種，但可選性少，單品可能只有一兩個(gè)暢銷品牌，同時(shí)同一商品庫存量少，以爭取更大的陳列空間。拿取的便利性：商品陳列布局上力求考慮目標(biāo)顧客如老人、小孩拿取方便，且商店陳設(shè)一目了然。交易的便利性：由于采用超市類的電子收款機(jī)，員工操作熟練，不會(huì)出現(xiàn)排隊(duì)等候現(xiàn)象，使顧客購物時(shí)間縮短，一般顧客平均逗留時(shí)間5分鐘左右。這種差異化競爭優(yōu)勢可以使便利店有足夠的信心在與其他業(yè)態(tài)競爭的環(huán)境中生存。然而，便利店生存面臨的不單是競爭業(yè)態(tài)的壓力，更多的還是來自同業(yè)競爭者的威脅。一般來說，在一個(gè)行業(yè)的幼稚期，弱勢企業(yè)應(yīng)主攻市場的某一點(diǎn)，營造避風(fēng)港，形成市場區(qū)隔，隨著這小塊局域市場的成長而壯大，強(qiáng)勢企業(yè)則可迅速規(guī)模擴(kuò)張，以形成成本領(lǐng)先優(yōu)勢。但中國便利店競爭，大小企業(yè)不約而同地選擇了同一條路：規(guī)模擴(kuò)張、數(shù)量制勝。在市場容量增長有限的空間里，競爭企業(yè)數(shù)量的激烈競爭直接導(dǎo)致了競爭環(huán)境的惡化。便利店作為零售業(yè)態(tài)最為靈活的分支，具有網(wǎng)絡(luò)資源分布最廣的顯著優(yōu)勢，這使它成為了外界各種企業(yè)實(shí)體的戰(zhàn)略傳導(dǎo)樞紐。便利店內(nèi)外資源的相互借勢，使其商品和服務(wù)所具有的競爭優(yōu)勢足令其他競爭業(yè)態(tài)望塵莫及，同時(shí)這種與外界資源嫁接程度的差別，也對同業(yè)競爭者形成了結(jié)構(gòu)性區(qū)隔。再之，便利店:沒有準(zhǔn)確的地理位置觀，方正就是接近更完美。省時(shí)省力且價(jià)格平等，為特色。競爭戰(zhàn)略：開便利店一般都是熟悉的客戶在其店做生意，所以按照貪圖小便宜為主，過節(jié)有活動(dòng)，平常創(chuàng)方便。良好的口碑就是最好的戰(zhàn)略。大型超市擁有的資源和能力。（一）價(jià)格優(yōu)勢。大型超市一般具有物種齊全，品牌效應(yīng)比較強(qiáng)烈。消費(fèi)者能夠在大型超市中購買自己喜歡牌子的產(chǎn)品，選擇性較多。相對而言的是，一般來說，在大型超市里面購買產(chǎn)品是擁有價(jià)格優(yōu)勢的。（二）信譽(yù)優(yōu)勢。信譽(yù)是商業(yè)中的一筆巨大無形資產(chǎn)，大型超市，特別是國有大中型零售企業(yè)的信譽(yù)好，這是小型零售商或個(gè)體戶所無法比擬的。信譽(yù)好的企業(yè)無疑對消費(fèi)者具有很大的吸引力，特別是在假貨泛濫的時(shí)代，信譽(yù)就幾乎成為質(zhì)量的保證。消費(fèi)者能否買得放心，已成為促使他們在不同零售商、不同品牌之間進(jìn)行選擇的重要因素。在我國現(xiàn)有的商業(yè)行為中，制假、售假的現(xiàn)象層出不窮，假貨的制造水平越來越高，僅從外觀已是很難辨別真?zhèn)?。消費(fèi)者不可能個(gè)個(gè)都有“王?！钡谋绢I(lǐng)，所以常?！芭俪烧妗?。既然消費(fèi)者自己不能有效地識(shí)別假貨，他們就把這一主要職責(zé)交給中間商來承擔(dān)，他們總是喜歡到信得過的商店去購物。而信譽(yù)好的大中型零售商在這一方面普遍讓人放心，這些零售商如果采用中間商品牌，由于有信譽(yù)作保證，加上價(jià)格較低，消費(fèi)者定會(huì)踴躍購買。（三）自主優(yōu)勢。零售商通過開發(fā)自有的中間商品牌，就可以取得商業(yè)競爭的自主權(quán)，可以取得價(jià)格制定的主動(dòng)權(quán)，不但取得了商業(yè)利潤，還取得了加工制造利潤，增強(qiáng)了抗擊市場**的能力。零售商如果都是經(jīng)營生產(chǎn)者品牌商品，這種“搬磚頭”式的經(jīng)營方式就會(huì)在價(jià)格上受到生產(chǎn)商的限制，從而使利潤也受到廠家的限制。而且，近幾年來，專賣店、專賣柜、獨(dú)家代理等如雨后春筍般地密布于大街小巷，大家經(jīng)營的商品品種雷同，價(jià)格競爭異常激烈。各零售商為吸引購買者，紛紛被迫降價(jià)讓利。同時(shí)，許多生產(chǎn)者也紛紛建立自己的銷售網(wǎng)點(diǎn)，意在向流通領(lǐng)域內(nèi)伸展觸角——“分一杯羹 ”，所以零售商在與同行業(yè)競爭或與生產(chǎn)者競爭的過程中，常處于不利的被動(dòng)地位。為了能夠扭轉(zhuǎn)這種局面，零售商應(yīng)積極推出自己的品牌，讓生產(chǎn)商按照特定的要求來制造和包裝商品，從而能夠以更低的價(jià)格來與生產(chǎn)者展開競爭。一旦中間商品牌打響后，零售商就不再被動(dòng)地從生產(chǎn)商那里接受商品，而成為市場營銷活動(dòng)的積極參與者。如同一個(gè)零售商所說的：“我們認(rèn)為我們是顧客的生產(chǎn)代理人，而不是廠家的銷售代理人?！保ㄋ模┕衽_(tái)優(yōu)勢。一種商品的銷售業(yè)績?nèi)绾危泻玫馁|(zhì)量和巨額的廣告支出外，還與商家把該商品擺放在哪一位置有很大的關(guān)系。在有限的商店貨柜中，有位置醒目的地方，也有較少受到消費(fèi)者目光注意的地方。研究表明：如果兩種商品的品牌和質(zhì)量差別不大時(shí)，便利性、價(jià)格和商品陳列就成為影響消費(fèi)者選擇商品的主要因素。如果零售商開發(fā)了自有的中間商品牌，就可以把自己的產(chǎn)品擺放在較優(yōu)的位置，通過科學(xué)的商品陳列、優(yōu)良的銷售環(huán)境來強(qiáng)化消費(fèi)者的購買欲望。在這一方面，零售商具有生產(chǎn)商所無法比擬的優(yōu)勢。（五）把握市場需求優(yōu)勢。相對而言，中間商比生產(chǎn)商更能準(zhǔn)確地把握消費(fèi)者需求的變化?，F(xiàn)代市場營銷觀念的核心就是如何去滿足消費(fèi)者的需求，而消費(fèi)者的需求是變化的。每一個(gè)生產(chǎn)者總想力求把握這種變化，并據(jù)此開發(fā)產(chǎn)品來迎合消費(fèi)者的需求。在把握消費(fèi)者的需求上，零售商具有天然的優(yōu)勢。生產(chǎn)者主要通過銷售業(yè)績和中間商的信息反饋來大致了解顧客的需要，而不象零售商那樣無時(shí)無刻不在直接跟消費(fèi)者打交道。如果零售商擁有自己的品牌，就可以根據(jù)顧客的需求來要求生產(chǎn)者生產(chǎn)，這樣往往能領(lǐng)先生產(chǎn)者一步。一些零售商通過自己的研究開發(fā)部來進(jìn)行產(chǎn)品的研究開發(fā)，甚至跑到了潛在的生產(chǎn)者前面。例如，在馬克斯——斯坦索公司的食品研究開發(fā)實(shí)驗(yàn)室，就有約 200 名雇員在工作。第五篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理作業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略管理比亞迪汽車公司戰(zhàn)略介紹策劃目的：學(xué)以致用。在戰(zhàn)略規(guī)劃課程學(xué)習(xí)中，學(xué)會(huì)分析企業(yè)的戰(zhàn)略如何制定、如何發(fā)展、如何實(shí)施，了解其過程，學(xué)習(xí)其經(jīng)驗(yàn)，掌握其技巧，為以后進(jìn)入企業(yè)打下良好基礎(chǔ)。特以此案例與大家分享，供大家相互學(xué)習(xí)和交流。一、公司發(fā)展背景比亞迪股份有限公司創(chuàng)立于1995年，現(xiàn)擁有IT、汽車和新能源三大產(chǎn)業(yè)群的高新技術(shù)民營企業(yè)。目前穩(wěn)居全球第一大充電電池生產(chǎn)商地位，鎳鎘電池、手機(jī)鋰電池出貨量全球第一。2003年，從IT電池領(lǐng)域進(jìn)入汽車制造業(yè)，并快速成長為最具創(chuàng)新的新銳民族自主汽車品牌，更以獨(dú)特技術(shù)領(lǐng)先全球電動(dòng)車市場。比亞迪成功推出了太陽能電站、儲(chǔ)能電站、純電動(dòng)車，引領(lǐng)著全球新能源的變革。目前已建成廣東、北京、陜西、上海、長沙等十一大工業(yè)園，占地面積逾1,500萬平方米，并在美國、歐洲、日本、韓國、印度、中國臺(tái)灣、中國香港等地設(shè)有分公司或辦事處，、公司的發(fā)展史1）2003年，比亞迪收購西安秦川汽車有限責(zé)任公司（現(xiàn)“比亞迪汽車有限公司”），正式進(jìn)入汽車制造與銷售領(lǐng)域，開始民族自主品牌汽車的發(fā)展征程。2）2008年10月6日，比亞迪以近2億元收購了半導(dǎo)體制造企業(yè)寧波中緯，整合了電動(dòng)汽車上游產(chǎn)業(yè)鏈，加速比亞迪電動(dòng)車商業(yè)化步伐。3）2008年9月27日，美國著名投資者“股神”，約占比亞迪本次配售后10%的股份。4）2008年12月15日，全球第一款不依賴專業(yè)充電站的雙模電動(dòng)車——比亞迪F3DM雙模電動(dòng)車在深圳正式上市。5）2009年7月25日，比亞迪以6000萬元的價(jià)格，收購總部位于長沙的美的三湘客車，獲得客車生產(chǎn)準(zhǔn)許證。同時(shí)，比亞迪與湖南環(huán)保產(chǎn)業(yè)園管理委員會(huì)及長沙經(jīng)委訂立投資合作協(xié)議主要從事汽車及汽車零部件生產(chǎn)，計(jì)劃年產(chǎn)量為40萬輛。6）2010年3月內(nèi)瓦汽車展上，比亞迪與戴姆勒簽訂電動(dòng)車和零部件領(lǐng)域合作備忘錄，雙方計(jì)劃結(jié)合比亞迪在車用電池和驅(qū)動(dòng)電機(jī)方面以及戴姆勒在傳統(tǒng)汽車制造領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)開發(fā)電動(dòng)車。三、公司現(xiàn)狀介紹至今，比亞迪已建成西安、北京、深圳、上海、長沙五大汽車 產(chǎn)業(yè)基地，在整車制造、模具研發(fā)、車型開發(fā)等方面都達(dá)到了國際領(lǐng)先水平，產(chǎn)業(yè)格局日漸完善并已迅速成長為中國最具創(chuàng)新的新銳品牌。汽車產(chǎn)品包括各種高、中、低端系列燃油轎車，以及 汽車模具、汽車零部件、雙模電動(dòng)汽車及純電動(dòng)汽車等。代表車型包括FF3R、FF0、GG3R、L3/G速銳等傳統(tǒng)高品質(zhì)燃油汽車，S8運(yùn)動(dòng)型硬頂敞篷跑車、高端SUV車型S6和MPV車型M6，以及領(lǐng)先全球的F3DM、F6DM雙模電動(dòng)汽車和純電動(dòng)汽車E6等。四、公司企業(yè)文化核心價(jià)值是：公平、務(wù)實(shí)、激情、創(chuàng)新核心目標(biāo)是： 立足能源，發(fā)展汽車；實(shí)現(xiàn)包括鎳鎘、鎳氫、鋰離子電池、LCD、精密注塑等的電池產(chǎn)業(yè)群第一；實(shí)現(xiàn)包括電動(dòng)汽車和傳統(tǒng)汽車的汽車產(chǎn)業(yè)群的全國第一企業(yè)精神是：質(zhì)量為本、信譽(yù)為魂、追求卓著五、公司戰(zhàn)略概要近期規(guī)劃：333發(fā)展規(guī)劃第一個(gè)三年：打基礎(chǔ)，建平臺(tái)（順利完成）第二個(gè)三年：擴(kuò)產(chǎn)品，搶份額（當(dāng)前進(jìn)行)第三個(gè)三年：新技術(shù)，做主導(dǎo)（未來目標(biāo)）遠(yuǎn)景規(guī)劃： 2015年成為“中國第一”的汽車生產(chǎn)企業(yè) 2025年成為“全球第一”的汽車生產(chǎn)企業(yè)六、公司戰(zhàn)略分析 一）集中化戰(zhàn)略比亞迪在發(fā)展過程中專注于新能源、中低端汽車的市場，先后開發(fā)出全球的F3DM雙模電動(dòng)汽車和純電動(dòng)汽車E6系列車型。做各種中、低端系列省油耗的轎車中，引導(dǎo)新能源制造清潔能源的汽車產(chǎn)品，盡可能地避免如豐田等國際大企業(yè)的直接競爭。（二）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略作為自主品牌的汽車生產(chǎn)制造商，比亞迪奉行低價(jià)取勝的發(fā)展模式。利用中國大量的廉價(jià)勞動(dòng)力，嚴(yán)格控制生產(chǎn)成本戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：比亞迪創(chuàng)始人王傳福曾說“公司未來重點(diǎn)是新能源業(yè)務(wù)，但也兼顧傳統(tǒng)汽車和電子產(chǎn)品業(yè)務(wù)”2002年7月，與北京吉馳汽車模具有限公司資產(chǎn)重組； 2003年，比亞迪正式收購西安秦川汽車有限責(zé)任公司；2010年，比亞迪收購日本大型模具生產(chǎn)企業(yè)——日本荻原公司旗下一家工廠。比亞迪汽車作為汽車領(lǐng)域的年輕者，使其加快發(fā)展的最快途徑就是實(shí)行收購戰(zhàn)略，以加快縮短與其它競爭對手的差距。，比亞迪與戴姆勒簽訂電動(dòng)車和零部件領(lǐng)域合作備忘錄，雙方計(jì)劃結(jié)合比亞迪在車用電池和驅(qū)動(dòng)電機(jī)方面以及戴姆勒在傳統(tǒng)汽車制造領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)開發(fā)電動(dòng)車。電池技術(shù)與電力驅(qū)動(dòng)技術(shù)是比亞迪汽車的長項(xiàng)，而奔馳方面則在整車制造相關(guān)技術(shù)以及資金方面實(shí)力雄厚，雙方的合作將體現(xiàn)了優(yōu)勢互補(bǔ)。，把豐田等的汽車非專利性技術(shù)拿過來加上自己的技術(shù)，這種的商業(yè)模式就是創(chuàng)造性模仿。通過創(chuàng)造性模仿，比亞迪成為一個(gè)顛覆者。七、戰(zhàn)略意見和看法通過對比亞迪戰(zhàn)略認(rèn)識(shí)和相關(guān)的知識(shí)，我們給比亞迪汽車戰(zhàn)略以下幾條建議：繼續(xù)加大力度開發(fā)推廣電動(dòng)汽車和混合動(dòng)力汽車。增加市場的品牌投資并且提高產(chǎn)品質(zhì)量。加大開發(fā)新產(chǎn)品開發(fā)力度，提升研發(fā)能力，加強(qiáng)中級車的投入和研發(fā)。在兼顧自主研發(fā)創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，堅(jiān)持原有的模仿戰(zhàn)略。專注于國內(nèi)市場，擴(kuò)大市場在中西部地區(qū)的投入，力爭獲得更大的市場空間 加緊二三線布局搶占新機(jī)。專注于小排量、經(jīng)濟(jì)型家用轎車和中端商務(wù)車，暫時(shí)不輕易發(fā)展高端業(yè)務(wù)。不斷創(chuàng)新。注重對新生代消費(fèi)者消費(fèi)心理的研究 生產(chǎn)出創(chuàng)新而富有號(hào)召力的產(chǎn)品。改善管理，在不影響企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的前提下降低成本。公司在實(shí)行國際化戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)考慮到實(shí)行國際化，資金會(huì)吃緊。技術(shù)、時(shí)機(jī)還不太成熟。八、未來戰(zhàn)略展望 比亞迪在品牌戰(zhàn)略上比不突出，現(xiàn)在主要靠價(jià)格跟新能源在市場上占有一席之地。但在今后的發(fā)展過程中必須打造自己的品牌。在立足國內(nèi)市場后，比亞迪要想在2025年成為世界第一的目標(biāo)。必然會(huì)走上全球化戰(zhàn)略。公司在實(shí)行全球化不僅要把產(chǎn)品國際化，還要使技術(shù)等國際化。