【正文】 ）如果一個企業(yè)的原材料供應(yīng)商能獲得較大利潤，那么采用向后一體化企業(yè)可將成本轉(zhuǎn)化為利潤（3）向前一體化戰(zhàn)略可使企業(yè)控制銷售和分配渠道，有助于改善庫存積壓和生產(chǎn)下降的局面（4）當(dāng)企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的經(jīng)銷商具有很大的毛利時，采用向前一體化戰(zhàn)略企業(yè)可增加自己的利潤（5）采用縱向一體化戰(zhàn)略，通過建立全國性的市場營銷組織機(jī)構(gòu)以及建造大型的生產(chǎn)廠而從規(guī)模經(jīng)濟(jì)中獲益。縱向一體化戰(zhàn)略的弊端：（1）由于縱向一體化使企業(yè)規(guī)模變大，因此要想脫離這些行業(yè)就非常困難（2）公司縱向規(guī)模的發(fā)展，不僅需要較多的投資，而且要求公司掌握多方面的技術(shù)，從而造成管理上的復(fù)雜化（3）向前、向后產(chǎn)品的相互關(guān)聯(lián)和相互牽制，不利于新技術(shù)和新產(chǎn)品的開發(fā)（4）有可能出現(xiàn)生產(chǎn)過程中各個階段的生產(chǎn)能力不平衡的問題。，是否公司所具有的不同的業(yè)務(wù)越多越好？如何確定合適的多樣化程度？答：公司在選擇復(fù)合多樣化戰(zhàn)略時，要謹(jǐn)慎從事，切記不要為多樣化而多樣化。復(fù)合多樣化戰(zhàn)略最主要的弱點是帶來企業(yè)規(guī)模的膨脹，以及由此帶來管理上的復(fù)雜化。如果公司管理者對新擴(kuò)充的管理業(yè)務(wù)一點也不熟悉的話，則后果更糟。另外,實施復(fù)合多樣化戰(zhàn)略需要大量的投資，因此，要求公司具備較強(qiáng)的資金籌措能力。多樣化戰(zhàn)略有其采取的原因及弊端，有些劣勢可能是非常嚴(yán)重的。這里的問題不是要不要實行多樣化戰(zhàn)略，而是究竟采取多大程度的多樣化。毋庸置疑，多樣化戰(zhàn)略能夠給企業(yè)創(chuàng)造價值。但是，任何戰(zhàn)略創(chuàng)造的價值都遵循經(jīng)濟(jì)學(xué)中的“收益遞減規(guī)律”。就是說，每一次多樣化戰(zhàn)略或企業(yè)增加的每一項新業(yè)務(wù)所創(chuàng)造的價值，都較前次所增加的業(yè)務(wù)所創(chuàng)造的價值要少。因為企業(yè)總是尋求和利用最有利潤前景的多樣化機(jī)會，剩余的是那些不具最誘人的多樣化機(jī)會。收益遞減規(guī)律意味著，每一次業(yè)務(wù)的增加或多樣化所產(chǎn)生的邊際附加值趨向于減少。答：“管理”具有非常廣泛和深刻的內(nèi)涵，這兩個字包括很多東西，個人概況了以下幾點：管理意識顧名思義，就是我們每個人要有管理的意識，要想管理，去管理。只要是一個思維正常的人都會有這種意識，家庭需要管理和撮合、個人學(xué)習(xí)和發(fā)展需要管理和規(guī)劃等等；尤其是企業(yè)人（主管、員工），管理的意識更強(qiáng)。在一個中大型企業(yè)中，員工來自祖國的五湖四海，為了一個共同的企業(yè)宏偉目標(biāo)和價值觀而聚集在這里，就要考慮怎樣才能把這些人凝聚起來，把公司的資源整合起來并要不斷地發(fā)展和壯大。這其中，管理是基礎(chǔ)、管理是保障。管理理論理論實際上就是一種文化，就是一種知識，是大家認(rèn)知的一種東西。包括編碼化的知識，即這種理論或者知識能夠轉(zhuǎn)化為文字、圖案或者是符號；還有非編碼知識或者理論，即該種知識更多地是深層次交流和身體力行。管理理論同樣如此。在一些企業(yè)，從上至下，大家都在講管理、論管理。可以說，每一個人都具備了和掌握了一定的管理理論和知識。但是，為什么有些人，尤其是高層主管確能夠把“管理”說的頭頭是道，為什么？這其中，主要是因為高層主管大都是從風(fēng)雨中摸爬滾打過來的，具備的管理知識更多地是“非編碼知識”，更多地是經(jīng)驗判斷，然后才會由現(xiàn)有的經(jīng)驗知識轉(zhuǎn)化為文字和語言，這樣才能傳授給大家。但是，在轉(zhuǎn)化的過程中，有一個轉(zhuǎn)化的比例問題和被傳授之人的接受問題。所以，這也就是為什么大多數(shù)主管的管理理論與知識要強(qiáng)于基層員工的原因。為此，公司需要給與更多的員工一個鍛煉和學(xué)習(xí)的機(jī)會。管理技術(shù)技術(shù)是什么？技術(shù)就是方法、就是技巧、就是工具、就是標(biāo)準(zhǔn)。管理技術(shù)也就是說在具體的管理活動中所用到的所有管理方法、技巧、工具、標(biāo)準(zhǔn)等。由此可以看出，管理技術(shù)與管理理論或知識有一定的相似或者說是雷同之處。方法需要不斷地進(jìn)行摸索；技巧需要在實踐管理過程中不斷地進(jìn)行總結(jié)；而管理工具在一定上可以理解為工資的規(guī)章制度與福利待遇；那管理標(biāo)準(zhǔn)呢？企業(yè)管理中需要對不同的員工進(jìn)行一個度量，這就是標(biāo)準(zhǔn)，是統(tǒng)一的，是對于所有的員工一致的。在有些公司，標(biāo)準(zhǔn)很難嚴(yán)格地執(zhí)行到位。總之，管理技術(shù)實際就是一種途徑，一種載體，只有通過這種途徑和載體才能把被管理者管理好?？梢姡芾淼姆椒?、技巧以及工具、標(biāo)準(zhǔn)是多么的重要，在企業(yè)中，更是甚之。管理能力能力就是修養(yǎng)、就是素質(zhì)、就是品德、就是思想。管理能力就是說管理者運用管理理論和管理技術(shù)的修養(yǎng)和素質(zhì)。這種修養(yǎng)和素質(zhì)是多方面的，有來自性格方面的，有來自品德修煉方面的，等等。個人認(rèn)為，具備了一定的管理意識才會具備一定的管理知識和技術(shù)，意識越強(qiáng)，知識和技術(shù)也會越高。但是管理的意識、理論與技術(shù)與管理能力卻不是呈正相關(guān)的。因為有些人，具備了強(qiáng)烈了管理意識、很多的管理理論以及足夠的管理技術(shù)，但是卻沒有較強(qiáng)的管理能力。不能夠帶好一個團(tuán)隊，不能夠管理好一個企業(yè)。究其深層次的原因，就是修養(yǎng)不夠、素質(zhì)不高、品德不夠端正、性格有缺陷。而這些問題，即使具備再多的意識、理論，也是無法彌補(bǔ)的。反過來講，有些人學(xué)歷較低，也就是說在前期沒有積累了足夠的管理理論，但這些人善于思考，勤于總結(jié)，結(jié)果管理能力體現(xiàn)的非常好。這是因為，這些人具備了非常強(qiáng)的管理意思和很高的管理修養(yǎng)與素質(zhì)。所以，做企業(yè)首先要做人！那如何才能搞好管理呢？根據(jù)前文的分析，我們每個人首先要增強(qiáng)管理意識，提高個人的修養(yǎng)和品德，加強(qiáng)素質(zhì)提升和鍛煉；其次才是逐漸地學(xué)習(xí)管理理論和知識，并且從學(xué)習(xí)到的管理理論與知識中進(jìn)行不斷地總結(jié)，并有效地結(jié)合工作實際，找出高效的管理方法和技巧。在學(xué)好和用好管理的基礎(chǔ)上，再利用公司現(xiàn)有的評價體系（系統(tǒng)）進(jìn)行準(zhǔn)確地評價。這樣，通過所有人的共同能力，就能夠快速地實現(xiàn)公司的遠(yuǎn)大前景。（抵制變革）的原因。答：企業(yè)實行任何一種變革，都會遇到一些外部阻力和內(nèi)部阻力。從以往的研究和實踐經(jīng)驗來看，企業(yè)進(jìn)行變革可能遇到的外部阻力主要是利益相關(guān)者反對。企業(yè)的利益相關(guān)者主要包括:政府、顧客、供應(yīng)商、社區(qū)等等。但從國內(nèi)外的理論與實踐都證明，絕大多數(shù)企業(yè)變革失敗的原因主要還是來自企業(yè)的內(nèi)部阻力員工抵制。傳統(tǒng)的看法認(rèn)為員工之所以抵制企業(yè)變革，技術(shù)的因素可能是最基本的理由，很多員工會以為技術(shù)的改變與進(jìn)步將會導(dǎo)致他們失業(yè)。然而據(jù)勞倫斯的研究，人們反對變革的理由，與其說是技術(shù)的，還不如說是人性與社會的因素，人們之所以抵制變革，不外乎是認(rèn)為變革威脅了他們的安全，減少了經(jīng)濟(jì)收益，影響他們對所處環(huán)境的感覺、情緒與文化的價值。細(xì)致分析，員工抵制企業(yè)變革的原因主要有幾點：。既得利益者一般會擔(dān)心自己的利益受損，從而一開始就對變革持否定態(tài)度。變革往往會直接威脅到員工的經(jīng)濟(jì)利益、社會地位、個人權(quán)威，這些都是與員工切實相關(guān)的利益，如果沒有相應(yīng)的解決措施，員工將成為變革的阻礙者。有的人在口頭上都是擁護(hù)變革的，生怕被人扣上一頂守舊派的帽子，當(dāng)變革不僅不觸及他們的切身利益，甚至有可能增加他們的利益的時候，他們會由衷地支持變革。但是一旦變革將有可能損害他們的利益的時候，他們就會極力反對變革。比如變革之后，有可能導(dǎo)致他的權(quán)力縮小，在組織中的地位降低，或他的勞動強(qiáng)度加大，工作自由度減弱，或要求重新學(xué)習(xí)新技術(shù)和新知識，甚至有可能導(dǎo)致他們失業(yè)時，他們就不愿變革。這是變革阻力中主要的因素。有時員工之所以反對變革，是因為對未來的發(fā)展趨勢缺乏清醒的認(rèn)識，對環(huán)境的變化把握不足，總覺得組織目前所處的環(huán)境還相當(dāng)不錯，足以應(yīng)付任何挑戰(zhàn)，因此，人們對未來的看法普遍有一種盲目的樂觀。變革沒有達(dá)成共識，會造成變革發(fā)動者與變革參與者之間的目標(biāo)認(rèn)知偏差。很多變革行動就是因為變革參與者對于變革本身沒有達(dá)成共識，從而因為變革而爭吵，因為爭吵而分道揚(yáng)鑣。在很多情況下，是由于信息不對稱引起的，由于變革發(fā)動者沒有及時與其他變革參與者進(jìn)行溝通，往往會造成對變革的誤解，從而產(chǎn)生認(rèn)識上的沖突。變革的阻力有很大一部分是來自人類本性中的惰性，人們總是習(xí)慣處于慣例或已有的方式之中，總有安于現(xiàn)狀的思想，對變革有一種天然的抵制情緒。因為人們已習(xí)慣于原有的管理制度、工作方式、行為規(guī)范，任何變革都將會使他們感到不習(xí)慣、不舒服、不自然，都將會威脅到原有的安全與內(nèi)心的平衡，因而有恐慌感。他們寧愿抱殘守缺也不愿意嘗試改革。企業(yè)在進(jìn)行變革時，應(yīng)該考慮到文化與行為慣性的力量并且在變革持續(xù)的過程中要有意識的消除原有文化的不利影響，積極改變員工的行為習(xí)慣，使之符合戰(zhàn)略變革的要求。否則，變革難以得到員工的真正支持，短期有效的變革行為，隨著時間延續(xù)，將難以為繼。第五篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理作業(yè)便利店擁有的資源和能力距離的便利性：便利店的商圈輻射半徑一般不會超過500米，顧客徒步5—7分鐘即可到達(dá)。時間的便利性：大超市營業(yè)時間一般是8：00－23：00，便利店卻是“Anytime”式24小時營業(yè)，一周7天開放，可在顧客急需的任何時刻都能及時滿足，有時甚至打個電話即可。商品的便利性：便利店經(jīng)營面積一般50－200平米左右，在有限的空間內(nèi)要滿足目標(biāo)顧客的各種需求，商品的配置應(yīng)采用廣、窄、淺組合，即品種多，一般2000－3000種，但可選性少，單品可能只有一兩個暢銷品牌，同時同一商品庫存量少，以爭取更大的陳列空間。拿取的便利性：商品陳列布局上力求考慮目標(biāo)顧客如老人、小孩拿取方便，且商店陳設(shè)一目了然。交易的便利性：由于采用超市類的電子收款機(jī)，員工操作熟練，不會出現(xiàn)排隊等候現(xiàn)象，使顧客購物時間縮短，一般顧客平均逗留時間5分鐘左右。這種差異化競爭優(yōu)勢可以使便利店有足夠的信心在與其他業(yè)態(tài)競爭的環(huán)境中生存。然而，便利店生存面臨的不單是競爭業(yè)態(tài)的壓力，更多的還是來自同業(yè)競爭者的威脅。一般來說，在一個行業(yè)的幼稚期，弱勢企業(yè)應(yīng)主攻市場的某一點，營造避風(fēng)港，形成市場區(qū)隔，隨著這小塊局域市場的成長而壯大，強(qiáng)勢企業(yè)則可迅速規(guī)模擴(kuò)張，以形成成本領(lǐng)先優(yōu)勢。但中國便利店競爭，大小企業(yè)不約而同地選擇了同一條路：規(guī)模擴(kuò)張、數(shù)量制勝。在市場容量增長有限的空間里，競爭企業(yè)數(shù)量的激烈競爭直接導(dǎo)致了競爭環(huán)境的惡化。便利店作為零售業(yè)態(tài)最為靈活的分支，具有網(wǎng)絡(luò)資源分布最廣的顯著優(yōu)勢，這使它成為了外界各種企業(yè)實體的戰(zhàn)略傳導(dǎo)樞紐。便利店內(nèi)外資源的相互借勢，使其商品和服務(wù)所具有的競爭優(yōu)勢足令其他競爭業(yè)態(tài)望塵莫及，同時這種與外界資源嫁接程度的差別，也對同業(yè)競爭者形成了結(jié)構(gòu)性區(qū)隔。再之，便利店:沒有準(zhǔn)確的地理位置觀，方正就是接近更完美。省時省力且價格平等，為特色。競爭戰(zhàn)略：開便利店一般都是熟悉的客戶在其店做生意，所以按照貪圖小便宜為主，過節(jié)有活動，平常創(chuàng)方便。良好的口碑就是最好的戰(zhàn)略。大型超市擁有的資源和能力。（一）價格優(yōu)勢。大型超市一般具有物種齊全，品牌效應(yīng)比較強(qiáng)烈。消費者能夠在大型超市中購買自己喜歡牌子的產(chǎn)品，選擇性較多。相對而言的是，一般來說，在大型超市里面購買產(chǎn)品是擁有價格優(yōu)勢的。（二）信譽(yù)優(yōu)勢。信譽(yù)是商業(yè)中的一筆巨大無形資產(chǎn)，大型超市，特別是國有大中型零售企業(yè)的信譽(yù)好，這是小型零售商或個體戶所無法比擬的。信譽(yù)好的企業(yè)無疑對消費者具有很大的吸引力，特別是在假貨泛濫的時代，信譽(yù)就幾乎成為質(zhì)量的保證。消費者能否買得放心，已成為促使他們在不同零售商、不同品牌之間進(jìn)行選擇的重要因素。在我國現(xiàn)有的商業(yè)行為中，制假、售假的現(xiàn)象層出不窮，假貨的制造水平越來越高，僅從外觀已是很難辨別真?zhèn)巍ＯM者不可能個個都有“王?！钡谋绢I(lǐng)，所以常?！芭俪烧妗?。既然消費者自己不能有效地識別假貨，他們就把這一主要職責(zé)交給中間商來承擔(dān)，他們總是喜歡到信得過的商店去購物。而信譽(yù)好的大中型零售商在這一方面普遍讓人放心，這些零售商如果采用中間商品牌，由于有信譽(yù)作保證，加上價格較低，消費者定會踴躍購買。（三）自主優(yōu)勢。零售商通過開發(fā)自有的中間商品牌，就可以取得商業(yè)競爭的自主權(quán)，可以取得價格制定的主動權(quán)，不但取得了商業(yè)利潤，還取得了加工制造利潤，增強(qiáng)了抗擊市場**的能力。零售商如果都是經(jīng)營生產(chǎn)者品牌商品，這種“搬磚頭”式的經(jīng)營方式就會在價格上受到生產(chǎn)商的限制，從而使利潤也受到廠家的限制。而且，近幾年來，專賣店、專賣柜、獨家代理等如雨后春筍般地密布于大街小巷，大家經(jīng)營的商品品種雷同，價格競爭異常激烈。各零售商為吸引購買者，紛紛被迫降價讓利。同時，許多生產(chǎn)者也紛紛建立自己的銷售網(wǎng)點，意在向流通領(lǐng)域內(nèi)伸展觸角——“分一杯羹 ”，所以零售商在與同行業(yè)競爭或與生產(chǎn)者競爭的過程中，常處于不利的被動地位。為了能夠扭轉(zhuǎn)這種局面，零售商應(yīng)積極推出自己的品牌，讓生產(chǎn)商按照特定的要求來制造和包裝商品，從而能夠以更低的價格來與生產(chǎn)者展開競爭。一旦中間商品牌打響后，零售商就不再被動地從生產(chǎn)商那里接受商品，而成為市場營銷活動的積極參與者。如同一個零售商所說的：“我們認(rèn)為我們是顧客的生產(chǎn)代理人，而不是廠家的銷售代理人?！保ㄋ模┕衽_優(yōu)勢。一種商品的銷售業(yè)績?nèi)绾?，除有好的質(zhì)量和巨額的廣告支出外，還與商家把該商品擺放在哪一位置有很大的關(guān)系。在有限的商店貨柜中，有位置醒目的地方，也有較少受到消費者目光注意的地方。研究表明：如果兩種商品的品牌和質(zhì)量差別不大時，便利性、價格和商品陳列就成為影響消費者選擇商品的主要因素。如果零售商開發(fā)了自有的中間商品牌，就可以把自己的產(chǎn)品擺放在較優(yōu)的位置，通過科學(xué)的商品陳列、優(yōu)良的銷售環(huán)境來強(qiáng)化消費者的購買欲望。在這一方面，零售商具有生產(chǎn)商所無法比擬的優(yōu)勢。（五）把握市場需求優(yōu)勢。相對而言，中間商比生產(chǎn)商更能準(zhǔn)確地把握消費者需求的變化?，F(xiàn)代市場營銷觀念的核心就是如何去滿足消費者的需求，而消費者的需求是變化的。每一個生產(chǎn)者總想力求把握這種變化，并據(jù)此開發(fā)產(chǎn)品來迎合消費者的需求。在把握消費者的需求上，零售商具有天然的優(yōu)勢。生產(chǎn)者主要通過銷售業(yè)績和中間商的信息反饋來大致了解顧客的需要，而不象零售商那樣無時無刻不在直接跟消費者打交道。如果零售商擁有自己的品牌，就可以根據(jù)顧客的需求來要求生產(chǎn)者生產(chǎn)，這樣往往能領(lǐng)先生產(chǎn)者一步。一些零售商通過自己的研究開發(fā)部來進(jìn)行產(chǎn)品的研究開發(fā)，甚至跑到了潛在的生產(chǎn)者前面。例如，在馬克斯——斯坦索公司的食品研究開發(fā)實驗室，就有約 200 名雇員在工作。