【正文】 擇項目團隊成員、為他們分配任務、明確其職責；建立內部交流項目信息和報告規(guī)則與程序；領導項目執(zhí)行、跟蹤與評價團隊績效；準備對項目成員進行項目中期和末期的評估，進行評估會談。,上級主管界面,項目經(jīng)理負責確保高層對項目進程的了解和掌握，與上層管理者的相互作用主要包括：對戰(zhàn)略目標的理解以及現(xiàn)在的項目與整個商業(yè)計劃的關系；按照上層管理者的要求準備報告、召開會議以及陳述；及時準確地編輯上層要求的信息；識別、探討和解決問題和困難。,財務經(jīng)理界面,項目經(jīng)理要與財務經(jīng)理合作，特別是在項目生命周期的早期。與財務經(jīng)理的相互作用主要包括：促進客戶下定決心進行交易，接受來自財務經(jīng)理對項目的控制；準備客戶需要的信息，特別是價和成本信息；參與銷售戰(zhàn)略的開發(fā)、談判準備以及客戶合同談判；向客戶交貨，要求客戶出具發(fā)票，以及獲取客戶付款通知書；討論項目過程中出現(xiàn)的新的或擴展的商業(yè)機會。,職能部門經(jīng)理界面,項目經(jīng)理在整個項目生命周期內要與職能部門經(jīng)理進行合作。與職能部門經(jīng)理之間的相互作用包括：向職能部門資源經(jīng)理提出要求、進行談判以及獲得項目所需的員工和物質資源；作為一種保持組織對項目進程的了解，建議和討論職能部門經(jīng)理資源使用效率的手段，保持與職能部門經(jīng)理以及其他項目經(jīng)理的聯(lián)系；與人力資源經(jīng)理協(xié)調與項目有關的人員補充和新成員任務的分派事宜；保持與采購經(jīng)理的聯(lián)系，采購經(jīng)理負責尋求賣方、次承包商和顧問；管理服務和資源的收據(jù)；批準和簽發(fā)發(fā)票。,外部界面,項目經(jīng)理負責在整個項目管理生命周期中與外部團體進行合作，特別是供貨商、分包商及咨詢師。與此接口的交互包括： 管理服務提供商的獲取、績效、評價和支付 管理設備、供應物和其它材料資源的預定、獲取跟蹤、接收及分發(fā) 監(jiān)視所有分包合同或協(xié)議的履行情況 監(jiān)視在客戶的項目環(huán)境中出現(xiàn)的其它主要合同方和供貨商的活動和影響，并為更進一步的利益建立適當?shù)年P系,3.2.1.2 項目經(jīng)理組織,在未來幾十年內，H企業(yè)業(yè)務和客戶服務需求對我們的項目經(jīng)理們的技能和能力形成直接的挑戰(zhàn)。為迎接此挑戰(zhàn)，我們須建立我們行業(yè)內每類最好的項目管理能力的基線，我們已經(jīng)為H企業(yè) IAC項目管理人員建立了以下結構、成長路徑和指派資格。,3.2.1.3 項目管理人員結構,雖然管理組織可能隨地區(qū)不同而略有差異，但Honeywll IAC項目管理人員的建構通常都為： 項目經(jīng)理 高級項目經(jīng)理 項目群經(jīng)理 （也可以成為地區(qū)項目總監(jiān)） 高級項目群經(jīng)理（也可以成為地區(qū)項目總監(jiān)）,項目經(jīng)理 —— 項目經(jīng)理已經(jīng)展示出了領導項目團隊的能力；對項目人員進行計劃、實施和控制；并有效地處理與客戶的關系和合同責任。這種能力是通過在從小型到中型再到大型項目的管理實踐中表現(xiàn)出的令人滿意的績效確立的。項目經(jīng)理通常向項目群經(jīng)理報告。 高級項目經(jīng)理 —— 高級項目經(jīng)理和以上描述的項目經(jīng)理有著相同的特征，但通常比項目經(jīng)理有更多的更大、更復雜項目的經(jīng)驗。高級項目經(jīng)理至少對項目復原（recovery）領域比較熟悉。高級項目經(jīng)理可以勝任項目管理所有領域所需的角色和責任，并且能清晰地實施最低限度的監(jiān)管。,項目群經(jīng)理 （也可以成為地區(qū)項目總監(jiān)）——項目群經(jīng)理需要控制更大規(guī)模的多樣的大項目，并為單個項目的項目經(jīng)理提供監(jiān)督和指導。通常此角色須對關于過程、時間和技術進行指導，同時提供咨詢并幫助相關的專業(yè)開發(fā)。此能力來源于多年個人的業(yè)內項目管理經(jīng)驗。 高級項目群經(jīng)理（也可以成為地區(qū)項目總監(jiān)）——高級項目群經(jīng)理和以上描述的項目群經(jīng)理有著相同的特征，但通常比項目群經(jīng)理有更多的更大、更復雜的多樣化項目的經(jīng)驗。,3.2.1.4 項目經(jīng)理資質,教育——需要受過職業(yè)或技術專業(yè)的正式教育。需要有大學學歷。還需要有（正式與非正式的）繼續(xù)教育和培訓來補充職業(yè)經(jīng)驗。當達到H企業(yè)項目管理組織結構的特定水平時，則要參加H企業(yè)項目管理提高課程的培訓。 經(jīng)驗——很多項目經(jīng)理的知識和技能都是通過實戰(zhàn)獲得的。在復雜程度不斷增加的指派中，需要參與者起初作為一個技術主管，而后作為項目經(jīng)理在H企業(yè)項目管理組織結構中進步或提高。 職業(yè)能力——教育和經(jīng)驗二者對于每個項目經(jīng)理的主體職業(yè)能力都有所貢獻。,管理技能發(fā)展四個上升階段的項目經(jīng)理能力,基本——能夠理解技術和管理概念，并能在最少的指導和監(jiān)督下應用它們。 有資質——在沒有指導和監(jiān)督的情況下運用技術與管理概念。 高級——在最少的指導和監(jiān)督下應用技術與管理概念。 專家——在最少的指導和監(jiān)督下開發(fā)與應用先進的技術與管理概念。,3.2.1.5 項目經(jīng)理指派績效因素,專業(yè)技能和經(jīng)驗——此經(jīng)理已經(jīng)達到并展示出來的個人能力水平，此水平的能力與項目的能力需求是緊密對應的。 相關項目經(jīng)驗——在開展或領導相似類型的項目過程中積累的個人經(jīng)驗，并且有向更高水平類型項目發(fā)展的潛力，這些都被認為是與項目和客戶需求有關的。 技術專業(yè)——所有項目經(jīng)理要具有指派給他的項目主要技術領域的知識和技能。此專門技術通常通過專業(yè)教育計劃和應用經(jīng)驗獲得。 項目群經(jīng)理/區(qū)域項目總監(jiān)合作——確定“符合”項目和客戶的項目群經(jīng)理，要根據(jù)對此經(jīng)理當前績效和所有主流的顧客相關問題的評價作出決定，并且這將是作出項目指派決定的一個影響因素。,3.2.1.6 項目經(jīng)理的調動,偶爾需要對H企業(yè)項目經(jīng)理進行重新指派。這種指派必須是勢在必行的。 為了支持項目經(jīng)理的調動，必須由新來的項目經(jīng)理制定一張核檢表，并由項目群經(jīng)理或商務總監(jiān)批準。,3.2.2 項目經(jīng)理的教育與培訓,象其它職業(yè)一樣，新出現(xiàn)的項目管理職業(yè)也有一套自己的知識和技能，這些知識和技能用于管理項目活動、領導與協(xié)調項目團隊活動并達到項目目標和客戶的滿意。高級項目管理技能和技術的應用在許多國家都變成了主流競爭因素。這份H企業(yè) GPM方法整合了每個項目經(jīng)理必須能夠應用以保障有效地對所有H企業(yè)項目進行項目管理的全部技能和技術。 所需技能的提高及對運用GPM方法的原則和實踐的能力的充分理解是一種個人職業(yè)努力。通過這一部分描述的項目管理課程開發(fā)和提出，這種努力由H企業(yè) IAC來得以實現(xiàn)。,3.2.2.1 H企業(yè) IAC 推薦的項目經(jīng)理核心課程,3.2.2.2 項目管理支持結構,H企業(yè) IAC項目管理服務是在由項目管理環(huán)境中的相關角色和責任組成的組織中開展的。這些管理角色和責任因地區(qū)而有不同程度的不同。 創(chuàng)建H企業(yè) IAC項目管理核心指導團隊的目的目的是監(jiān)察并為國際商業(yè)中心關于項目管理政策、實踐和程序的發(fā)展和完善。,核心團隊負責 ：,開發(fā)和維護H企業(yè) IAC GPM方法； 確定需求并建設項目管理教育和培訓課程； 規(guī)定實施項目經(jīng)理開發(fā)的活動和標準； 創(chuàng)造項經(jīng)理使用的標準度量尺度和工具； 對IAC和地區(qū)業(yè)務中心的集體項目績效進行評價和評審； 建立一個H企業(yè) IAC項目管理卓越中心； 進行持續(xù)的項目管理工作過程改進； 提供教訓和最佳實踐的國際交流平臺。,核心指導團隊是由一組一起合作并支持H企業(yè)能力來管理項目的人員組成。此團隊將擴展到包括每個地區(qū)高級職員代表的人員。 核心指導團隊將演化為項目管理卓越中心的領導團隊。 核心指導團隊的聯(lián)系人是H企業(yè) IAC項目服務的總監(jiān)。,第四章 項目范圍管理案例,4 開展項目范圍工作,4.1 開展初步的項目范圍工作 4.1.1進行現(xiàn)場調查（若需要） 4.1.2確定客戶的接收準則 4.1.3準備主要的的項目范圍工作 4.1.4獲得對主要工作范圍的反饋,4.2 準備詳細的工作范圍 4.2.1評價主要的工作范圍 4.2.2構建詳細的工作范圍 4.2.3獲得客戶反饋 4.4完成詳細工作范圍,開展項目范圍工作的目的就是清楚識別為成功地完成項目哪些需要以及哪些不需要。工作的范圍是以產(chǎn)品為導向的，定義由項目產(chǎn)生的產(chǎn)品。完成項目的可交付列表，它描述了每一階段或里程碑要完成的可交付物。有時可能包括工作程序，但通常僅僅是在客戶規(guī)定的工作應怎樣做的范圍內。通常完成項目所需的工作在接下來的準備工作分解結構（WBS）活動中給予識別。工作的范圍是項目計劃編制的基礎也是客戶關注的主要焦點，識別客戶需要什么。開展工作范圍是frontend loading (FEL) 過程的關鍵活動。,開展項目范圍工作,定義工作范圍的過程,4.1 開展初步的項目范圍工作,為強調其重要性以及提高完整性和準確性，在準備詳細工作范圍之前開展初步的項目范圍工作并與客戶進行評價。 這一過程是很重要的因為在計劃編制階段對工作范圍的簡單定義很可能導致項目成本超支。,4.1.1 進行現(xiàn)場調查（若需要）,進行實地調查的目的是評價實地條件，評審并編制現(xiàn)有設備內目錄，檢驗能力，核實或識別硬件和軟件需求情況，評價并定義破壞需求以及收集與項目相關的所有有利數(shù)據(jù)。這一調查必需做好計劃并盡可能完全地執(zhí)行。若返回再找遺漏的內容成本會很高并消耗時間，可能會減少客戶對全隊能力的信心。,實地調查中詳細考察的條款,概念的解決方案 建議申請書/估價申請書 (RFP/RFQ) 正式調查和附錄 客戶目標 行業(yè)標準 客戶詳述及圖畫 其它客戶文件 會議備忘錄 最初的風險消減以及機會最大化戰(zhàn)略,4.1.2 確定客戶的接收準則,接受標準對什么是完成項目所需要的定義的一項關鍵內容。一定程度上對任何重大項目可交付的接受標準，客戶沒有詳細說明，基于行業(yè)標準以及項目識別的需要要求客戶或提出合理的接受標準是很必要的。 提議以及追加合同二者中包括接受標準。接受標準將成為項目團隊業(yè)績的基準并對客戶評價進行詳細說明。,4.1.3 準備主要的的項目范圍工作,由團隊幾個成員來評價從上幾步驟得到的信息。比較、分析以及將所有輸入文檔化并編譯成可讀工作范圍文件，這些是很重要的。將在信息缺乏的情況下由團隊制定的任何假設文檔化尤顯重要。調整初步的項目范圍工作文件并在客戶評審下定案。,4.1.4 獲得對主要工作范圍 的反饋,項目的初始范圍提交給客戶做評審。在這一步驟內要求客戶評審初始范圍并確定H企業(yè)已完全理解項目需求。理論上應安排并召開一個會議介紹并討論工作的范圍。某些情況下，比如客戶使用正式的投標程序時，會議也許就不需要了。然而，應做些工作與客戶一起調整初始的范圍陳述。,4.2 準備詳細的工作范圍,根據(jù)收到的客戶意見，把工作的范圍最后確定下來。因為這一文件作為H企業(yè)建議的一個因素的重要性，它的開展可能會從提議團隊的另外成員中受益。,4.2.1 評價主要的項目工作范圍,工作的初始范圍由召集的準備提議回應的團隊評審，其中包括第一次看到工作范圍的新成員。因為這一評審必須不僅包括文件中提到的，而且還包括沒有提到的，遠遠超出僅核查現(xiàn)有信息的準確性。常識、以往的相似類別的項目經(jīng)驗以及每個團隊成員的系統(tǒng)思考都要用到。主體專家以及律師事務所就技術或合同問題進行商議。一旦所有的問題及疑點都得以解決，就開始著手準備工作的詳細范圍。,4.2.2構建詳細的工作范圍,范圍定義的敘述 可交付列表 高級（里程碑）項目計劃進度 所有經(jīng)客戶指示從范圍中明確剔出條款 客戶請求的但H企業(yè)不能接受的例外條款列表 使用的所有假設的列表 風險與機會分析核檢清單 其它文件，指對高級項目可能有必要闡述的內容,詳細的工作范圍是一份高級的項目計劃 ，提議團隊，在項目管理者的指導下，將以上方面匯編成一份可讀文件作為呈給委托人的提議與回應的附件。,4.2.3 獲得客戶反饋,在把初始的項目計劃確定下來以及開展提議之前應進行最后的項目評審。此外，理論上，評審應以會議的形式開展。H企業(yè)要明確已完全探測出客戶的需要，期望、RFP/RFQ需求以及規(guī)范并與其取得一致意見。本質上說H企業(yè)對客戶的諺語是：“我理解你需要什么”并且客戶確認對要執(zhí)行工作的細節(jié)的相互理解。 與大公司合作時，客戶內部組織的各方成員的參與使此過程變得很困難，特別是如果客戶還沒有徹底地做計劃以及沒有準備自己項目的目的與目標。然而，H企業(yè)在理解項目需求中用的最大的工作是最可能推動初始的項目計劃與提議的準備。更重要的是，這樣大大提高授予合同的可能性。,4.4 完成詳細工作范圍,負責工作范圍開展的提議團隊成員以最終的形式準備詳細的工作范圍。在客戶評審完成之前，應考慮客戶的反饋并適當?shù)娜诤稀Ｍ瓿勺罱K的文件編輯的同時，準備工作范圍并將其作為提議包的附件。詳細的工作范圍也將作為開展項目計劃內容的基礎，多數(shù)都包含在提議包內。,第五章 進度管理案例,5 WBS的創(chuàng)立和使用,5.1 WBS概念的理解 5.2 使用WBS模板 5.3 編制WBS 5.4 建立WBS字典,WBS的創(chuàng)立和使用,在開展項目范圍工作之后，項目團隊應完全地理解了客戶的需求。這一理解使團隊成員能識別為完成工作的范圍所必需的所有工作因素。這一工作因素通過準備項目工作分解結構以一種合理的方式集合在一起。 工作的范圍是趨向于產(chǎn)品導向的并以客戶為焦點。相反，工作分解結構以工作為導向并集中在H企業(yè)要執(zhí)行的活動與任務上。,5.1 WBS概念的理解,WBS的準備涉及到有關分解的程序并導致需執(zhí)行的項目工作的一個分層。根據(jù)項目情況，工作可能要依據(jù)產(chǎn)品、部門、階段、地理或其它標準進行分解。在每個分解的層面內，項目或低級的概要任務依據(jù)一個特性進行分解。然而從一級到另一級，可能使用不同的特性。,WBS分層級別,WBS的基本原理是將項目工作分解成工作包。工作包是項目WBS最低級的要素并表示的是能進行協(xié)商并指派特殊的內部管理者或外部的轉包商的工作。 全部工作包（預算、資源需求、可交付物等等）的所有因素數(shù)量必須與項目的總體等同。WBS較高的概要層極在不同的責任層極方面對于跟蹤并控制項目是很有益的。WBS的層極僅在工作包層極之上，經(jīng)常將其看成賬目管理層極。,工作包的特點,對計劃進度、預算以及集聚必需的工作時間來說，表現(xiàn)出一種易管理并具有邏輯的水準 包括能證實的或可測量的可交付物 為完工指出確定的期限以及進度里程碑 有個人、轉包商或部門完全地負責跟隨的工作工序以及對那一工作的成本記賬情況 識別為完工需要的估計成本，在項目實施過程中可以監(jiān)控并跟蹤它,5.2 使用WBS模板,每個項目都是獨特的有自己的WBS。但是H企業(yè)內的許多項目有相似的生命周期和交付物，而且他們包括同樣的內部組織和一般的外部組織。H企業(yè)工業(yè)的自動操作和控制系統(tǒng)為項目管理專業(yè)人員開發(fā)了標準的WBS模板，當標準方法應用到項目工作的時候可以使用這些模板。這些模板是特定使用的，而且是維持在恰當?shù)牡貐^(qū)和優(yōu)秀的中心水平上。這些模板應該盡可能被使用，直到與這些模板的偏差達到需要編制詳細的商業(yè)案例的程度。（只要它們之間得偏差大到需要制定具體的商業(yè)案例時，就需要應用這些摸板）,WBS模板的使用便于追蹤和完成經(jīng)常重復發(fā)生的