【正文】 續(xù)的、動態(tài)的變革代表了一種潮流，因此前瞻性分析對培訓需求就顯得尤為重要。當組織發(fā)生變革時，組織都有一種特殊的、直接的需求，這就迫使培訓部門在制定合適的培訓規(guī)劃以前迅速地把握住這種變革與需求，對培訓進行多角度的分析和透視，以適應組織變革。（3）提供可供選擇的問題解決方法。進行培訓需求分析的一個重要原因，還在于它能為問題的解決提供一些可供選擇的方法。對問題的分析和解決方案的提供，就為培訓部門提供了多種解決問題的方法和途徑。（4）決定培訓的價值和成本。好的培訓需求分析還可使管理人員把成本因素引入到培訓需求分析中去。即考慮“不進行培訓的損失與進行培訓的成本之差是多少”，如果不進行培訓的損失大于進行培訓的成本，那么培訓就是必需的；反之，則說明目前還不需要培訓或不具備培訓的條件。（5）培訓需求分析還有一個好處就是它能夠形成一個培訓規(guī)劃開發(fā)與評估的研究基地。一個好的需求分析能夠確定培訓的需要，確立培訓的內(nèi)容，指出有效培訓的戰(zhàn)略等。同時，在培訓之前，通過研究這些資料，還能夠建立起一個標準，并依此標準評估培訓項目及其培訓結(jié)果的有效性。（6）能夠獲得內(nèi)部與外部的支持。無論是組織內(nèi)部還是外部，通過需求分析收集了制訂培訓計劃、選擇培訓方式的大量信息，這無疑給將要制定的培訓計劃的實施提供了支持條件。企業(yè)組織作為市場競爭的主體，它必須是理性化的，以經(jīng)濟人的眼光來看待一切，培訓活動的成本無論從費用、時間和精力上來說，都是不低的，培訓是要冒一定風險，因此在是否進行培訓前必須進行需求分析，根據(jù)需求來指導培訓方案的制訂，要有的放矢，不能單純地為了培訓而去培訓。一般說來，培訓需求的確定應從三個方面來論證：一是員工行為或工作績效差異的是否存在。如有差異存在，就說明有培訓之必要。二是績效差異的重要性。只有績效和行為差異對組織有負面不良影響時，這個績效和行為的層面才值得重視。當績效差異影響到組織目標的實現(xiàn)與組織的未來發(fā)展時，就必須分析影響績效的原因和根源，并確認是否有進行培訓的必要。三是培訓是否是最佳的途徑。培訓是否為解決問題的有效途徑，還應考慮培訓成本和績效差異所造成損失的比較，如果不經(jīng)過這種比較，將會導致培訓邊際效用的減少，使最終效用受到影響。培訓需求的分析需從多方面來進行，包括組織、工作、個人3個方面。首先，進行組織分析。組織分析指確定組織范圍內(nèi)的培訓需求，以保證培訓計劃符合組織的整體目標與戰(zhàn)略要求。根據(jù)組織的運行計劃和遠景規(guī)劃，預測本組織未來在技術(shù)上及組織結(jié)構(gòu)上可能發(fā)生什么變化，了解現(xiàn)有員工的能力并推測未來將需要哪些知識和技能，從而估計出哪些員工需要在哪些方面進行培訓，以及這種培訓真正見效所需的時間。其次，進行工作分析。工作分析指員工達到理想的工作績效所必須掌握的技能和能力。工作分析的目的在于了解與績效問題有關(guān)的工作的詳細內(nèi)容、標準，和達成工作所應具備的知識和技能。工作分析的結(jié)果也是將來設(shè)計和編制相關(guān)培訓課程的重要資料來源。工作分析需要富有工作經(jīng)驗的員工積極參與，以提供完整的工作信息與資料。工作分析是培訓需求分析中最繁瑣的一部分，但是，只有對工作進行精確的分析并以此為依據(jù)，才能編制出真正符合企業(yè)績效和特殊工作環(huán)境的培訓課程來。最后，進行個人分析。個人分析是將員工現(xiàn)有的水平與預期未來對員工技能的要求進行比照，發(fā)現(xiàn)兩者之間是否存在差距。由于培訓的對象是員工，能否做好工作取決于諸多因素，培訓并不是萬能的，而且培訓要講求成本收益，因此，看培訓能否促進員工的個人行為發(fā)生所期望的轉(zhuǎn)變。如果聘用了技能不符合要求的人或者是惡劣的態(tài)度問題等，則不是培訓所能解決的問題，不需要培訓；若存在的問題培訓能夠解決時，則進行員工培訓，設(shè)計具體的培訓方案。二、人力資源培訓方案的設(shè)計認識到了培訓需求分析的重要性，并不等于就能做好培訓工作，因為培訓工作的完成需依賴于培訓方案。培訓方案是一個整體，是多個方面的有機結(jié)合。下面就培訓方案主要組成要素進行分析： 。培訓目標的確定有賴于培訓需求分析，通過分析，明確員工未來需要從事某個崗位，若要從事這個崗位的工作，現(xiàn)有員工的職能和預期職務之間存在一定的差距，消除這個差距就是培訓目標。確定培訓目標將為培訓計劃提供明確方向和依循的構(gòu)架。有了目標，才能確定培訓對象、內(nèi)容、時間、教師、方法等具體內(nèi)容，并可在培訓之后，對照此目標進行效果評估。要達到培訓目標，就要求員工通過培訓掌握一些知識和技能。培訓目標是培訓方案實施的導航燈。對于培訓指導者來說，就確定了實施教計劃，積極為實現(xiàn)目的而教學；對于受訓者來說，明了學習目的之所在，才能少走多路，朝著既定的目標而不懈努力，才能達到事半功倍的效果。盡管具體的培訓內(nèi)容千差萬別，但一般來說，培訓內(nèi)容包括三個層次，即知識培訓、技能培訓和素質(zhì)培訓，究竟該選擇哪個層次的培訓內(nèi)容，應根據(jù)各個培訓內(nèi)容層次的特點和培訓需求分析來選擇。究竟選擇哪個層次的培訓內(nèi)容，是由不同的受訓者具體情況決定的。一般來說，管理者偏向于知識培訓與素質(zhì)培訓，而一般職員則傾向于知識培訓和技能培訓，它最終是由受訓者的“職能”與預期的“職務”之間的差異所決定的。培訓資源可分為內(nèi)部資源和外部資源，內(nèi)部資源包括組織的領(lǐng)導、具備特殊知識和技能的員工；外部資源是指專業(yè)培訓人員、學校、公開研討會或?qū)W術(shù)講座等。在眾多的培訓資源中，選擇何種資源，最終要由培訓內(nèi)容及可利用的資源來決定。利用內(nèi)部資源，組織內(nèi)的領(lǐng)導是比較合適的人選。當組織業(yè)務繁忙，組織內(nèi)部分不出人手來設(shè)計和實施員工的培訓方案，那么就要求諸于外部培訓資源。外部培訓人員可以根據(jù)組織來量體裁衣，并且可以比內(nèi)部資源提供更新的觀點，更開闊的視野，但外部培訓資源也有其不足之處，一方面，外部人員需要花時間和精力用于了解組織的情況和具體的培訓需求，這將提高培訓成本；另一方面，利用外部人員培訓，組織的領(lǐng)導對具體的培訓過程不負責任，對員工的發(fā)展逃避責任。根據(jù)組織的培訓需求分析，不同的需求決定不同的培訓內(nèi)容，從而大體上確定不同的培訓對象，即受訓者。崗前培訓是向新員工介紹組織的規(guī)章制度、文化以及組織的業(yè)務和員工。對于即將升遷的員工及轉(zhuǎn)換工作崗位的員工，或者不能適應當前崗位的員工，他們的職能與既有的職務或預期的職務出現(xiàn)了差異，職務大于職能，對他們就需要進行培訓。對他們可采用在崗培訓或脫產(chǎn)培訓，而無論采用哪種培訓方式，都是以知識培訓、技能培訓和素質(zhì)培訓為內(nèi)容，而不同內(nèi)容的知識培訓、技能培訓和素質(zhì)培訓確定了不同的受訓者。許多公司往往是在時間比較方便或培訓費用比較便宜的時候提供培訓。通常情況下，有下列四種情況之一時就需要進行培訓。第一，新員工加盟時。第二，員工即將晉升或崗位輪換。第三，由于環(huán)境的改變，要求不斷地培訓老員工。第四，滿足補救的需要。由于員工不具備工作所需要的基本技能，從而需要培訓進行補救。在做培訓需求分析時，確定需要培訓哪些知識與技能，根據(jù)以往的經(jīng)驗，對這些知識與技能培訓作出日程安排，看大致需要多少時間，以及培訓真正見效所需的時間，從而推斷培訓提前期的長短，根據(jù)何時需用這些知識與技能及提前期，最終確定培訓日期。培訓方法是指為了有效地實現(xiàn)培訓目標而確定的手段和技法。企業(yè)組織培訓的方法有多種，如講授法、演示法、案例法、討論法、視聽法、角色扮演法等，各種培訓方法都有其自身的優(yōu)缺點，為了提高培訓質(zhì)量，達到培訓目的，往往需要各種方法配合起來，靈活使用，在培訓時可根據(jù)培訓方式、培訓內(nèi)容、培訓目的而擇一或擇多種配合使用。培訓場所有教室、會議室、工作現(xiàn)場等，若以技能培訓為內(nèi)容，則決定了最適宜的場所為工作現(xiàn)場，因為培訓內(nèi)容的具體性要求信息傳授的具體性，而許多工作設(shè)備是無法推進教室或會議室的。培訓設(shè)備則包括教材、筆記本、筆、模型，有的還需幻燈機、錄像機等，不同的培訓內(nèi)容及培訓方法最終確定了培訓場所和設(shè)備。培訓費預算是培訓方案的一個組成部分，不可缺少，一定要預算全面、清楚，既有利于組織部門執(zhí)行，也有利于財務部門審核。方案中一定要寫明費用的來源，即企業(yè)承擔還是企業(yè)和個人共同分擔。三、培訓方案進行評估從培訓需求分析開始制定了一個系統(tǒng)的培訓方案，這并不意味著培訓方案的設(shè)計工作已經(jīng)完成，只有不斷測評、修改才能使培訓方案趨于完善，有效執(zhí)行。從培訓方案本身角度考察，將其細化為三個指標來進行評估：一是內(nèi)容效度，看培訓方案的各組成部分是否合理、系統(tǒng)化，其是否符合培訓需求分析，各要素前后是否協(xié)調(diào)一致。二是反應效度，看受訓者反應，受訓者是否對此培訓感興趣，是否能滿足受訓者的需要，如果不是，則要找出原因；三是學習效度，以此方案來培訓，看傳授的信息是否能被受訓者吸收，如果不是，則要考慮到傳授的方法以及受訓者學習的特點等各個方面的因素來加以改進。從受訓者的角度來考察，看受訓者培訓前后行為的改變是否與期望的一致，如果不一致，則應考慮是培訓效果不理想還是缺乏應用培訓所學內(nèi)容的機會，還是由于習慣影響，使培訓效果還未表現(xiàn)出來，需延長考察時間。再從培訓實際效果來考察，即培訓的成本收益比來分析。成本低于收益才證明此方案具有可行性，成本高于收益則證明此方案要修改，應找出失敗原因所在，設(shè)計出更優(yōu)的方案。四、結(jié)束語加強員工的培訓是企業(yè)組織維持其活力的一項措施，也是組織提高其核心競爭力的重要手段。培訓是一種投資，而投資收益的好壞很大程度上取決于之前的投資分析，即培訓需求分析，對此須認真對待，不可輕視。培訓方案的設(shè)計是以培訓需求分析為基礎(chǔ)，需要對培訓方案主要組成要素逐一進行分析，以確定最適宜的培訓方案，同時在今后工作中進一步完善。