【正文】 （如圖212所示）。%%%%%圖211 公司員工對(duì)上級(jí)考核自己公正性的看法人力資源管理問題分析報(bào)告%%%%%%%%制造部門基層員工職能部門員工制造部門基層領(lǐng)導(dǎo)中高層領(lǐng)導(dǎo)不公正不太公正中性相當(dāng)公正非常公正圖212 公司各層次對(duì)上級(jí)考核自己公正性的看法績效考核存在的問題（1）績效考核標(biāo)準(zhǔn)不明確公司績效考核的基礎(chǔ)性工作薄弱，沒有建立詳細(xì)、完整、規(guī)范的績效考核及其實(shí)施管理制度，只是在工薪分配方案中對(duì)績效考核進(jìn)行了原則性的、粗略的說明。由于績效考核沒有明確的、系統(tǒng)的配套制度作保障，各級(jí)管理人員每月進(jìn)行績效考核時(shí)只能摸著石頭過河，員工對(duì)考核更是摸不著頭腦，致使績效考核工作的信度和效度不高。（2）績效考核缺乏有效性通過和公司中高層管理人員以及部分員工的深度訪談，我們分析造成績效考核缺乏有效性的主要原因有：① 公司目前尚未形成績效管理體系的系統(tǒng)思想，只是為績效考核而績效考核，未將員工績效問題作為一個(gè)管理體系對(duì)待。表現(xiàn)為：第一，未將績效考核視作是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的控制機(jī)制。要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，必須對(duì)目標(biāo)進(jìn)行層層分解。每個(gè)部門根據(jù)企業(yè)總目標(biāo)制定部門目標(biāo)，每個(gè)員工根據(jù)部門目標(biāo)制定個(gè)人目標(biāo)。因此，員工個(gè)人目標(biāo)的完成情況決定了其所在部門的目標(biāo)完成情況，各個(gè)部門的目標(biāo)完成情況又決定了企業(yè)總目標(biāo)的完成情況，即形成這樣一條績效因果鏈：員工的績效組成部門績效，所有部門的績效組成企業(yè)的整體績效，而企業(yè)整體績效的實(shí)現(xiàn)過程也就是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程。因此，通過對(duì)績效的層層控制，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。第二，未將績效考核與整個(gè)績效管理工作結(jié)合成有機(jī)整體。即事前沒有從工 人力資源管理問題分析報(bào)告作分析尋求和制定績效考核的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，事后沒有利用績效考核結(jié)果去改進(jìn)員工行為，也沒有用其作為員工重新培訓(xùn)的依據(jù)去發(fā)展員工的能力。第三，績效考核結(jié)果沒有得到充分利用。公司的績效考核月月搞，年年搞，但只限于將績效考核的結(jié)果用于薪酬的發(fā)放，而運(yùn)用完之后，就一直將考核結(jié)果束之高閣，既不向員工反饋，幫助其改進(jìn)工作，又不作為企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)決策或人力資源管理部門制定人事政策的依據(jù)。第四，考核流于形式。公司的考核缺乏深入細(xì)致的、有力的反饋監(jiān)控機(jī)制，每個(gè)月績效考核結(jié)束后，各部門只是簡單做一下總結(jié)，但下個(gè)月卻不對(duì)績效改進(jìn)的過程進(jìn)行控制。既不向員工和部門下達(dá)改進(jìn)指標(biāo)，也沒有檢查監(jiān)督，結(jié)果使績效考核流于形式，不能實(shí)現(xiàn)提高員工和部門績效的目的。第五，缺乏投訴機(jī)制。訪談中有的員工認(rèn)為考核結(jié)果似乎有問題，對(duì)考核結(jié)果持有異議，但公司沒有建立投訴機(jī)制，員工無法為自己申辯，致使員工對(duì)績效考核產(chǎn)生消極的態(tài)度。同時(shí)，也喪失了對(duì)績效管理體系反饋監(jiān)控的機(jī)會(huì)。② 績效考核操作層面存在的問題：第一，績效考核的頻率不當(dāng)。公司目前績效考核的周期為一個(gè)月。每月月初主管要制訂工作計(jì)劃，月末要對(duì)員工進(jìn)行考核，并要寫工作總結(jié)，一些主管反映，每月做這些工作很耗費(fèi)時(shí)間。另外，對(duì)于那些不能在一個(gè)月的周期內(nèi)完成的工作，本月就無法衡量其效果，也就無法進(jìn)行考核。第二，缺乏持續(xù)的績效溝通。一方面，制定績效計(jì)劃時(shí)主管與員工之間缺少溝通。每月的工作計(jì)劃只說明了員工應(yīng)該完成的任務(wù)，主管沒有與員工就完成工作計(jì)劃應(yīng)做些什么、如何才能做得更好等問題進(jìn)行深入的溝通。另一方面，在績效實(shí)施過程中，主管與員工之間缺少溝通。這樣，主管對(duì)員工績效完成的實(shí)際狀況也缺乏了解，存在的問題就不能及時(shí)得到解決，同時(shí)，主管也不知道員工是否需要幫助，需要哪些幫助。第三，沒有績效反饋，員工沒有機(jī)會(huì)評(píng)論考核結(jié)果。員工接受工作安排之后，完成了工作，主管對(duì)其做出了考核，工資也發(fā)下來了，但大多數(shù)人不知道考核結(jié)果。訪談中有些員工反映，他們確實(shí)想知道自己到底得了多少分?？冃ЫY(jié)果不做反饋的副作用很大，一方面加重了員工的猜疑心理，員工會(huì)暗自猜測(cè)領(lǐng)導(dǎo)給自己打了多少分，給其他同事打了多少分，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)我是不是公平等等，這樣非常不利 24 人力資源管理問題分析報(bào)告于良好的企業(yè)文化的形成；另一方面，由于沒有績效情況的反饋，員工不知道自己哪些方面做得好，下一步繼續(xù)保持和努力；更不知道哪些方面做得不好，需要采取什么措施來加以改善。員工的工作積極性得不到正常發(fā)揮，看不到績效考核對(duì)他們有什么益處，不知道甚至曲解績效考核的意義，對(duì)績效考核的實(shí)施也沒有認(rèn)同感。（3）績效考核缺乏公平性通過對(duì)公司績效考核制度的進(jìn)一步審視，可以從中找到一些原因： ① 績效考核指標(biāo)的設(shè)定不具體。職能部門人員的考核完全依據(jù)本人的工作職責(zé)完成情況來考核，但對(duì)任務(wù)完成情況沒有具體的界定，如工作任務(wù)完成的數(shù)量、質(zhì)量、成本、時(shí)限等，完成情況如何全憑直接主管的主觀判斷，打多少分由主管決定，所以員工覺得考核不公正。② 缺乏明確量化或明確描述的工作績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。無論是職能部門的考核還是生產(chǎn)部門的考核都只憑員工的自述及主管的主觀判斷。尤其是職能部門的績效指標(biāo)中量化指標(biāo)很少，對(duì)無法量化的指標(biāo)的考核就只能依據(jù)主管的主觀判斷。③ 考核主體單一。公司對(duì)員工的考核都是由直接主管單獨(dú)執(zhí)行的，所采集的員工績效方面的信息難免不充分、不全面，難以對(duì)員工做出全面、公正的評(píng)價(jià)。另外，如果主管個(gè)人的偏見、喜好或感情親疏等因素?fù)诫s入考核當(dāng)中，就會(huì)對(duì)考核結(jié)果構(gòu)成直接的影響，因此，單一的考核主體極易導(dǎo)致考核的不公平，甚至?xí)l(fā)上下級(jí)關(guān)系的緊張。在人力資源管理的各項(xiàng)職能中，薪酬一直以來都占據(jù)著重要的地位，它不僅關(guān)系到個(gè)人的利益，也牽涉到企業(yè)的發(fā)展。作為企業(yè)對(duì)員工所付出的勞動(dòng)的一種回報(bào)，薪酬是目前在我國各類企業(yè)采用的激勵(lì)員工、調(diào)動(dòng)員工積極性的最主要、最根本、也是最直接的手段。在員工的心目中，薪酬不僅僅是工資單上的數(shù)額，更象征著員工的工作和責(zé)任，是對(duì)員工的才能、貢獻(xiàn)、地位和價(jià)值的承認(rèn)，可以激發(fā)員工對(duì)工作的滿足感、價(jià)值實(shí)現(xiàn)感和成就感。我們?cè)谧屑?xì)研究了公司的《工薪分配制度》及2001年、2002年工資報(bào)表等有關(guān)文件以后，結(jié)合PM問卷調(diào)查和對(duì)員工進(jìn)行訪談的結(jié)果，基本弄清了XX公司薪酬管理的現(xiàn)狀及存在的問題。人力資源管理問題分析報(bào)告XX公司薪酬現(xiàn)狀XX公司目前的薪酬體系可以分為三個(gè)部分：年薪制、全額浮動(dòng)績效工資制和固定工資制。（1）年薪制年薪制適用對(duì)象為公司總經(jīng)理及副總經(jīng)理。年薪由基薪和風(fēng)險(xiǎn)收入兩部分構(gòu)成。基薪由董事會(huì)決定。風(fēng)險(xiǎn)收入按進(jìn)行核算，當(dāng)年發(fā)放額度的50%，另外50%作為風(fēng)險(xiǎn)儲(chǔ)備金。根據(jù)公司提供的高管人員收入情況。（2）全額浮動(dòng)績效工資制全額浮動(dòng)績效工資制適用對(duì)象為公司聘用的所有員工。全額浮動(dòng)績效工資制是在取消加班加點(diǎn)工資和各種補(bǔ)貼基礎(chǔ)上重行制定的。由月份業(yè)績工資和效益工資兩個(gè)部分組成，其中，月份業(yè)績工資按每月個(gè)人業(yè)績確定，效益工資是將員工部分工資作為風(fēng)險(xiǎn)工資隨公司利潤浮動(dòng)。員工個(gè)人月份業(yè)績工資＝月業(yè)績工資基數(shù)崗位系數(shù)業(yè)績工資比例技能系數(shù)個(gè)人月考核分?jǐn)?shù)/100（部門、科室、工段考核分?jǐn)?shù)/100）。我們查看了公司近兩年的工資報(bào)表，公司2001年（9個(gè)月），—；，—。（問題：a此工資包括年效益工資否？b年效益工資如何定？）（3）固定工資制固定工資制的適用范圍是公司聘用的清潔工、廠房保衛(wèi)人員等，他們的工資根據(jù)勞務(wù)市場(chǎng)的價(jià)格確定。另外，試用期及見習(xí)期員工的工資按照其學(xué)歷支付，通常為500－1000元，不與員工績效掛鉤。（4）員工對(duì)薪酬問題的意見對(duì)公司各層次員工的PM問卷調(diào)查和深度訪談了解到：薪酬問題是XX公司成立以來討論最多、員工意見最大，也最棘手的人力資源管理問題。員工對(duì)PM調(diào)查問卷第7和9題的回答結(jié)果充分反映了這個(gè)現(xiàn)實(shí)。調(diào)查結(jié)果顯示：六成以上的員工對(duì)公司的工薪分配制度感到不滿意（%）；對(duì)自己的付出和收入感到不滿（%）；對(duì)分配實(shí)際情況的公平性產(chǎn)生懷疑（%）。各層次對(duì)以上問題的評(píng)價(jià)由上而下漸次降低。基層員工的滿意度相對(duì)較低，隨著員工層次的提高，滿意度相應(yīng)提高。員工對(duì)薪酬問題的看法如圖213至218所示。人力資源管理問題分析報(bào)告%%%%%圖213 %%%%%%%制造部門基層員工制造部門基層領(lǐng)導(dǎo)不滿意不太滿意中性相當(dāng)滿意非常滿意圖214 %%%%%圖215 公司員工對(duì)付出和收入的滿意程度人力資源管理問題分析報(bào)告%%%%%%制造部門基層員工職能部門員工制造部門基層領(lǐng)導(dǎo)中高層領(lǐng)導(dǎo)不滿意不太滿意中性相當(dāng)滿意非常滿意圖216 %%%%%圖217 公司員工對(duì)分配公平性的看法人力資源管理問題分析報(bào)告%%%%%%%%制造部門基層員工職能部門員工制造部門基層領(lǐng)導(dǎo)中高層領(lǐng)導(dǎo)不公平不太公平中性相當(dāng)公平非常公平圖218 公司各層次對(duì)分配公平性的看法XX公司薪酬管理存在的問題（1）未進(jìn)行科學(xué)的工作評(píng)價(jià)工作評(píng)價(jià)是薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，其主要目的是衡量企業(yè)內(nèi)部每一項(xiàng)工作的價(jià)值，并建立各項(xiàng)工作價(jià)值間的相對(duì)關(guān)系，它是一項(xiàng)非常重要的工作，評(píng)價(jià)的結(jié)果會(huì)成為確定薪酬的根本依據(jù)。工作評(píng)價(jià)的內(nèi)容主要包括工作任務(wù)和責(zé)任、完成工作所需要的技能、工作對(duì)組織整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的相對(duì)價(jià)值的大小、工作環(huán)境和風(fēng)險(xiǎn)等。公司沒有進(jìn)行科學(xué)、合理的工作分析，因此也無法進(jìn)行工作評(píng)價(jià)，并藉此制定合理的薪酬體系。公司在薪酬設(shè)計(jì)時(shí)未綜合考慮工作環(huán)境條件、工作危險(xiǎn)性等付酬因素，其后果是使這類工作環(huán)境條件下的員工因未能在這方面得到經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償而產(chǎn)生強(qiáng)烈的不公平感。（2）薪酬設(shè)計(jì)缺乏針對(duì)性，激勵(lì)手段單一一般來說，企業(yè)中不同的崗位由于其工作性質(zhì)等具體情況不同，宜采用不同的工資制度。但目前公司除高管層和臨時(shí)人員外，其他部門，無論是技術(shù)人員、管理人員，還是生產(chǎn)、銷售人員，都統(tǒng)一采用的是基于崗位和技能的全額浮動(dòng)績效工資制，工資結(jié)構(gòu)都相同，工資制度與崗位性質(zhì)的結(jié)合度不夠。另外，除了工資以外，公司幾乎沒有其他的激勵(lì)方式來承認(rèn)員工的工作成就和貢獻(xiàn)大小，激勵(lì)手段非常單一，不能滿足各種層次員工的需要。（3）薪酬制度缺乏公平性亞當(dāng)斯公平理論認(rèn)為：個(gè)人不僅關(guān)心報(bào)酬的絕對(duì)數(shù)量，也關(guān)心報(bào)酬的相對(duì)數(shù) 29 人力資源管理問題分析報(bào)告量。員工總是把自己的投入和產(chǎn)出與其他人的投入和產(chǎn)出進(jìn)行比較。如果自己的比值與相比較的其他人的比值相等，員工便認(rèn)為這是公平的，從而心情舒暢，工作努力；反之，就會(huì)產(chǎn)生不公平感，經(jīng)歷公平緊張，這時(shí)員工往往會(huì)采取一些不利于工作的行動(dòng)，如減少產(chǎn)出、辭職等，來恢復(fù)自己的公平感。一般來說，員工在進(jìn)行比較時(shí)通?？紤]的因素有：技能、學(xué)歷、資歷、經(jīng)驗(yàn)、能力、業(yè)績、工作環(huán)境、工作責(zé)任等。經(jīng)過分析，我們認(rèn)為XX公司的薪酬制度缺乏公平性的原因主要有：①分配方案決策過程和程序不透明首先，公司目前采用的分配方案是由經(jīng)理辦公會(huì)討論通過的，崗位系數(shù)評(píng)定產(chǎn)生的過程透明度低，工資的計(jì)算方法復(fù)雜，員工難以理解，導(dǎo)致基層員工接受度低，對(duì)工薪分配制度的滿意程度低。其次，技能系數(shù)評(píng)定的標(biāo)準(zhǔn)模糊，沒有嚴(yán)格的程序，由各部門各層次領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)主觀感覺確定。在實(shí)際操作過程中，技能系數(shù)實(shí)際上變成“年頭系數(shù)”和“照顧因素”，一旦確定，長時(shí)間難以更改，讓年輕人看不到希望，感到失落。最后，各制造部門的具體分配方案也不透明，且缺少監(jiān)督。業(yè)績考核結(jié)果和分配決策過程不公開也使員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的不公平感。訪談中我們了解到：一些制造部門沒有嚴(yán)格按照考核的要求打分，每月考核分?jǐn)?shù)由工長隨意確定，往往是聽話的人得分高，工資就高。更有甚者，將考核分?jǐn)?shù)作為調(diào)劑因素，曾經(jīng)就出現(xiàn)了一個(gè)考核得分140分的員工因重大質(zhì)量事故被開除的事情。還有的部門根本連分?jǐn)?shù)也不打，直接上報(bào)員工的具體工資數(shù)額，分配決策的過程極不規(guī)范、透明。②設(shè)計(jì)方案不科學(xué)公司的工薪分配方案在設(shè)計(jì)方面的不科學(xué)性，表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： 第一，未設(shè)計(jì)競(jìng)爭上崗制度。公司成立之初崗位定員是由領(lǐng)導(dǎo)說了算，沒有按照競(jìng)爭上崗程序競(jìng)爭上崗，而等到員工在崗位上確定下來以后，才確定崗位系數(shù)。崗位系數(shù)的確定滯后于崗位的確定，讓員工認(rèn)為崗位系數(shù)不是由崗位決定的，而是由在崗位上的人決定的，從而產(chǎn)生不公平感。此外，沒有給員工公平競(jìng)爭高系數(shù)崗位的機(jī)會(huì)，也使員工產(chǎn)生不公平感。第二，崗位系數(shù)的制定不科學(xué)。目前采用的崗位系數(shù)表是在經(jīng)理辦公會(huì)上確定的，確定的時(shí)候沒有明確付酬因素，沒有按照科學(xué)的方法對(duì)工作進(jìn)行評(píng)估，沒 人力資源管理問題分析報(bào)告有與員工進(jìn)行反復(fù)的溝通和協(xié)調(diào)，員工只是被動(dòng)接受。這導(dǎo)致員工不能明白無誤地知道自己因何受祿，既不能鼓勵(lì)員工產(chǎn)生符合組織目標(biāo)的行為，又使員工之間無客觀、公正的參照系，對(duì)工資差別產(chǎn)生不公平感，反而影響員工的積極性。目前公司實(shí)行的是按崗位付酬，一崗一薪，崗位系數(shù)高的，往往工資較高。相同的部門，只要是崗位相同，薪酬基本相同；而不同的部門，由于崗位系數(shù)不同，即使所做工作基本相同，工資差別也很大。這兩個(gè)問題在職能部門表現(xiàn)尤為突出。由于考核沒有硬性的指標(biāo)，部門經(jīng)理又不愿意得罪人，職能部門員工績效考核得分普遍偏高，特別是相同崗位的員工薪酬根本拉不開差距，干好干壞都差不太遠(yuǎn)。資歷高、績效好的員工，其積極性就會(huì)受到很大的打擊，從而降低投入，以尋求公平感受。另外，不同部門從事相同工作的員工工資差別較大也體現(xiàn)了不公平的問題。第三，業(yè)績工資計(jì)算方法不科學(xué)。員工的月度業(yè)績工資是由月度業(yè)績工資基數(shù)、崗位系數(shù)、業(yè)績工資比例、技能系數(shù)、折算后的個(gè)人月考核分?jǐn)?shù)及折算后的部門、科室或工段的考核分?jǐn)?shù)等幾個(gè)部分采用連乘的方式?jīng)Q定的，結(jié)果顯然是崗位系數(shù)大于1的崗位，其工資越乘越多，而小于1的崗位卻越乘越少。于是崗位系數(shù)低的員工即使做的再好，也拿不到高的工資，大大打擊了這些員工的積極性。第四，工資基數(shù)的設(shè)定缺乏科學(xué)性。公司的《工薪分配方案》第十八條中規(guī)定：每月的業(yè)績工資總額是由上月公司產(chǎn)值、成本費(fèi)用等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)決定的。但在實(shí)際的運(yùn)行中卻發(fā)現(xiàn)，這一條在制造一部幾乎行不通，原因是：制造一部生產(chǎn)的是汽車模具，不可能每月都有產(chǎn)出，一套模具至少需要兩、三個(gè)月甚至更長的時(shí)間才能交付，如果根據(jù)產(chǎn)值等指標(biāo)來核算員工工資，制造一部的員工幾個(gè)月都沒有工資。公司雖然采用了變通的方法，預(yù)支他們的工資，但到底該支付多少?zèng)]有依據(jù)，控制起來難度較大。據(jù)了解，由于不能按期交付，根據(jù)在制品的完工程度進(jìn)行估算。%計(jì)算，應(yīng)提取工資的總額為2738812元，但實(shí)際提取了3185945元，超出了447133元。這樣以來，其他部門的員工就會(huì)感到不滿。而另一方面，制造一部的員工每天加班，卻也只能完成計(jì)劃任務(wù)的75%，忙累了一年，不僅沒有得到年終獎(jiǎng)勵(lì)，反而還要扣錢，這又會(huì)引發(fā)制造一部員工的不滿。人力資源管理問題分析報(bào)告第五，全額浮動(dòng)的工