【正文】 赫茨伯格的雙因素理論，下列各項中不屬于激勵因素的是：（B） 從組織內(nèi)部提拔能夠勝任的人員來充實空缺職位有很多優(yōu)點，以下所列舉的各條哪一條錯誤的:（C） 二、簡答題梅奧通過霍桑試驗得出什么結(jié)論？ 答：（1）工人都是社會人，是復雜的社會系統(tǒng)的成員，不是經(jīng)濟人（2）領(lǐng)導的責任在于提高工人的滿足度（3）起了除了正式組織之外，還存在著非正式組織（4）存在霍桑效應簡述赫茨伯格的雙因素理論的主要內(nèi)容。答：把影響人的行為的因素分為兩類：一類是工作環(huán)境和工作關(guān)系方面的因素，如公司的政策、管理、監(jiān)督、工資和工作條件等，稱為保健因素，這類因素不能直接祈禱激勵員工的作用，但能防止員工產(chǎn)生不滿的情緒。一類是工作內(nèi)容本身方面的因素，如成就、上級賞識、工作責任等，稱為激勵因素，只有這類因素才能產(chǎn)生使職工滿意的積極效果。什么是矩陣結(jié)構(gòu)？它的優(yōu)缺點有哪些？答： 矩陣結(jié)構(gòu)是把按照職能組合業(yè)務活動，以及按照產(chǎn)品（或工程項目、規(guī)劃項目）組合業(yè)務活動的方法結(jié)合起來運用的一種組織設(shè)計，即在同一組織內(nèi)部，既設(shè)置具有縱向報告關(guān)系的若干職能部門，又建立具有橫向報告關(guān)系的若干產(chǎn)品部門（或項目小組），從而形成縱向和橫向管理系統(tǒng)相結(jié)合，形成矩陣的組織結(jié)構(gòu)形式。優(yōu)點是：有利于加強各職能部門之間的協(xié)作配合。有利于順利完成規(guī)劃項目，提高企業(yè)的適應性。由于矩陣結(jié)構(gòu)內(nèi)部都有兩個層次的協(xié)調(diào)，這樣就能夠減輕上級主管人員的負擔，有利于高層管理集中精力制定戰(zhàn)略目標、決策和規(guī)劃，以及對執(zhí)行情況的監(jiān)督。有利于職能部門與產(chǎn)品部門相互制約，保證企業(yè)整體目標的實現(xiàn)。缺點是：組織的穩(wěn)定性較差；雙重領(lǐng)導的存在，容易產(chǎn)生責任不清、多頭指揮的混亂現(xiàn)象；機構(gòu)相對臃腫，用人較多。簡述現(xiàn)代組織發(fā)展的趨勢。答：（1）扁平化：把原來的金字塔形組織結(jié)構(gòu)扁平化，精簡機構(gòu)，提高效率，增強組織的適應能力；（2）柔性化：把剛性組織柔性化，表現(xiàn)為集權(quán)與分權(quán)及穩(wěn)定和變革的統(tǒng)一，變分工和等級制度為合作和協(xié)調(diào)；（3）網(wǎng)絡化：對組織結(jié)構(gòu)進行重新設(shè)計，組建由小型、自主和創(chuàng)新為特征的經(jīng)營單元，構(gòu)成以橫向一體化為主要特征的網(wǎng)絡化組織結(jié)構(gòu)；（4）分立化：一個公司中再分離出幾個小的公司，把公司總部與下屬單位之間的內(nèi)部性的上下級關(guān)系變?yōu)橥獠啃缘墓局g的關(guān)系；影響管理幅度的因素有哪些？（1）下級雙方的素質(zhì)情況（2）計劃的明確性（3）明確的授權(quán)（4）面對問題的種類（5）信息溝通的效率和效果（6）組織變革的速度三、論述題聯(lián)系實際談談集體決策的好處和可能存在的問題。答：集體決策的優(yōu)點：提供完整的信息、產(chǎn)生更多的方案、增加對某個方案的接受性、提高合法性。集體決策可能存在的缺陷：群體空想癥：集體決策中成員把保持群體和諧一致為目的，往往不能理智地分析各種備選方案，其特征表現(xiàn)為：從眾現(xiàn)象；傾向性地選擇信息；盲目自信與樂觀；首創(chuàng)精神的幻想風險轉(zhuǎn)移；集體決策較個人決策具有更多的冒險性，因為：失去個性化；領(lǐng)導者的作用；社會比較。有事集體決策中還存在著“保守轉(zhuǎn)移”的傾向。分析X理論和Y理論對人性的看法，并聯(lián)系實際評價這兩種理論在企業(yè)運作中的作用。答：X理論：人的本性是不誠實的、懶惰的、愚蠢的和不負責任的。普通人天生就好逸惡勞，逃避責任，寧肯接受別人的命令。管理者必須加以強制、命令、懲罰或威脅，才能使員工為達到組織目標而努力工作。Y理論：人的本性是勤奮的、積極的、主動的和勇于承擔責任的。人的本性并不是厭惡工作，而是看作與休息、娛樂一樣自然。人是有自我滿足和自我實現(xiàn)需要的，只要創(chuàng)造一定的工作條件，他們就會主動的干好工作。X理論和Y理論是統(tǒng)一價值杠桿上的兩個不同終端。我們從兩者之中可以看出，不管你怎樣看待員工，對員工提出目標并進行管理是完全必要的，既要尊重員工，誘導他們自覺地工作，又要制訂科學嚴謹?shù)墓芾碇贫龋瑢T工進行一定的紀律約束。在這個價值杠桿上，左端是X理論式管理，而右端是Y理論式管理，管理的標點應根據(jù)員工素質(zhì)、公司管理基礎(chǔ)和工作特點等條件靈活機動地進行滑動。在員工素質(zhì)比較差、公司管理基礎(chǔ)比較薄弱、生產(chǎn)力低下的公司，管理標點應該滑向左端，反之應向右端滑動。優(yōu)秀的管理者應該根據(jù)企業(yè)的實際狀況和員工的素質(zhì)特點，善于運用這個杠桿，講究管理藝術(shù)，將員工管理維持在一個高水平上?！豆芾韺W》模擬卷C一、單項選擇題被稱為“科學管理之父”的管理學家是：（C）?法約爾?韋伯下列選項中，哪一項不是梅奧的人際關(guān)系學說的主要內(nèi)容：（D），更重要的具有社會和心理方面的要求；，應通過增強職工的滿意度，建立和諧的人際關(guān)系來提高生產(chǎn)效率；，往往存在非正式組織；，集中精力與“例外”或重大問題的處理。管理控制工作的一般程序是：（A）、分析差異產(chǎn)生原因、采取矯正措施 、分析差異產(chǎn)生原因、建立控制標準 、采取矯正措施、分析差異產(chǎn)生原因 、采取矯正措施、建立控制標準頭腦風暴法是一種產(chǎn)生新思想、擬定被選方案的方法。在運用頭腦風暴法時,人們在發(fā)言過程中必須遵守以下原則,除了：（D）統(tǒng)計分析表明，“關(guān)鍵的事總是少數(shù)，一般的事常是多數(shù)”，這意味著控制工作最應重視：（A），強調(diào)例外、及時和適度。、精確和具體“每一位職工只能接受一位上級的指揮”，這句話體現(xiàn)了：（B）我們經(jīng)常所說的“1+1〉2”，反映了管理學中的哪項原理：（D）當代管理機構(gòu)變革的一大趨勢是：（B） 在組織規(guī)模一定的條件下，管理層次越少，其管理幅度就會：（A）選聘管理者主要包括填寫（1）填寫申請表、（2）初步面談、（3）測驗、（4）體檢、（5）錄用面試、（6）上級主管批準等工作，它們之間的邏輯順序：（B）A.（1）—（2）—（3）—（5）—（4）—（6）B.（2）—（1）—（3）—（5）—（4）—（6）C.（1）—（2）—（3）—（5）—（6）—（4）D.（2）—（3）—（1）—（5）—（6）—（4）二、簡答題簡述管理幅度與管理層次的關(guān)系。在組織規(guī)模既定的情況下，管理幅度與管理層次呈反比。管理幅度決定管理層次。在進行組織設(shè)計時，應先確定管理幅度而不是管理層次。什么是扁平式結(jié)構(gòu)與直式結(jié)構(gòu)，它們各自有哪些優(yōu)缺點？扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)——扁平化組織：管理層次少，而管理幅度大的結(jié)構(gòu) 優(yōu)點：信息傳遞快、失真少。下屬積極性高缺點：不利于對下屬的有效指導和監(jiān)督；信息輕重不清，加重溝通困難 錐型結(jié)構(gòu)形態(tài)——直式組織：管理幅度小而管理層次多的結(jié)構(gòu) 優(yōu)點：對下屬提供詳盡的指導和監(jiān)督；有利于管理溝通 缺點：信息傳遞慢、失真多；下屬積極性低什么是矩陣結(jié)構(gòu)？它的優(yōu)缺點有哪些？在最高管理者領(lǐng)導下，既有按職能部門劃分的垂直管理系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品（項目）劃分的橫向管理系統(tǒng)，形成一種縱橫交錯的矩陣結(jié)構(gòu)形式。特點：雙重機構(gòu)，雙重領(lǐng)導優(yōu)點：有利于各部門之間的溝通、組織結(jié)構(gòu)、有利于任務的完成、有較好的適應性缺點：雙重結(jié)構(gòu)易產(chǎn)生責任不清、資源不易配置、臨時觀點等簡述管理中人性理論的X理論和Y理論。X理論：人的本性是不誠實的、懶惰的、愚蠢的和不負責任的。普通人天生就好逸惡勞，逃避責任，寧肯接受別人的命令。管理者必須加以強制、命令、懲罰或威脅，才能使員工為達到組織目標而努力工作。Y理論：人的本性是勤奮的、積極的、主動的和勇于承擔責任的。人的本性并不是厭惡工作，而是看作與休息、娛樂一樣自然。人是有自我滿足和自我實現(xiàn)需要的，只要創(chuàng)造一定的工作條件，他們就會主動的干好工作。虛擬組織有哪些特點？（1）獨立聯(lián)盟，無形無界（2）目標單一，優(yōu)勢互補（3）柔性組合，快速反應（4）組織分散，結(jié)構(gòu)扁平（5）文化整合，相互信賴三、論述題分析內(nèi)部招聘和外部招聘在企業(yè)管理中的優(yōu)點和不足。內(nèi)部提升的優(yōu)點：有利于鼓舞士氣，提高工作熱情，調(diào)動組織成員的積極性；有利于吸引外部人才；有利于保證選聘工作的正確性；有利于受聘者較快的開展工作；可使組織對其成員的培訓投資獲得回報。缺點：引起同事的不滿；可能造成近親繁殖的現(xiàn)象；可能造成被提升者不能勝任工作。（彼得原理）外部招聘的優(yōu)點：被招聘人員具有外來優(yōu)勢；有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系；能夠為組織帶來新鮮空氣；可能招聘到一流的管理人才。缺點：外聘管理者不熟悉組織內(nèi)部情況；組織對應聘者情況不能深入了解；外部選聘會打擊內(nèi)部員工。簡述效率、效果和效益之間的聯(lián)系和區(qū)別。（1）效果：效果指人們在社會實踐活動中通過某種行為、力量、方式或因素而產(chǎn)生的結(jié)果，它強調(diào)這種結(jié)果符合目的性的程度。（2）效率：效率是指單位時間內(nèi)所取得的成果的數(shù)量，或者說某一特定系統(tǒng)所消耗的能量（或資源）與所收效果的比率。效率=效果/能源（資源）損耗（3）效益：效益是有效產(chǎn)生與投入之間的比例關(guān)系。是指效果與利益，表現(xiàn)為在社會實踐活動中某一特定系統(tǒng)實際產(chǎn)生的有益效果，又可以分為經(jīng)濟效益和社會效益。效果好與不好的標準：是否符合活動主體的目的。效率高與不高的標準：不僅看是否達到目的，還要看在達到目的的過程中所消耗的資源（物化勞動和活勞動）。效益好與不好的標準：不僅從活動主體角度，還要從他人、集體、社會、長遠的角度。不僅看是否達到目的，還要看目標是否正確。目標正確，效率越高則效益越好，目標錯誤，效率越高，則效益越差。